ont في
تأليف
البروفيسور ريتشارد ه . هال
da y
سعيد بن حمد الهاجرى . >
راجع الترجمة
a إبراهيم بن عبدالله المنيف
بسم الله الرحمن الرحيم
هياكلها, عملياتها. ومخرجاتها
تأليف
البروفيسور ريتشارد ه . هال
5
ترجمه
د. سعيد بن حمد الهاجرى
راجع الترجمة
د. إبراهيم بن عبدالله المنيف
[tyy ۰۰۱م
(ج) معهد الإدارة العامة ٤١١ ١ه
فهرسة مكتبة الملك فهد الوطنية أثناء النشر
هال» ريتشارد ه .
المنظمات: هياكلهاء عملياتها ومخرجاتها / ترجمة سعيد الهاجرى
aw ۲۳,۵۹ × ۱,۵ «ga Vet
Ve —4 ray ود تا
-١ المنظمات الدولية تنظيم وإدارة أ- الهاجري» سعيد (مترجم)
ب -العنوان
ديو ي £۹ TOA
53 / Vo
۲١/۰۷۷١ : رقم الإيداع
RAVE O > Bay
هذه ترجمة لكتاب :
ORGANIZATIONS
Structures, Processes,
and Outcomes
RICHARD H. HALL
Distinguished Service Professor
State University of New York Albany
© 191. 1987. 1982, 1977. 1972 by Prentice Hall. Inc
\ Dn ision of Simon & Schuster
Poylewood Clills. New Jersey (17632
55
SA
۷١
vr
Vo
هم
۹٤
11۰
Vs
\\o
11¥
YT
YES
\vr
الجزء الأول : طبيعة المنظمات Be AIE 1 1 E
الفصل الأول - نتائج المنظمات ... .
| - لماذا دراسة المنظمات؟ ..
- المنظمات والفرد .....
- المنظمات والمجتمع ...
- المخرجات الاجتماعية ' .=
- المنظمات والتغير الاجتماعي .. ا
- المنظمات عبر المجتمعات : الشركات متعددة
الجنسيات ...... 5
- لماذا دوا المنظمات؟ ' ١
- الخلاصة والاستنتاجات 55586
الفصل الثانى - طبيعة وأنواع المنظمات .
is تعريفات من الماضي 0
5 هل المنظمات واقع $
- نماذج المنظمات ... ...
- المنظمات التطوعية ... .
- الخلاصة والاستنتاجات
ey
الجزء الثاني : الهيكل التنظيمي ..
الفصل الثالث - الهيكل التنظيمي : الأشكال والمخرجات
- التعقيد ......, :
- العلاقات الهيكلية الرسمية .
- المركزية ................
- الخلاصة والاستنتاجات .
المحتويات الصفحه
PS! ١ esse See ام
- العوامل المحيطة ... .... | ray
۳۰ -Eai da 5
- شرح الهيكل التنظيمي . rer
5 الخلاصة والاستنتاجات ... 245"
الجزء الثالث: التركيب التنظيمي . Yev
a ا ee on a
RE f et eae تامظنملا طبيعة القوة في
- علاقات القوة الأفقية . N SEIS
- نظرة حول القوة فى المنظمات 59 | Vr
vA. fos years في المنظمات التطوعية 5 /
- قوة من هم فى أسفل الهرم (القوة السفلية) .. 0 ]|| TAY)
- الخلاصة والاستنتاجات ... ... .. oo, | 4م"
|
الفصل السادس - الصراع ومخرجات اخرى للقوة O if aeai
- مخرجات علاقات القوة . 1
vay 5 . الصراع -
- المخرجات الامتماعية للقوة ... rey
- الخلاصة والاستنتاجات . hee
المنظمات: هياكلهاءعملياتها. ومخرجاتها
T Nie
¥¢o
TEA
Yoj
For
Pay
TN
PN
TYE
FA.
A
FAE
e
٤٠٦
€\\
AT
لدف
ENN
23
- ما هي القيادة ؟ ....... :+
- مخرجات القيادة بالنسبة للمنظمات
0 القيادة Gå المنظمات التطوعية :
- الخلاصة والاستنتاجات ...
الفصل الثامن - صنع القرار ١
- القرارات الإستراتيجية ...
- عملية صنع القرار .......
5 الخلاصة والاستنتاجات .
الفصل التاسع - الاتصال .
- أهمية الاتصال .
- عوامل فردية .
- عوامل تنظيمية .
- الاتصالات الأفقية ..
- مشاكل الاتصال . l
- الاتصال من خارج المنظمة .
- الخلاصة والاستنتاجات .
a eat ا
طبيعة التغير een
5 - الخلاصة والاستنتاجات
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الجزء الرابع: البيتات التفظيهية و fo)
اسل yas عضو البيئة التنظيمية tor MEE Oe sepa
- نتائج ب بعض BJA ............ ...ا foo
- الأبعاد البيئية 17-98 eae 455
tvy n الأبعاد التحليلية -
AY A Se Sek
ENE ee er على اة Zig كين
- الس وار هك 00 0 1 051311101001 ENA
الفصل الثانى عشر- العلاقات بين المنظمات ............ 4۸۹
- العلاقات البينية (الأشكال والمستويات) E J oien
- إطار عملي لتحليل العلاقات بين المنظمات م | A
- العلاقات بين المنظمات في القطاع الخاص ht | amis
- مخرجات العلاقات بين المنظمات ot ......... veces,
- الخلاصة والاستنتاجات ... ... ... ......... oo.
الجزء الخامس: الفاعلية التنظيمية والنظرية التنظيمية ... د
الفصل الثالث عشر- الفاعلية التنظيمية ... ... ... ... ... 200
- توطئة باتجاه الفاعلية ... ... ... ... ... ...... ... ۱ه
oh أبس be سروك EASTER 4
- الأهداف والفاعلية .. ES ا avy
- النموذج المتناقض . 5 FS sete
- الخلاصة والاستنتاجات . 0[ 11111101 119
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الرابع عشر- النظرية التنظيمية ... و
- نموذج البيئة السكانية E ا 1
- نموذج اعتماد الموارد واو
- نموذج الرشد - الاحتمالية AA A
- نموذج تكلفة التحويل ...... ا
- نموذج المؤسسة الاجتماعية .
- الخلاصة والاستنتاجات .
“YA
SYA
éo
14۹
“ovy
المنظمات: هياكنهاءعملياتهاء ومخرجاتها
المقدمة
ald Sigh Gd اال taj ولا tilly للف J كل
متكرر وأجبتهم بإجابات متعددة؛ فمنذ نشر الطبعة الرابعة» سنحت لي فرصة
لأزور وأدرس في جمهورية الصين الشعبية في عامي (eS AAT) و
(a) AAY) وأشاهد منظمات هناك» كما أمضيت صيفا في جامعة إنجلترا
الجديدة بمديئة أرمايديل وجامعة جنوب ويلز الجديدة باسترالياء وأجريت
مناقشات مكثفة مع ستيورات كليق حول الثقافات المحلية والمنظمات. كما
زار ديفيد هكسون مدينة ألباني مرتين خلال السنتين الماضيتين»ء وقد اكتش فنا
اختلافات ثقافية أثناء تلك الزيارات. هذه الخبرات ساهمت بشكل كبير في
اطلاعي على كيفية تأثير أو عدم تأثير الثقافات المحلية على ما يحدث في
المنظمات. وهذا الاطلاع أتمنى أن يكون واضحا في كثير من التفسيرات
الواردة في هذا المؤلف.
لقد كانت هناك تغيرات جذرية في الأحداث العالمية وخصوصا في أوربا
الشرقيةء وعلى الرغم من تطرقنا لجوانب ALM في هذه الأحداث هنا فإنه
يجب أن يكون معروفا أن الحقائق القديمة عن المنظمات وبيئاتها قد لا تكون
لها صلة dats بالمنظمات المعاصرة. (لقد ازدادت التعقيدات المعرفية
لول إلى ماهؤ:مؤكد من (taae
هناك أيضا تغيرات جوهرية في عالم التنظير التنظيمي ذاته» والتغير
الجوهري ألوحيد هو الإدراك المتزايد بأن فهمنا للظاهرة التنظيمية سوف
يتطور فقط عندما نستخدم النظرية التوافقية. فأكثر المنادين بمواقف نظرية
محددة ينادون GY! وبشكل علني بضرورة استخدام مداخلهم بجانب مداخل
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها (oJ
52
المقدمه
نظرية أخرى. ويبدو أن علماء الاجتماع يتقدمون على زملائنا في علم النفس
SG aN le حت Gls ورون Sy BS ضف eel إلا أن عد ةا
يبدو نشاط غير مجد عند مناقشة ظاهرة متشعبة ومعقدة» تشمل التغيرات
الأخرى وتزايد الاهتمام بالاختلافات الثقافية ومخرجات المنظمات ومخرجات
الارتباطات التنظيمية المتبادلة بالنسبة للحكومة.
ماذا تعني هذه التغيرات بالنسبة لهذا الكتاب؟ هناك فصلان جديدانء أحد
هذين الفصلين الجديدين يناقش موضوع صناعة القرارء الذي كان مندمجا في
فصل القيادة بالطبعات السابقة. وقد أقنعني طلابي بأهمية وجود مثل هذا
الفصلء ويناقش الفصل الآخر موضوع الصراع» وقد عاتبني صديقي وزميلي
John P. Clark على حذفي لهذا الموضوع من عنوان Jail في الطبعة
الرابعة. وفي هذه الطبعة هناك فصل كامل خصص لهذا g pa gall تغيرات
أخرى تتضح في كل فصل لتعكس التطورات في البحوث والنظريات.
LS, في الطبعات السابقةء فإن المنهج المتبع منهج اجتماعي واستقرائي.
وقد حاولت أن أتبين أين تقف النظرية التنظيمية في أواسط التسعينات»›
التزاماتي الفكرية موثقة في المراجع المذيلة بهذا الكتاب. وأود أن أشكر
السيدة نانسي روبرت من دار برنتايس للنشر على تشجيعها والسيدة اليزابيب
بيست على مساعدتها في المراجعة؛ وكما في الطبعات السابقة قدمت إيلين
بليجرينو خبراتها بالنسبة للمراجع وأشياء أخرى وفي كل الأحوال أعطتتني
شيري الحب والدعم المستمرين.
ريتشارد هال
جامعة نيو يورك الحكومية
الجزء الأول
طبيعة المنظمات
الفصل الأول : ننائج المنظمات
الفصل الثانى : طبيعة وأنواع المنظمات
القصل الأول
ننائج المنظمات
- لماذا دراسة المنظمات؟
= اليتظياك فرق `
- المنظمات والمجتمع
- المخرجات الاجتماعية
- المنظمات والتغير الاجتماعي
- المنظمات عبر المجتمعات : الشركات متعددة الجنسية
- لماذا دراسة المنظمات؟
- الخلاصة والاستنتاجات
لماذا دراسة المنظمات ؟
هناك إجابتان لهذا السؤال. الإجابة الأولى واضحة وهي أن المنظمات
تحيط بنا فنحن عادة نولد فيها ونموت فيها ومجال حياتنا بين الولادة والممات
مملوء بالمنظمات» إنه من الصعب Lap التخلص من المنظمات فهي كقضاء
الموت أو الضريبة.
تمرين بسيط سيوضح مدى تأثير المنظمات في حياتناء ببساطة فكر في
جميع النشاطات التي تقوم بها خلال اليوم» ما هو الذي لا يتأثر بمنظمة
بطريق أو بآخر من تلك النشاطات؟ إذا كنت تقرأ هذا الكتاب بنفسك؛ فقد يبدو
ذلك شيء فرديء ولكن على «US هذا أعد وطبع بواسطة منظمات. والحقيقة
أنك ريما تقرأه بناء على نوع من المتطلبات التنظيمية؛ فأنا كتبت الكتاب في
بيئة تنظيمية. وتذوقنا للطعام والشراب والكمية التي نستهلكها تتأثر بمنظمات
التسويق. إن المنتجات التي نتعامل معهاء كالسيارات؛ الطاولات وغيرها
صنعت في أماكن تنظيمية» وكذلك الخدمات التي نعتمد عليهاء كالشرطة
والبنوك» أو التأمين كلها خدمات تنظيمية. نحن نعمل في منظمات» نشاطاتنا
الاستجمامية تقليدياً تتم بشكل تنظيمي. كل قصة أو حادثة تقريباً في الصحف
اليومية تصف أو تتحدث عن نشاطات منظمات - جنرال موتورزء مككقب
التحقيقات الفيدرالية الأمريكية» سان فرانسسكو فورتي ناينرز- أو ردة فعلى
منظمات لأفعال أفرادء كردة فعل قسم الحرائق لأحد متعمدي حرق المبانى
... أو أحد المستشفيات لأحد مرضى نقص المناعة.
المنظماتء هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
نتانج المنظمات الفضل الاول
أعظم التحولات الاجتماعية في التاريخ حدثت على أساس تنظيمي.
الإمبراطورية الرومانيةء انتشار المسيحية؛ ظهور وتطور الرأسمالية
والاشتراكية» والتغيرات الحالية في الرأسمالية والاشتراكية تتم وتتحقق من
خلال تنظيمات. نفايات ال (توكسك) السامةء الطاقة الذرية:؛ الإرهابء.
البطالةء الإجهاض» وكل الأحداث التي يواجهها المجتمع الحديث لا يمكن أن
تفهم بدون الأخذ في الاعتبار فهم ملابساتها التنظيمية.
نين من SES أن has اتات لفن کیا tafea y sll
مجرد تمرين أكاديمي» فالمنظمات يتم تحليلها باستمرار من وجهات نظر
مختلفة. فسوق الأسهم يعتبر تحليلاً تنظيميا مستمرا. فالمستثمرون يقيمون
عمل الشركات التجارية باستمرار ويشترون ويبيعون الأسهم بناء على ذلك.
وكشكل آخر من أشكال التحليل التنظيمي هذا ليس كالعلوم الطبيعيةء بالتأكيد.
فلو أتيحت لنا الفرصة للاختيار بين تنظيمين محتملين» فنحن نقوم بتحليل
تنظيمي» WY نحاول أن نحدد أو نقرر ما هو مكان العمل الأنسب لناء عندما
نصوت لمنصب رئيس الولايات المتحدة الأمريكية» فإن ذلك تقويم لتنظيم إلى
حد مدهش. فهناك تنظيم كبير ald بترتيب الحملة ARDY! ونحن نخمن أي
نوع من التنظيم ذلك الذي سوف يأتي به الشخص المنتىخ ب إلى مكتب
الرئاسة.
ويحدث التحليل التنظيمي في مستويات أخرى. فالإدارة التنظيمية تقوم
بتقييم حالة المنظمة؛ منظمات نقابات العمال نفسها تحلل عمليات الشركات
a) المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الأول نتائج المنظمات
التي يتعاملون معها. وكعملاء أو مستهلكين نقوم بتقييم نوعية المحلات
ومنتجاتها. فعندما اشتري زوجا من الزلاجات» فإنني أفضل أن أكون متأكدا
إلى حد ما أن المصنع يتمتع بسمعة طيبة Lad يتعلق بنوعية منتوجاته
وإمكانية بقائة في نفس المجال. كما أرغب أن أعرف أن محل بيع الزلاجات
يستطيع أن يتحمل أي مشكلة قد تحدث Lad بعدء ويكون الاهتمام الشخصي
أكبر عندما نريد أن نختار منظمة كمستشفى.
هارت وسكوت dayo) ص )١5١ أشارا إلى أن أي شئ إيجابي
للإنسانية يمكن إنجازه فقط من خلال المنظمات الحديثة. كما أن العكس
صحيح» ما دام أن المنظمات تفرق» تلوث» توقد الحروب. وهذا يعيدنا إلى
إجابة الجزئية الثانية للسؤال الذي طرحناه عند بداية هذا الفصل» المنظمات
لها مخرجات.
في هذا الفصل سوف نحلل مخرجات المنظمات بالنسبة للأفرادء cr si
من الأفرادء للمجتمعات المحليةء وللمجتمع ككل. والتحليل خلال هذا LSI
سوف يعتمد على بحوث أجريت على المنظمات وشروحات تلك البحوث.
كما يعتمد التحليل أيضا على تحليل تنظيري نشأ على مدى الأعوام الماضية.
المنظمات والفرد:
إن أهمية المنظمات بالنسبة للأفراد تكمن في أن كل ما نقوم به من عمل
يتم في منظمات. جدول )١-١( يبين مهن الأشخاص الموظفين في الولايات
المنظمات؛ هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
نتانج المنظمات الفصل الأول
المتحدة الأمريكية عام (a) IA.) . وكما يلاحظ أن كلا من المهن الزراعية
والمهن المنزلية الخاصة تشكل نسبة قليلة من مجموع قوة العمالة. تلك
الأشكال من الأعمال ليست تنظيمية.
i : ) | المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الأول نتانج المنظمات
جدول )١-١(
مهن الأشخاص الموظفين بالعرق والجنس في الولايات المتحدة عام ۹۸۰١م
النسبة
a | مس | ب
CSA KE
|
الأشخاص الموظفون J من )١5( سنة فما فوق:
التخصمات الإدارية والمهية
مهن الإدارة السفيذية, الإدارة العامة إدارة الأعمال
سود
KII CES
اال اعات لهي ل KES
سال aoa الات اي co
i
KES r,s.
a er
ESI ES KE ET
‘wir
المهن الإدارية المساندة: با في ذلك الكتبة VE OVV tt. | IS ABI PAA
er)
|ام OOo
ee
مهن الخدمات» عدا مهن الحماية والمهن المزلية
Jusi الزراعة: والغابات. والأسماك
اسل سيت ید eRe hy
المشغلون والحانكون والعمال
Peer [eee]
eflet
elelee ER
ae Pos
err | vrev anr
مشغلو الآلات ومجمعو خطط الإنتاج والمفتشون
أعمال المواصلات ونقل المواد
المناولون والمنظفون والمساعدون والجهزون والعمال
2
”
Peis [reaver | ern |
النساء لوطت في سن TP | 1,1? [a0
التخصصات الإدارية رالمهتية
مهن الإدارة التتقيذية. الإدارة العامة إدارة الأعمال. | revany
اعمال العصصات لیف m O
‘ue
’
carr |
=
المنظمات؛ هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها ١
نتانج المنظمات الفصل الاول
النسبه
مس | Ta ا
IEE
EAA
EE re
AIE 5
الأشغال المزلية الخاصة errant
مهن الخدمات عدا مهن الحماية والمهن
أعمال المساندة الإدارية. المبيعات: الفنية
1 Yy Asr
أعمال Sans والغابات. والأسماك
Jusi المنتجات الدفيقة: والحرفية
رالإصلاح
المشغلوت والحاتكون Judiy
مشغلو الآلات ومجمعو خطط الإنتاج
والمفيشون
أعمال المواصلات ونقل المواد
المناولون والمنظفون والمساعدون وانجهزون
والعمال
"0
F Usa tev
المصدر:
إحصاء السكان لعام ١1/٠١ مجلد )١( : خصائص المجتمع؛ Jail (ج ): خصائص
اجتماعية واقتصادية عامة (واشنطون : دس الو GLY المتحدة. وزارة التجارة. مكتب
مطبعة الحكومة الأمريكية): ضض. (EX)
y ) | المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الأول نتائج المنظمات
)۲-۱( جدول ١
الصناعة وطبقة العمال من الأشخاص الموظفين بالعرق والجنس
م١۹۸۰ في الولايات المتحدة عام
النسبة
i
tv
مجموع سو مجموع
الأعمال الزراعية وأعمال الغابات.
وأعمال صيد الأسماك
| “يمه fewa] اجيم |
a ata وتا
EES ES TT
Yet
S
> A
at
النقل. الاتصالات والخدمات العامة
0
ATV TAP taa -AVY
الأخرى
=
-
IEE
SS ET
ES e
AAD
الأخرى
ا 3 ra
التمويل والتأمين والعقار
خدمات الأعمال التجارية والأعطال
v
w g
ra EN e
<i s
نتائج المنظمات الفصل الأول
t
HE
f
Í
الإدارة العامة ASPT ABA
فة العمال
الأشخاص الموظفون في سن )١5(
Atty tye ANUP foe
TRE
RIES
C
3
i
ESIE
العمال لراتب والدفع الخاص
الحكومة الفيدرالية
قو الولايات المنحدة
ظفو الحكومة امحليون
الموظفون ذاتيا
PV, ° .
Fite sat
€
E 3
ع | اع اي
Atar ASA
3
APS AP
0 0
5
-
“i > v
> 4 t
Ki "e Saa
- <
“
العاملون في العائلة من أفرادها
العمويل والتأمين والعقار
خدمات الأعمال التجارية والأعطال
Vasa daa
كنا
w
جا
kh
اب
<
`
” 4
و«
a
1,4
٤ ) | المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
خدمات الاستجمام والتسلية
المهنبة والخدمات ذات العلاقة
الإدارة العامة
التساء الموظفات في سن )١5( فما
فوق
الأعمال الزراعية وأعمال الغابات.
111
3
وآعمال صيد الأسماك
الفصل الأول
ايض | آمود
Fi | +?
يكل | EEA
WE |. Vt
-T 57 |
0
Neale ise o
'
Wt V1,
vs r
, .
ar م
0 :
s 2۴
0 0
يي 98
A =
4“ 4%
٠. 0
0
f
|
|
1
اسود
Ayers
AARAL]
ay “4
Ttar
1,12,
| P IPT TSA
Pag rT
PAESANI
AALALA]
av Ass
1.۹
تابع جدول (V1)
النسية
tPA ves
a VAS aay
yra ioa
PS VAP PAA
٠. 0
11١ VAa
. ٠.
١٠مل
٠ '
۱, AA
0 0
| P AY var
P:
Í
f AETIA Ld
| aman
i ,
rra,
wrr
الحجيم (المناجم)
الإنشاءات
في الزراعة yaya.
النساء الموظفات في سن )١١( فما فوق
4,1,2
ll
العاملات بالراتب والدفع AH لحا اكرام
العاملات قي الحكومة الفيدرالية
عاملات الولاية AARET
عاملات الحكومة الحلية ETETE
العاملات الموظقات ذاتيا
في الزراعة
العاملات قي العائلة من أفرادها Tat Ate
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
نتانج المنظمات لفصل الأول
إلا أن المهن الأخرى مهن تنظيمية؛ حتى تلك المهن التي يمارسها أناس
متخصصون فإنهم موظفون تتظيميون (ad IAT Ja) ويمكن توضيح تلك
النقطة من خلال الجدول(7-١) حيث يستعرض الجدول الصناعة والطبقفة
العماليةء القطاعات الصناعية التي يتمركز أو يتركز أو يكثر فيها التوظفيف
تتكون من منظمات؛ والشيء نفسه يمكن ملاحظته عندما تأخذ الطبقة العمالية
بعين الاعتبار» MS من التوظيف العام والخاص توظيف تنظيمي.
الأنماط الاجتماعية يمكن النظر إليها من منظور آخرء دانت ca GAY)
ص (PAY يشير إلى أن الخدمات والمصالح (المنافع) التي كانت تتم عن
طريق ممارسين أو (حرفيين) أو منظمات صغيرة أصبحت الآن تتم بواسطة
منظمات كبيرة ولها فروع كبيرة؛ وبينما هنالك ميول واضحة إلى أن معظم
الأعمال (أو الأشياء) تتم في منظمات كبيرة: إلا أن قرانوفيتر (AA)
يحذر من مغبة التركيز على المنظمات الكبيرة؛ ذلك )76٠0( SY تقريبا من
قوة العمل في القطاع الخاص موظفون في شركات لا يتجاوز عدد عمالها
)٠٠٠١( موظف. وحسب Gls gles قرانوفيتر فإن مبيعات الجملةء والقطاعي
وصناعة الخدمات هي منظمات صغيرة JS وضو ح» ريتزر )144 (a) يعتقد
أن جوهر الاقتصاد الأمريكي الحقيقي يتحول من الشركات الكبيرة إلى
الصغيرة. وقد كتب أن أكبر مجموعة شركات فورشن الخمسمائة سرحت
أكثر من (T) ملايين عامل ما بين عام (e) AAY - ۱۹۸٠١( وخلال الفترة
نفسهاء فإن شركات لا يتجاوز ane العمال فيها )٠٠١( موظ_ف استحدثت
(VY) مليون وظيفة جديدة. وبينما تلك المنظمات الصغيرة ناجحة؛ إلا أنها
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الأول نتائج المنظمات
تميل ميلا قويا إلى أن توسع من حجمها لتصبح أكبر وأكبر من خلال
التطوير أو الاندماج مع شركات أخرى صغيرة.
مصير الفرد في التنظيم موضوع نقاش وجدل ساخن» عديد من التحليلات
في YI الأخيرة ركزت على اختيار وفحص ردة فعل الأشخاص لظروف
حياتهم كموظفين في المنظمات (تيركل ad AVE روسو ۱۹۷۳م ء ارنووتز
۳ ام» العمل في أمريكا cal AYY هال 1/85 ١م) هذه التحاليل اتفقت على
أن العمل الروتيني المتكررء والعديم المعني (Dul يقود بدرجة كبيرة إلى
الاغتراب أي اغتراب الأفراد عن أنفسهم وعن الطبيعة التي جبل الإنسان
عليها.
وعما إذا كان المديرون التنظيميون يرغبون في جعل العمل روتينيا حتى
يتسنى لهم السيطرة وضبط سلوك العاملين أم لاء فإن ذلك موضوع نقاش
مستمر وكبير» وذلك ما سنتعرض له في فصول قادمة. ليس هناك ما يثبت»
على كل حال» أن العمل في مجتمعات ما قبل التنظيم كان لايقود للاغتراب.
الزراعة بغرض الاكتفاء الذاتي Aull) والبحية»عة لكام ‘ag Cu cal
سمات المجتمع الواعي. التخيلات الرومانسية لما قبل النظام التتظيمي نست
أن الناس تكافح لدرجة الموت» وكانت تمر بأجواء تلجية لدرجة الموت.
وبعض الناس كانوا عبيدا. العصور الصناعية القديمةء بما فيها من أجور
متدنية» تشغيل للأطفال وغياب للحماية المحصنة؛ كانت أيضا اغترابية؛ لكنها
كانت اغترابية بالمفهوم الماركسي لا بالمفهوم النفسي الاجتماعي الذي يعيش
فيه العمال اليوم في الأعمال الروتينية.
المنظمات»› هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها | l yy
نتائج المنظمات الفصل الأول
تشير الدراسات التي تهتم بردود أفعال الإنسان لعمله إلى أن الأعمال التي
توفر le gi من التحديء إمكانية التقدم» واستعمال القدرات الإبداعية أنها
أعمال ممتعة ومستنيرة أيضا. إن الطريقة التي يتفاعل بها الناس مع أعمالهم
تنبع من توقعاتهم الذاتية ومن خصائص المنظمات (لورش ومورس
4 ام). وعلى الرغم من أننا سنناقش الخصائص التنظيمية بشيء من
الإسهاب في وقت لاحق» فإنه يجب أن ننبه هنا إلى أن هناك حدودا
للاختلافات الممكنة بين الخصائص التنظيمية؛ وذلك نظرا للعوائق التي يمليها
حجم المنظمة والتقنية المستخدمة؛ أحوال السوق» وكذلك بعض العوامل
البيئية» فليس بالإمكان أن تتغير المنظمات ببساطة لتصبح أماكن عمل
هناك جانب آخر فيما يتعلق بالعمل في المنظمات؛ ففي دراسة مهمة وجد
كوهن (171١م) اتجاهاً منتظما بنسبة صغيرة لدى التاس العاملين في
منظمات أكثر بيروقراطية بأنهم مرنون فكرياء وأكثر انفتاحا للخبرات
الجديدةء وأكثر توجيها ذاتيا من أولئك العاملين في منظمات غير
بيروقراطية. ويعتقد كوهن وسكولر ٠ VAVA) 1187م) أن طبيعة مهن
الناس تؤثر وتتأثر بوظائفهم النفسية. فبالنسبة للعمل في أجواء ALI Sy ar
يعزو كوهن نتائج دراسته إلى أن المنظمات البيروقراطية في الحقيقة تتطلب
من قوة العمل فيها أن يكونوا على درجة جيدة من التعليم وتوفر حماية مهنية
أكثرء مرتبات عالية؛ وعملا صعبا أو معقدا. ويستفاد من تلك الدراسات أن
العمل في المنظمات ليس بالضرورة أن يكون قاتلا الفرد. وفي الواقع
(a) المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الأول نتائج المنظمات
يحتمل أن يكون نفس العمل بالضبط في بعض المنظمات يتطلب إبداعا أكثر
ومرونة عنه في بعض المنظمات الأخرى. عمل السكرتير أو Hab gall
التنفيذي ممكن أن يكون فيه نوعا من التحدي وإمكانية التقدم في أحد
المنظمات وليس في منظمة أخرى. وبعض الأعمال تكون فيها الخصوصية
السلوكية عالية جداء بينما البعض الآخر لا توجد بها نفس الصفة. pul)
لقان اود وهنا لضا الس سن Aga وق ر Ly tags عفنا
تتفاعل مع العوامل الذاتية للإنسان العامل .
نحن لا نعمل فقط في منظمات» بل نحتك بها بشكل مكثف كزبائن
ce Dee y فنشوء منظمات العناية بالعملاء والزبائن دليل على أن أولئك oe
يأتون إلى المنظمات للاستفادة من منتجاتها وخدماتها ليسوا راضين تمام
الرضا عما يحصلون عليه من سلع أو خدمات. منظمات الاهتمام بالعملاء
والمستهلكين» طبعاء ما هي _ تقريبا _ إلا منظمات كغيرها من المنظمات
الأخرى التي لا تهتم بالعملاء والمستهلكين.
في دراسة لكاتز وآخرين (av 4V0) سلط الضوء على ردة فعل الناس
تجاه تعاملهم مع المنظمات» ففي دراسة مسحية عن ردة فعل الناس تجاه
تعاملهم مع الأجهزة الحكومية المهتمة بالتوظيفء والتدريبء وتعويض
العمال» تعويض عدم التوظيف» وخدمات الرعاية الاجتماعية» والمستشفيات
Glas, العلاج وخدمات التقاعدء وجد أن الغالبية العظمى من المتعاملين مع
تلك الأجهزة كانوا راضين عن الخدمات والمعاملة التي يحصلون عليها من
تلك الأجهزة. لذلك فإن إشاعة السخط من النظام في هذا المجال تبدو
أسطورةء لأن الانطباع العام والسائد عن التعامل مع المنظمات البيروقراطية
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها (J
نتائج المنظمات الفصل الأول
الحكومية تتعارض مع المعلومات المتوفرة عن طريق المسح الذي تم في
الدراسة السابقة. وعموماً لا يعني كون معظم الناس راضين أن تلك
المنظمات تعمل بأقصى فاعلية ممكنة؛ فقد لاحظ كاتز ورفاقه أن : لأغلبية
من العملاء الراضين يتركون مجالاً لا بأس به لأقلية غير راضية. حتى أن
نسبة (Yo) من الرضا ممكن أن تكون منخفضة بالنسبة لبعض البرامج في
حين أن نسبة )+4( أو أكثر هي نسبة مطلوبة وممكنة. ففي مجتمع يتكون
من )۲٠١( مليون؛ فإن نسبة صغيرة من ذلك المجتمع تعتبر بطبيعة الال
ركنا (Vo va) Leh
وفي دراسة مشابهة لنفس الظاهرة: هذه المرة مع الأحداث الذين كان لهم
احتكاك مع نظام الأحداث القضائي» قيوردانو (a) AVE) وجد بعض الشعور
أقل من درجة الغضب الشديد ضد الإخصائيين الموظفين في بيوت الأحداثء
ويبدو واضحاً في هذا المجتمع الخاصء والذي يعتقد أنه يمر بمعاملة غير
سارة مع تلك المؤسسات» لا ينظر إلى المنظمات نظرة الكراهية التي نعتقد
Lda les وة l
جزئية في بحث قيوردانو تستحق الملاحظة: لو أن عميلا أحس أنه قريب
من أحد الأفراد في منظمة ما فإن تفسيره لكل المنظمة يتأثر بذلك الشعور
الأفراد الذين يأتون لمنظمة ما يفعلون ذلك كأفرادء الفرد في المنظمة ربما
يكون باستطاعته أن يستجيب أو يرد بصفة شخصية؛ كثير من المنظمات
تحدد الطريقة والأسلوب الذي يتعامل به موظفوها مع المراجعين لی وان
كان السلوك الموصوف دافئا ومحبباء كما في حالة موظفي ی
با ek فغ (هوجستشايلد ۹۸۳١م) في حالة الموظفين المختصين
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الأول نتائج المنظمات
الذين تعامل معهم قيوردانوء والذين كانوا الأغلبية في دراسة الخدمات التي
قام بها كاتز ورفاقه e(a) 4V0) فإن المختصين أعطوا سقفا لمدى التفلعل أو
التعامل الشخصي. ذلك السقف أو المدى قد يقل وجوده عند مستوى الكتبة أو
البائعين» وهو المستوى الذي يحتك به الناس كثيرا في تعاملهم مع المنظمات.
إن دراسة العاملين في المنظمات يجب أن تأخذ العوامل الاقتصادية بعين
الاعتبارء علماء الاجتماع لديهم نزعة إلى تجاهل الاقتصادء لكنه من Lha
فعل ذلك. إن التركيز على عوامل الروح المعنوية والرضا تشغل الانتباه عن
حقيقة أن العوامل الاقتصادية عوامل كبيرة الأهمية لكل من الإدارة
والعاملين. هيج (a) IA) وضح أن النخبة الإدارية وأصحاب رؤوس
الأموال يرغبون في خفض التكاليف عن طريق سياسات تنزيل الأجور
وتعظيم المهام. وكما يبدوء فإن هناك نوعا من الصراع الخفي بين كلا
الاتجاهين أي الإدارةء الملاك والعاملين (ص (Y ويعتقد هيج أن ذلك
الصراع الخفي يمكن أن يحل إما بالمطالبة والمفاوضات أو بترك العاملين
العمل أو تخلي المديرين وأصحاب رؤوس الأموال عن سياساتهم» كما يعتفد
ذلك هيرشمان (AV AVY) وعندما لا يطالبون أو يتركون العمل» فإن العمال
يدخلون في مرحلة من التجاهل Les يتعلق بأعمالهم (وثبي وكوبر ۱۹۸۹م)
فالناس لهم مصالح اقتصادية في المنظمات التي يعملون بها. لذا فالمنظمات
تؤثر على المستوى الاقتصادي للعمال وعلى من يعولونهم.
إن المنظمات هي المحيط الذي يعمل به الناس وأداء الأشخاص يتاثر
ويتشكل بواسطة ذلك المحيط. Sate) Sis ومكجينز (١118م) وجداآن
إنتاجية العاملين في مجالات علمية كانت تتأثر بشكل كبير بواسطة المحيط
المنظمات. هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
نتائج المنظمات الفصل الأول
الذي يعملون به» كما أن مستويات إنتاجية أولئك العاملين تميل إلى أن تتطابق
بسرعة مع مستويات المنظمات التي يحصلون على وظائف فيهاء فمثلاً لو
كانت التوقعات في المنظمة أن إنتاجية العامل سوف تكون عالية» فإن سلوك
أولئك العاملين يميل إلى أن يتطابق مع تلك التوقعات.
إن أهم دور تلعبه المنظمة في حياة الفرد هو فيما يتعلق بإلحاق أو بوضع
الأفراد ضمن النظام الطبقي الاجتماعيء لقد كان هناك وعي وتفهم كبير بأن
المنظمات تلعب دورا كبيرا في وجود التدرج الاجتماعي أو الطبقي. بارون
(٤۱۹۸)م» انظر (ستولز نبيرغ cal AVA بارون وبيلبي ۱۹۸۰ء كالبيرق
«a ۳ بفيفر وكوهين ٤۹۸١م) أشار إلى أن تقسيم العمل بين الوظضائف
ضمن التنظيم والتمايز بين المنظمات يحصل في حالات يكون فيها عدم
العدالة في توزيع الفرص والعوائد وذلك لكونها مرتبطة بمراكز تنظيمية. إن
هذا التمايز يكون موجودا قبل وصول أو تعيين عامل جديد بعينه. كما أن
المنظمات لها إجراءات لملء المراكز الشاغرة» فالتعليم والمهارة أو الخبرة
بمستوياتها المختلفة وحدة تكون محددة مسبقا. ثم تقوم المنظمات بالمواءعمة
بين المتقدمين للعمل والأعمال. لذلك فالمنظمات هي عبارة عن الوسائل التي
بواسطتها تتم التفرقة والتمايز الطبقي. إنها عملية ديناميكية» فعندما تكون
المنظمة في طور النمو والتوسع يكون هناك فرص للترقي (روزنبيوم e
۹ م) وعندما تكون المنظمات في مرحلة الانحطاطء يتناقص هيكل
الفرص Lal ويتلاشى.
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الأول نتائج ال نظمات
Lis العاملين:
إن الاعتراف أن المنظمات لها دور رئيسي في عملية التمايز يبقى ناقصا
ما لم يؤخذ في الاعتبار Lead أن فئات وطبقات من العاملين تتأثر بشكل أو
بآخر بالمنظمات (رايت ۱۹۷۸ء (a) AYA الجدولان (52y yy)
يوضحان التوزيع المختلف للسود والنساء في المهن الصناععة؛ ومستوى
الفئات العمالية المختلفة المستخدمة. الفاريز ورفاقه (a) 4V9) توصلوا إللى
حقيقة مؤداها أن من أهم المخرجات التنظيمية التحيز ضد أفراد الأقليات
والنساء فيما يتعلق بالوصول إلى المراكز التنظيمية والفرص المهيكلة في
المنظمات.
مايلزء سنوء وبفر (AV AVE) وكذلك کانتر (e) AYY) وضحوا سبل تحيز
المنظمات ضد النساء. وأوضحت دراستهم أن النساء حى وإن رقين أو
ترقين فإن هناك مكانة محدودة لا يمكن لهن تجاوزها. مايلز» سنوء وبفر
يعتقدون أن النساء عندما يترقين في أعمالهن فإنهن يفقدن الصداقات
والاحترام. كما أن تأثيرهن يتضاءل وتضعف فرص هن للوصول إلى
المعلومات الضرورية Led يتعلق بالعمل. ووجدت كانتر من دراستها أن
النساء اللائى يتقدمن في أعمالهن يواجهن تعاملاً Liga مرده انطباعات فئوية
ضد النساء» وما يصدق على النساء يصدق وربما بشكل كبير أو أكبر على
أفراد الأقليات الأخرىء لذلك» فالمنظمات تعكس التفرقة في المجتمع
وتدعمهاء ومع ذلك تبقى المنظمات- وبكل وضوح- الوسائل الوحيدة التي
بواسطتها تستطيع النساء وكذلك الأقليات أن يتقدموا. فسياسات مساواة
المنظمات. هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
نتانج المنظمات الفصل الأول
التوظيف سياسات منظمة كذلك. فلو أن ذلك طبق» فبإمكان فثات أفراد
الأقليات الذين يعانون من التحيز أن يشعروا بنفس النمط المتحرك الذي يتمتع
به الرجال من البيض الذين عادة ما يكونون هم أصحاب السيادة.
في الختام نظام المساواة في التوظيف يمكن أن ينتفع منه بعض الفقئنات
من العاملينء إلا أنه يجب ألا ننسى أن المنظمات هي عبارة عن آليات
للتمايز الطبقي. فهي تنتقي وترقي أفرادها أو أعضائها إلى مستويات مختلفة.
هذه المستويات ما هي إلا أماكن للعاملين في النظام الطبقي.
المنظمات والمجتمع :
من الواضح أن مخرجات المنظمات لها تأثير شديد على العاملين وفئاتهم
vo alld) ولمرد (CAGE ذلك o ig AW انفده فعا بت ق daisy
المحلية التي تعمل فيها تلك المنظماتء ذلك التأثير يمكن التعرف عليه
باستعراضنا لدراسة أجريت بواسطة سايلر وسمرز عام (۹۷۹١م) إذ قام
الباحثان بدراسة تأثير قرار شركة كبيرة مصنعة للفو لاذ (Steel) لتحديد مكان
مصنع جديد في قرية صغيرة في وسط غرب الولايات المتحدة الأمريكية.
تلك الشركة لم تكن ترغب أن يكون لها دور واضح فيما يتعلق برسم
السياسات في القرية لكن أنشطتها كان لها تأثير واضح على مجتمع القرية.
فشركة الفولاذ» جونز ولوقلن › انخرطت في النشاطات من جانب cals
كشراء أرض لموقع مصنعها عن طريق وسطاء غير معروفين وكذلك
المنظمات» هياكلهاء عملياتها. ومخرجاتها
الفصل الأول نتانج المنظمات
توظيف عمال من قرى مجاورة وليس من نفس القرية المقام فيها المصنع.
كما أن الشركة استخدمت واستفادت من وجهاء وأعيان القرية عن طريق
استخدام البنوك والمحامين كممثلين لهاء لم يكن أحد من منسوبي الشركة له
دور واضح في القريةء ولكن عملياتهم كان لها دور. كما أن الشركة قد
تدخلت في التخطيط لبناء مدرسة ثانوية جديدة في القرية» وذلك عن طريق
ضغطها على مجتمع القرية ليستخدم مادة بناء أقل تكلفة وأكثر فاعلية وبذلك
تكون قد قللت من مسئوليتها الضريبية.
ويعتقد كل من سايلز وسمرز أنه ليس كل نشاطات الشركة كانت سيئة
بالنسبة للقرية؛ لكن على أي حال البعض منها كان سلبيا بينما البعض الآخو
إيجابي. والنقطة المهمة هي أن تلك المنظمة كان لها دور مباشر ومؤثر على
القرية. وتأثير منظمة واحدة قوية يمكن أن يكون له بدون شك أثر عظيم.
ومثل ذلك التأثير يمكن ملاحظته في مواطن أخرى. فالمدن الجامعية كما
نلاحظ يهيمن عليها بواسطة الجامعة أو الكلية الواحدة تماما مغل أي قرية
تهيمن عليها شركة متخصصة في صناعة واحدة فقط.
معظم المجتمعات المحلية يكون فيها أكثر من منظمة واحدة مهيمنة: إلا
أن ذلك يقلل من قوة المنظمات في المجتمعات المحلية . وقد قام بريوسي
وبليسيوك (a IVe) وقلاسكيوسز (a) IVA) بدراسة أنماط العلاقات الداخلية
بين المنظمات في المجتمعات المحلية فوجدوا أن تركيبة القوة المحلية تعكس
التنافس بين المنظمات وكذلك مصالح اللاعبين من النخبة الأقوياء. العلاقات
الداخلية بين المنظمات» والتي سوف نتطرق لها بشيء من التفصيل في
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
نتائج المنظمات الفصل الأول
الفصل الثاني عشرء يمكن أن تكون ذات تأثير سلبي أو إيجابي على
المجتمعات المحلية. ويشير كرينتون (a) AVA) أن مدينة مينيابولس بولاية
مينيسوتاء محظوظة بوجود مستويات عالية ومتميزة من التعاون الخيري.
كثير من ذلك يعتمد على ترابط العلاقات الداخلية بين المنظمات التجارية
عنما Lei يعسن للقن تكون قل عط كنا أن يمان لمكو AE اديت
بمجرد انتقال الشركات منها. ويبقى البعض الآخر من المدن لا تحصل على
شيء إطلاقا من الشركات العاملة فيها. وفي أحوال كثيرة: يمكن أن يتنر
إلى المجتمعات المحلية كشبكة من ترابط العلاقات الداخلية بين المنظمات
(قلاسكيوسز وكروهن 185١م).
وهناك العديد من الطرق المهذبة التي تؤثر بواسطتها المنظمات في
مجتمعاتها المحلية؛ أي في المجتمعات التي توجد بها تلك المنظمات. فقد وجد
كريستنسن ورفاقه في عام (a) AAA) أن الشركات تتفاوت في درجات
تشجيعها وحثها لمديريها في المستويات الوسطى للمشاركة في الشئون
المحلية للقرية أو المنطقة التي تتواجد بها. وكلما زاد عدد الشركات أو
المنظمات العاملة في المجتمع المحلي التي تشجع وتدعو مديريها في
المستوى المتوسط إلى المشاركة الإيجابية في شئون تلك المجتمعات؛: كلما
كانت الحياة المحلية مشبعة بالعديد من الأنشطة الإيجابية. كما بينت الدراسة
السابقة أن المديرين في المستويات المتوسطة الذين ينخرطون في الحياة
العامة بالنسبة لسكان المجتمعات المحلية غير متحمس ين للائتقال إلى
مجتمعات محلية أخرى. |
الفصل الأول نتانج المنظمات
المخرجات الاجتماعية:
ated عاك Aa, نهنا | inode كنت G
المحليةء فإنه من الواضح أن لها دورا هاما وكبيرا أيضا بالنسبة للمجتمع
ككل أو البيئة التي تعمل بها تلك المنظمات. وفي البداية يجب أن نضع في
الاعتبار أن هناك علاقة تبادلية بين المنظمات وبيئاتها. وفي الواقع.
النظريات الحديثة السائدة فيما يتعلق بعمليات المنظمات تؤكد على الدور
الرئيسي والهام الذي تلعبه البيئة في عمليات المنظمات؛ وكما سنلاحظ فى
الفصول القادمة من هذا الكتاب» ينظر إلى بيئات المنظمات على أنها محدد
LES رئيسي لبناء أو هيكل وعمليات المنظمات. لكن في هذا الجزء من
سأعكس خط المناقشة وأتكلم عن التأثير الذي تحدثه المنظمات في بيئاتها.
وسنبدأ التحليل بمناقشة بعض التأثيرات التنظيمية المحددة تم ننتقل إلى
تحليلات تنظيمية أشمل.
تقوم المنظمات بخدمة مصالح أو مجموع ات العاملين. وتقوم تلك
المصالح بتشكيل الاتجاه الذي سوف تأخذه المنظمات. فعلي سبيل المثال» ald
أنطونيو (۹۷۹١م) بفحص المحيط التنظيمي للإمبراطورية الرومانية. فوجد
أن البيروقراطية الرومانية كانت محكومة بالطبقة المالكة وكانت توجهات:
تلك الطبقةء هي المهيمنة على الشعب. فبدلا من أن يكون التركيز في تلك
الإمبراطورية على إنتاج السلع وتقديم الخدمات» أصبح التركيز على الهيمنة
والاحتفاظ بالسلطة مما هيأ الظروف التي أدت إلى تآكل أو تهالك وتدمير
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
نتائج المنظمات الفصل الاول
البنية التحتية لاقتصادية تلك البيروقراطية (ص»› )1١5 فالنجاح قصير الأمد
أدى إلى فشل طويل الأمد - وهو موضوع سنعود إليه في نقطة لاحقة.
إن محور دراسة أنطونيو كانت تدور حول أن البيروقراطية تخدم مصالح
النخبة الحاكمة؛ وكان ذلك المنطلق مجال Jaa بالنسبة للمحللين التنظيميين
لبعض الوقت» في عام (al ANY) نادى كل من بيرل ومنز بأن الملكية
الخاصة للشركات أصبحت منتشرة بشكل موسع لدرجة أن الملكية لم تعد
ذات أهمية قصوى بالنسبة للتحكم بالمنظمةء فالتحكم في المنظمة سلم إلى
المديرين العاملين الذين بدورهم يقومون بتعيين أعضاء في مجالس الشركات.
وأعضاء مجالس الإدارة ينظر إليهم على أنهم مجرد أدوات للإدارة أكثر
منهم محافظين على مصالح الملاك.
إلا أن الدريتش (e) 4V9) وضح أن وجهة النظر تلك قوبلت بتحد عارم
من عدة منظماتء فأو لا هناك بعض الشواهد أن عائلات مثل عائلة ميلونز
الذين لهم مصالح هم يتحكمون فيها في شركة زيت الخليج؛ الككواء شركة
كوبرزء شركة كاروبراندوم في مجال التصنيع؛ لهم مصالح يتحكمون بها في
شركة بوسطن الأولى» شركة رينزورنسء وبنك وشركة ميل ون الائتمانية
المحلية في المجال المالي (ريلتن 1174 ١م). وبنك ميلون الإقليمي يملك نسبة
ما لا يقل عن (AY) تقريبا من شركة جونز lily للفولاذ. وعائلة روكفيلر
لديها غلاقات مماظلة بين مجموعة المؤسسات المالية وشركة التأمين. Llaj g
من الترابط مثل تلك التى وجدت خارج الولايات المتحدة أيضا. ويعتقد
الدرتش (۹۷۹١م) أنه ما دام ليس هناك معلومات مباشرة توضح أن السيطرة
العائلية لها مضامين اقتصادية مباشرةء فحقيقة الملكية العائلية تبين احتمال
المنظمات. هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الأول نتانج المنظمات
السيطرة التنظيمية بدلا من سيطرة المديرين التنظيميين والحلول مكان
المساهمين.
SPS سب لين E T مسق GUN jada yy led أن داك LS
الشركات» ذلك يعني أن أعضاء مجلس إدارة إحدى الشركات يمكن أن
يكونوا أعضاء في مجالس شركات أخرى. ذلك التشابك يعتقد أنه يمكن
لشركة ما من الحصول على مصادر التمويل والسيطرة للضغوط في البيئة
وفي ذلك يقول بينقز (۱۹۸۰م):
تقصينا جانبا واحدا من ال (۷۹۷) أكبر شركة أمريكية: فالعلاقات التنظيمية
الإستراتيجية المعتمدة على بعضها فيما بين هذه الشركات في بيئاتهاء فاعليتها
الاقتصادية ونزعاتها لتشكيل مجالس إدارات متشابكة تبين من المسح الميداني
فقط منها ليس لديها تشابكات بينمها باقي ال (VY) لتلك المنظمات أن
.)١88 وكذلك الشركات المالية نشطة جدا في التشابكات (ص» (Vio)
صوماء GU) GOL بين GIS Wl كير كانت الشبركة أو فة
أكثر فاعلية» ومن ضمن النتائج التي توصل إليها بيننج في دراسته ملاحظفة
جديرة بالاهتمام إلا وهي أن الشركات التي تربطلها أو ترتبط بعلاقات
تنظيمية قوية مع المنظمات المالية في المجتمع المحلي تتمتع بالحصول على
قروض بأقل نسبة فوائد من تلك الشركات التي تربطها علاقات تنظيمية قوية
مع المنظمات المالية في المجتمع. كما وجدث نتائج متشابهة حول العلاقة بين
التشابك التنظيمي والربحية في دراسة قام بها بورت وزملاؤه (بورت ورفاقه
ام بورت (a) VAY
المنظمات؛ هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
نتانج المنظمات الفصل الاول
يمكن النظر إلى تلك النتائج من زاويتين أساسيتين. فيمكن أن ينظر إليها
من منظار الإدارة السليمة» فالتشابكات عن طريق العلاقات العائلية أو
بدونها ما هي إلا وسائل لتحقيق وضع تنافسي أفضل. والنظرة الأخرى
تآمرية حيث تتجذر من خلال هذه التشابكات المجالات للطبقة المهيمنة على
الشركة المحافظة على قوتها وثرائها على حساب المساهمين الآخرين.
كما أن هناك بعض التفسيرات الإضافية حول تأثير قوة الشركة على
المجتمع؛ فقد لاحظ (أوسيم) أن هناك جماعات يتم اختيارها من بين كبار
رجال الأعمال Gay) التجار) للضغط على مؤسسات أخرىء» كمجلس
المستشارين «pane Soll المنظمات الإنسانية» الكليات والجامعات»› وهكذا
دواليك. ونفس النمط من تشابك المديرين يمكن ملاحظته في القطاعات
الأخرى غير قطاع الأعمال. وخلص أوسيم إلى أن ذلك يقود إلى بروز
مصالح أكثر للطبقة الرأسمالية ككل. ويمكن تحدي ذلك التفسير أو التحليل
السياسي بالقول بأن تلك التشابكات المؤسسية عبارة عن وسائل لضم أناس
متمكنين لمجالس إدارات المنظماتء الأمر الذي يعود في النهاية بالنفع على
المجتمع. ومهما كان التحليل المستخدم فهو لن يستطيع أن ينكر أهمية أو
وجود التشابكات.
وفي دراسة أخرى لمعرفة مدى تأثير الشركات التجارية على المجتمع.
درس كل من هکس» فریدلاند» وجونسون (a) AVA) آثار وجود الشركات
) : : | المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الأول نتانج المنظمات
التجارية الكبرى ونقابات العمل على إعادة توزيع الحكومة للسلع على
الفقراء. وقد وجد الباحثون أن وجود شركات تجارية كبرى ارتبط سلبا
بإعادة التوزيع. بينما كان وجود النقابات العمالية ذا ارتباط إيجابي بإعادة
التوزيع. إذاء المنظمات ليست أشياء جامدة في المجتمع. إنها تعمل لحسابها
أو نيابة عن أعضائها المؤسسين.
كما أن المنظمات الحكومية لها تأثير على المجتمع أكثر من مجرد
التنسيق وتنظيم الخدمات التي تقدمها. ولقد كتب كل من الثيد وجونسون
)+2144( عن الكيفية التي تبدو بها المنظمات الحكومية أمام الناس معبرين
بذلك عن حقيقة يمكن أن تكون تحليلا مبنيا على مفهوم ذاتي. فمعلومات
رسمية في أشكال متعددة ومختلفة كمعدلات الجريمة أو التضخم قد تستعمل
لصالح أصحاب المناصب أو موظفي الخدمة المدنية. ٠
وتشارك المنظمات بقوة في تطوير وتطبيق السياسات العامة. فقد أوضح
(شامباقن وزملاؤه (ad VAY ب المنظمات لابد أن تهتم بالجوانب الحكومية.
كالتشريع والتنفيذء والقضاء. . وينظر إلى المنظمات على أنها وراء سن
القوانين وتلعب دورا كبيرا في اختيار القضاة.
وفي تحليل لنشاطات وزارة الخارجية الأمريكية» درس روي ENIA)
88م انظشر كذل لك كارستتسون AAT GS ayy ام
أنماط المصالح المتمثلة في قرارات الوزارة خلال الفترة (a) 5٠05 - VAAN
وقد وجد روي أن المصالح المالية والصناعية الجوهرية أصبحت مصالح
راسخة بالنسبة لوزارة الخارجية بدرجة متزايدة. وجاءت السياسة الأمريكية
الخارجية انعكاسا لتلك المصالح التنظيمية.
نتائج المنظمات الفصل الأول
وقد درست السياسات العامة في مجالات الطاقة والصحة بواسطة كل من
لومان ورفاقه عام (a) 9A0) وقد وجد الباحثون أن الكيانات المتحدة في
أشكال المساهمات التجاريةء الهيئات التخصصية؛ جماعات المصالح العامة
المجالس الحكومية» واللجان النيابية كانت تلعب دورأ مهما وبارزاً في
مجالات سياسات الولاية أو الدولة. هذه المنظمات تلعب دورا في رسم
وتطبيق السياساتء أما بالنسبة للعاملين فلم يكن لهم كعاملين دور بارز في
رسم وتطبيق تلك السياسات» ما لم يكونوا ممثلين لمنظمات. ومن الأهمية
بمكان أن نشير إلى أن لومان ورفاقه وجدوا أن المجالس الحكومية واللجان
النيابية كانت أهم اللاعبين في تلك المجالات السياسية. وبالتأمل في الصوف
الكثير laa على عقود الدفاع؛ يبدو واضحا أن هناك مصالح مشنتركة بين
ll كات الصائسة المتعاقذة و المؤسسأت الحكومية: وكذلك عضن المت ات
النيابية لها أيضاً مصالح مشتركة.
تأثيرات ضارة:
للمنظمات تأثير محتمل قوى على المجتمع ككل أو على بعض عن لصره.
بعض سمات ذلك التأثير تأتي بدون مقدمات . وقد أشار هال (١38١م) إلى
أن سياسات المنظمات يتم تصميمها وتكون عواقب ذلك التصميم معروفةء إلا
أن هناك تبعات قد لا تكون معروفة لا على المدى القريب أو البعيد. أبسط
مثال على ذلك المشاكل التي تعرض لها مصنعو السيارات في أمريكا خلال
أزمات البترول في السبعينات» فالقرارات السابقة بالننمبة لحجم الهيكل
والماكينة تسببت في كوارث لشركات السيارات. وبالنسبة لمعظم الناس فإن
الفصل الأول نتانج المنظمات
الاستهلاك الكثير للوقود وكذلك الأزمات الناشئة من المصادر الطبيعية كانت
أعواقب غير واردة في الحسبان. ومثال آخر مشابه هو معرفة أن المطر
الحمضي كان نتيجة لقرارات تقنية سبق اتخاذها بالنسبة لانبعاث مداخن
القمائم والوقود الحجري. الكوارث التي تحدث وتلك المحتمل حدوثها تأتي
نتيجة آثار قرارات هذه المنظمات ولم تكن معروفة بالسابق.
وقد صاغ بيرو (٤۹۸١م) عبارة الحوادث العادية ليصف الكوارث
الواقعة والمحتملة Lad يتعلق بالمعامل النووي» الأسلحة النووية»ء منتجات
٨4 المعاد تصنيعهاء السفن التي تحمل شحنات سامة جدا أو شديدة
الانفجارء والمعامل الكيميائية. وقد نشرت تحليلات بيرو قبل كارثة معمل
بهوبال بالهند والتي راح ضحيتها آلاف العاملينء وكذلك كارثة تشيرنوبل
بروسيا. وقد ذهب بيرو في ذلك إلى أن الأنظمة المتداخلة ذات التعقيد الشديد
تنطوي على احتمالات لوقوع كوارث كبيرة جدا بسبب أخطاء في هذه
المنظمات أو أخطاء في الأنظمة وليست نتيجة لأخطاء تشغيلية وإن كانت
هذه الأخيرة تعتبر المصدر الأساسي لوقوع مثل تلك الكقوارث. ويذهب
هيرستشهورن (١۹۸١م) إلى أن بيرو لم يتعمق كشيراً في تحليله لهذه
المنظمات بالنسبة للكوارث التكنولوجية وذلك GY من وجهة نظر
هيروستشهورن» هناك حلول تنظيمية ممكنة لتلك الأحداث الحقيقية جداً. ومع
ذلك تبقى نقطة بيرو الأساسية مهمة ومخيفة - الترتيبات المنظمية تشتمل
على احتمالات تقود إلى كوارث فادحة.
نتائج المنظمات الفصل الأول
وبالرجوع إلى موضوع التبادلية والذي تكلمنا عنه في بداية الحديث عند
تحليل العلاقة لهذه المنظمات الاجتماعية؛ فإن المنظمات نشسها يمكن أن
تتعرض GSI وأحداث تخرج عن إرادتها أو سيطرتها. وفي تحليل لمآسي
الشركات؛ يصف كل من ميتروف وكيلمان (a) AAE) كيف تقع الأحداث
للمنظمات. ويدخل في ذلك أحداث مثل التلاعب بالإنتاج» كما هي الحال؛
بالنسبة للتايلنول وأنه مزج بالسيانيد؛ أو الوهم الذي خالط بعض عقول الناس
من أن "اللوقولونق Logo Long والذي استخدم 5 Lin بواسطة بروكترو قامبل
في أن له علاقة بطريق أو بآخر بقوى شريرة. ويمكن أن تتأثر المنظضمات
بأحداث خارجة جدا عن سيطرتهاء مثلما أن التصرفات التي تقوم بها
المنظمات قد يكون لها تأثير غير متوقع على المجتمع.
المتظمات يمكن_ أن تسيب حوادت gh تكون Age حواقت. كما يمكن أن
تشارك أو تشترك في أفعال إجرامية (سذرلاند. 0149( كلينارد وييفرء
۰ م) . ويعتقد كل من نيدلمان ونيدلمان (۱۹۷۹م) أن المنظمات يمكن أن
تساعد على حدوث الجريمة عن طريقين. ويجادلان بأن بعض المنظمات
'تجبر على وقوع "da yall تلك المنظمات تفرض على أعضائها أو عملائها
على المشاركة في نشاطات غير قانونية. وقد وجد فاربرمان (AV AVE) مثلا
أن بعض موزعي وكالات السيارات مكرهون على التعامل غير القانوني
كالخداع وعدم تسجيل الإيرادات كي يحافظوا على بقائهم. ويقترح نيدلمان
ونيدلمان أن هناك ما يسمى بمنظمات 'تيسير الجريمة" فمحرق المبانيء مثلاء
يشترى مبنى متداع وغير صالح للبيع ثم يقوم بإحراقه ويطالب بعد ذلك
| 1 | المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الأول نتانج المنظمات
شركات الثامين بالتعويض- عن احتراق البتاية: فشركات التامين Jayi
للمحرقء لكنها لا تستفيد. ومع أنه يمكن إجراء بحث قوى وتقص لملكية
الأحياء الفقيرة وكذلك أنماط التأمينء لكن واضح أن شركات التأمين تعتقد أن
خلفية التقصي القوي يمكن أن تؤدي إلى أبعاد عملاء نظاميين. لذلك
فالمنظمات تساهم في جرائم الأملاك تلك. وفي حالة إحراق المباني عمداء
بالطبع هناك احتمالية فقدان الحياة» مما يجعل المسألة أكثر من مسألة مالية.
إن التاريخ الموثق للجرائم التي حدثت بسبب المنظمات (نثرلاند 155 ١مء
كلينارد ووييفر (a) 1/٠ يمكن أن يفسر من منظورين أساسيين؛ أحدهما أنه
ببساطة حالة دفاع فردية عن طريق أناس يقصدون المحافظة على مصالحهم
سواء أضر ذلك بالمنظمة أم لا. والخيار الآخر يركز على abid فغوغان
pact + Whe (2) 541 رة اشرب الملل اس (VE كرسيلة JY
على أن الخصائص التنظيمية تلعب دورا في حدوث الجريمة:؛ التسرب
التنظيمي يقتضي سلسلة طويلة من الإجراءات الهرمية وتدقيق كبير لدرجة
أن الوحدات الصغيرة لا يمكن السيطرة عليها. ومن وجهة نظر غوغان›
فإن جرائم الشركات تنشأ وتنمو في تلك الأحوال والظروفء ويبدو فعلا أن
ذلك هو الحال في معظم الحالات لتلك الجرائم. ونادرا ما تكون المنظمة كلها
رة ر تادر ما وكون غاب موف A مشر تزكين في تلك
الجرائم.
نقطة أخيرة Lad يتعلق بالتأثير السلبي للمنظمات يجب أن تذكر حى
تكتمل الصورة؛ فبينما كان تركيزنا على مؤسسات القطاع (gol all إلا أن
المنظمات الحكومية يمكن أن تكون لها نتائج سلبية هي الأخرى. وبعد كل
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها Ka
نتائج المنظمات الفصل الأول
شيء» إنها المنظمات الحكومية التي توقد الحرب وترتكب أعمالا وحشية
لليمين واليسار. منظمات الحكومة يمكن أن يكون لها تأثير من نوع أكثر
دهاء cl Say مثل عدم التحمس والتراخي. وتحليل ليفين (p) MAY) لوضع
قناة الحب في شلالات نياقراء نيويوركء خير شاهد على ذلك. حيث وضعت
المخلفات السامة في قناة غير طبيعية» غطيت بالتربة»ء ثم بناء البيوت
والمدارس بالقرب من الموقع وعليه» وعندما ale أصحاب البيوت بالوضع
وبتبعاته» والمتضمنة الإجهاضات» تشوهات الولادة» والأمراضء ذهبوا إلى
المؤنسات المحلية والقدرالية Le للمساعدة: وغلى المستويآت الحكومية
عملت المنظمات ومن بينها وزارة الصحة على حماية مصالحها وبذلك
أطالت تعرض السكان للنتائج المؤذية والضارة.
مخرجات اجتماعية عامة:
تأثير المنظمات كبير جدا على المجتمعات التي توجد بها. ويشير مورس
(a) AVY) إلى أن نمو المنظمة هو نجاح لهاء حتى في الاقتصاد غير الناميء
تحاول المنظمات الخاصة والعامة أن تنمو على حساب بعض ها البعض.
وتطور المنظمة هو أنسب وسيلة يستعرض فيها صانعوا القرار لقدراتهم
التطويرية.
وبالإضافة الى الحجم» فهناك عامل آخر يمكن المنظمات المعاصرة من
لعب دور غير مسبوق في المجتمع الحالي: فالمنظمة المعاصرة كيان
مشروع مثل ca pill ففي مقالة رائعة بين كولمان (aN AVE) أن مشروعية
التنظيم أمر تضمنه الدولة» والتي هي بنفسها أمر مشروع. وكما أن الفرد
يتمتع بمجموعة من الحقوق والواجبات التي توفرها Al gall فإن تلك الحقوق
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الأول نتانج suia
والواجبات تتسع لتشمل المنظمات أيضا. تلك الحقوق إضافة إلى الحجم
تعطي المنظمات قوة غير محددة في الدولة. ويشير كولمان أيضا إلى أن
الدولة أو الحكومة تكون أكثر ارتياحا للتعامل مع المنظمات من التعامل مع
الأشخاص ولذلك تخص المنظمات بمعاملات أكثر تفضيلاً في مجالات
مختلفة كالضريبة وحقوق الخصوصية.
تراك المنظمات GULSS قانوقية ليبن a فالغل ات ليس
الأفرادء تقع عليها المسئولية فيما يتعلق بتصرفات معينة. خطوط نيوزلندا
مثلاء سبق أن حملت مسئولية التحطم التي راح ضحيتها LSI, (YoY)
(نيويورك تايمزء (a) 18١ طائرة جديدة رسم لها مسار يتعارض مع مسار
بركان ولم يتم إشعار طاقمها بذلك» القاضي المكلف بالحالة اتهم المسئولين
في الشركة بمحاولتهم التستر على أخطائهم» سويقارت وفيريل (۱۹۸۰ =
١مم) درسا قضية شركة سيارات فورد والتي سبق وأن اتهمت بالتسبب
في القتل» الباحثان وجدا أن الإعلام حول توجيه الرأي العام من التركيز على
الضرر المترتب على أخطاء ميكانيكية إلى كون ذلك الضرر ناشئا من عدم
تراجع المتسبب عن تكرار أخطائه. إلا أن تحول الرأي العام جاء نتيجة
لاعتقاد الناس أن تلك الجريمة تحدث من الأفراد ولا تحدث من منظمات.
حقيقة أن شركة فورد وجدت غير مذنبة لا يؤثر على أهمية التحول في
الرأي العام. (وأقيل ) وزملاؤه )21441( Lal لاحظوا أن المنظمات ينسب
إليها الانحراف. كذلك ذكروا أيضا أن الاستجابات التنظيمية المتكررة تحاول
أن تعيد تعريف الموقف حتى تبدو تصرفاتها طبيعية وغير منحرفة.
نتائج المنظمات الفصل الاول
الاعتبار بقانونية وضع المنظمات يثير قضية سوف نتطرق لها في
الفصل التالي - هل يمكن اعتبار المنظمات أشياء مادية قائمة بذاتها أو
كيانات؛ في معزل عن الأشخاص الذين تتكون منهم؟ هذا سؤال يتطلب أكثر
من وضعها القانوني.
على المستوى العام» إذاء المنظمات تتأثر بالمجتمع وتؤثر فيه» حتى في
الحالات التي تبذل فيها الجهود للتقليل من تأثير المنظماتء تتدخل العوامل
التنظيمية.
aA
شنكر Sia (a 1A) ذكر أن اللوائح البيروقراطية والتخصص المهني
كانت واضحة أثناء ذروة الثورة الثقافية في جمهورية الصين الشعبية» النتيجة
التنظيمية كانت لا مفر منها حتى في تلك الأوضاع» الأشكال المميزة
للمنظمات الصينيةء بالطبع: كانت متأثرة بالثقافة الصينية والنظام الاجتماعي:
وتلك الميزة أكدتها بوضوح أحداث ساحة تيانمين في يونيو (1185١م).
المنظمات )13 أنظمة داخل النظام الاجتماعي العريض (أبوت 6 (PAAA
المنظمات والتغير الاجتماعي:
تشارك المنظمات بفاعلية في المجتمع؛ ذلك سيتضح بجلاء عندما نناقش
موضوع التغير الاجتماعي» ومن المفارقات العجيبة أن المنظمات تشجع على
التغيير وفي نفس الوقت تعمل على كبح جماحه.
في هذا الجزء سوف نناقش في البداية الطرق التي يكون للتغييرات
الداخلية في المنظمات آثار على التغير الاجتماعي بعد ذلك سننتقل إلى
Reda Gig TS CLAN atta ار لکنا اق Salil اروف
مقاومة للتغيير.
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الأول نتائج المنظمات
التغيير الداخلي والبناء الاجتماعي:
الأول عن طريق تغيير أنماط العضوية؛ أعني بذلك تغيرات في أنواع
وإسهامات الأفراد الدين يتكون منهم التنظيم. «had منظمات كثيرة جعلت
درجة بكالوريوس إدارة الأعمال شرطا أساسيا للتوظيف في مجال إدارة
الأفراد. ذلك يمكن أن يكون بسبب الصعوبة الحقيقية للعمل أو ببساطة
لمواكبة شركة جونسزء ولكن بغض النظر عن السبب» التغيير كان له
تشعبات بالنسبة للنظام التعليمي مما أدى بالجامعات إلى التسابق المحموم
للزج بالكثير من خريجي إدارة الأعمال. وبالمثلء تغييرات أخرى في الأنماط
الديمو غر افية للمنظمات» Lad el gus يتعلق بالسن» آوالجتس» أو العرق أو
العقيدة» سوف يكون لها صدى Lad وراء التنظيم المباشر .
الطريق الثاني الذي يؤثر به التغير الداخلي على البناء الاجتماعي م
خلال أنماط العمل المتبادلة» وعلى الرغم من أنه غير واضح فيما إذا كانت
اتجاهات الناس نحو أعمالهم تؤثر على نظرتهم للحياة أم لاء أو العكسء لكن
هناك بكل تأكيد علاقة (هال 187١م) لذلك فالتغيير في الأسلوب الذي يؤدي
به العمل - مثل برامج الإدارة بالمشاركةء حلقات الجودة» أو أي أسلوب آخر
- سيبدو أن له صلة بعلاقات اجتماعية مهمة.
وتقدم بحوث أجراها كوهن (۱۹۸۲-۷۱م) وكوهن وس كولر (۱۹۷۳م)
براهين مقنعة على أن العمل الذي يوجه ذاتيا يقود إلى توجيه ذاتي خارج
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
نتائج المنظمات الفصل الأول
نطاق العمل وكذلك إلى مرونة في التص ور والتخيل. لذلكء إذا بدلت
المنظمات نمطها بالنسبة للعمل إلى مزيد أو قليل من الصعوبة إلى توجيه
ذاتي» old التبديل سيؤثر على شخصيات وتوجهات أعضائها. وكما سنلاحظ
في الفصل الخامس عن القوةء هناك جدل شديد حول ما إذا كانت المنظمات
تحاول التحرك في الاتجاه ذى التوجيه الذاتي الأكثر أو الأقل بالنسبة
لأعضائها. المقصود هنا أن التغير في الطريقة التي بني بها العمل في
المنظمة سيكون له اثر فى التغير الاجتماعى.
بجانب تأثيرها على المجتمع (داخليا أو غير داخلى) من خلال بنائها
للحياة الاجتماعية وتأثيرها على الأعضاءء تشارك المنظمات بفاعلية في
عملية التغير الاجتماعي» وهذا ممكن أن يرى بوضوح في المسرح السياسيء
عندما تحشد المنظمات طاقاتها وتطالب بتشريعات وقوانين لصالح برامجها.
قرار مفضل لأحد المنظمات يؤدي إلى برامج تؤثر في المقابل على المجتمع.
وعندما تتأسس أي هيئة حكومية لتنفيذ برنامج جديدء تصبح أداة تغيير
اجتماعي. من هذا المنطلق سنبدأ تحليلنا للمنظمات كأدوات للتغيير» منتقلين
من هذا الشكل الشائع والمقبول للتغيير الاجتماعي إلى مناقشة المنظمات
كأدوات إصلاحية مجتمعية ثورية.
المثال الأساسي للمنظمات كأدوات تغيير تستعرضه دراسة سلزنكس
)21919( الكلاسيكية لسلطة وادي تنسي “(TVA) Tennessee Valley
Authority” خلال سنوات تكوينها علاوة على صلتها بتحليل التغييرء تعد هذه
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الأول نتانج المنظمات
الدراسة مهمة أيضا لمساهمتها في تحليل التأثير البيئي على المنظمات؛ حيث
تستخدم كطليعة أو سابقة للعديد من الدراسات اللاحقة.
أجيز قانون( TVA )عن طريق الكونجرس الأمريكي عام (AV ANY) يقول
سلزنكس:
الوحظ أن مشروعا حكوميا كبيرا للطاقة يمكن إقامته وذلك بالاستفادة من
حركة المياه المتسربة من فتحات السدود المقامة للتحكم في الفيضانات
وتحسين الملاحة في نهر تنسي وروافده» فقد تم تفويض التحكم في تشغيل
الخصائص الفيزيائيةء المستخدمة في إخصاب المنتج؛ على الرغم من أن هذا
الأمر كان عاملا مساندا للكهرباء.. لقد أصبح هنا مفهوما إقليميا جديدا-
حوض النهر كوحدة متكاملة. ويذلك نشأت هيئة ذات اختصاصات خاصة
ليست خاضعة لا لسلطة الولاية ولا سلطة الحكومة الفيدرالية (ص 5-4).
إن تأثير ال ( 1۷۸ )على البيئة العضوية شيء ملاحظ. ومن المهم جدا
لنا هنا تأثيره على النظام الاجتماعي الذي وضع فيه. من الاعتبارات المهمة
في فهم التأثيرات الاجتماعية لل( 4 )حقيقة أن المنظمة صممت لتككون
غير مركزية. ليس فقط عند صنع القرارات في المنظمة في أقل مستوياتها
بمشاركة جميع الأعضاءء لكن المنظمات المحلية وحتى السكان المحليين
أشركوا في عملية صنع القرار. مثلاء خدمات الإرشاد الزراعي لكليات
الإعانات الزراعية أشركت بشكل واضح في ال( clia «(TVA طبعاء واحد
من الأمثلة الأساسية على الاستيعاب» أو "عملية تحديد استقرارها أو بقاثئها
(VY اسن
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها KIN
نتائج المنظمات الفصل الاول
الاستيعاب- على أي حال- عملية ذات اتجاهين. فالمنظمة نفسها تتأثر
بالعناصر الجديدة التي أشركت في عملية اتخاذ قراراتهاء ويدعم سلزنك
بالوثائق الطريقة التي بموجبها صرفت بعض النشاطات عن الأهداف
الأصلية بسبب العناصر الجديدة في النظام. في نفس الوقت؛ تؤثر عمليات
الاستيعاب على النظام الذي استوعبت منه. فحضور عنصر الإرشاد
الزراعي من كليات الإعانات الزراعية أعطى هذا الجزء من النظام المحلي
قوة كبيرة جدا أكثر مما كان عليه في الماضي. اتحاد مجالس المزارعين
الأمريكي أشرك أيضا في العمليات في مرحلة سابقة؛ فسي كلتا الحالتين:
إشراك أحد المجموعات كان مصحوبا باستبعاد أخرى. كليات السود
se ع التي ليست عضوا في مجلس المزارعين إما فقدت قوتها
أو لم د تستفد بدرجة فائدة المنظمات المشتركة. أيضاء قوة المجلس الزراعي
في عملية اتخاذ القرارات أدت إلى استبعاد برامج زراعية حكومية أخرى
بغض النظر عن مميزاتهاء تلك البرامج كانت غير متوفرة النظام. يقول
سلزنك "نتج ذلك في الوضع المتناقض سياسيا نظرا GY العقد الجديد التفوق
من( و و ede لتساك (ص (YAY هذا أصبح تحليلا
أكثر تعقيدا عندما يأخذ الواحد في الاعتبار حقيقة أن البرامج الحكومية
الأحرى المقناركة Ladies جزءا من المنظمة الكبرى e لذلك فإن
السياسات الداخلية في منظمة كبيرة تأثرت بالعلاقات الخارجية oaa
أجزائها.
منظمة مثل ال( 17724 ) تمس المنظمات الاجتماعية المحيطة بهاء eae
العناصر تزدهر بينما الأخرى تعانى. GL De اجتماعية جديدة تبرز
le ]_ ٠١ [( هراكلهاء عمليتهاء ومخرجاتها
الفصل الأول نتانج المنظمات
كتحالفات بين الأشخاص المتضررين وتتكون تنظيمات جديدة:. و لذلك فمنظمة
صممت خصيصا لتكون أداة تغيير ممكن أن تكون كذلك. لكن ربما بأس اليب
تكون غير منسقة أو منسجمة مع القصد أو الهدف الأصلي للمخططين.
ودينامية التفاعلات مع البيئة تمس كلا من المنظمة وبيئتها.
في sale! تحليلية متأخرة للدراسةء يذكر سلزنك (155١م) أن (na
تمت مهاجمتها بواسطة المحافظين نظرا لتسببها في خراب وفساد المناجم.
الحاجة إلى الفحم لاستخدامه في إنتاج الطاقة وقوة أولنك المؤيدين لهذا
التوجه داخل ال( ٠۷۸ ) أدى إلى تأثر البيئة أكثر. يعزو سنلزنك الحالة
الراهنة لل( 7374 ) إلى المحاولات الداخلية التي Stas في البداية؛ محاو لات
الحصول على مساندة بيئية. ونظرا GY تلك المساندة اختيارية» فإن منظضمة
قوية كهذه أعادت ترتيب الوضع حولهاء إذا كانت المجموعات التي في
مراكز القوة في ال( 1۷۸ ) ترى الحاجة إلى قدرة كبرى لإنتاج طاقة
كهربائية أكثر أهمية من المحافظة على التربةء فإن العمليات الداخلية لاتخاذ
القرارء متأثرة كما هي بضغوط خارجيةء ستقوم بالتأثير على البينة
الاجتماعية والعضوية.
في تحليل آخر للمنظمات كأدوات تغييرء درس سلزنك (0٠15١م) الثورة
البلشفية في روسيا. هنا حلل طبيعة ودور "السلاح التنظيمي”' . في تعريف
لما يعنيه» يقول سلزنك:
المنظمات؛. هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها | l or
نتائج المنظمات الفصل الأول
سوف نتحدث عن المنظمات والممارسات التنظيمية كأسلحة عندما تستخدم
بواسطة النخبة للباحثين عن السلطة بأساليب غير متقيدة بالنظام الدستوري
لمسرح الأحداث الذي يقع فيه التنافس. في هذا الاستعمال؛ "السلاح" لا يقصد
به الإشارة إلى أي أداة سياسيةء لكنه أمر شاذ عن المحيط الطبيعي وغير
مقبول للمجتمع المحلي كفعل وعمل مشروع. لذلك فالممارسات الحزبية
المستخدمة في حملات انتخابية ما دامت تخضع للقواع د المكتوبة وغير
المكتوبة الخاصة بالمحيط؛ ليست أسلحة بهذا المعني. من ناحية أخرى عندما
يكون الأعضاء الذين يلتحقون بالمنظمة بحسن نية واضحة عملاء لنخبة
خارجيةء فإن الانتساب الروتيني يصبح iia (ص (Y
من المكونات المهمة في السلاح التنظيمي التسابق المحموم إلى تحويل
أعضاء تنظيم تطوعي إلى عملاء سياسيين (ص xiii ).
المنظمة كأساس للتغيير الاجتماعي:
قبل أن نتحول إلى عناصر أخرى من تحليل سلزنك» يجب أن ننبه إلى أن
السلاح التنظيمي يجب إلا ينظر إليه كتكتيك للبلشفيك خاصة ؛ بل هو عنصر
أساسي للكثير من التحولات الاجتماعية العظيمة وكذلك للتغير داخل المنظمة
نفسها. بعبارة أخرى -حتى يتحقق التغيير- يجب أن يكون هناك á ahi
التظاهرات العفوية أو ردود الأفعال العاطفية الجماعية يمكن أن تكون
مخلصة ومقصودة بجديةء لكن التحركات الطويلة والمستمرة تجاه التغيير
يجب أن تأتي عن طريق الأسلوب التنظيمي. الأحداث في أروبا الشرقية في
عام (۱۹۸۹ (aAA. e توضح بجلاء وبشكل سافر هذه النقطة.
J المنظمات؛ هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الأول نتانج المنظمات
نطاق المنظمة كسلاح تحدده أهدافه» حتى لو كان التغيير المستهدف
محدودا ولن يؤدي إلى تقويض النظام الذي تتم مهاجمته» تعتبر أداة التغيير
سلاحاء حتى ولو نظر إليها بمنظار أقل من ذلك الذي يهدف إلى تغيير تنظيم
كلي أو تغيير اجتماعي. لقد كان هدف الثورة البلشفية هو تغيير المجتمع كليا.
حيث كان حزب الصراع هو السبيل لتحقيق هدف الحركة. تتكون تلك
الأحزاب من كوادر متخصصة من الناس. التخصص في تلك الكوادر يتطلب
من الأفراد أن يكونوا موالين «AS pall متجردين من أي أحاسيس أخرى؛
ومنخرطين في النشاط. وعندما يتوفر جوهر التخصصء يكون لزاما على
الحزب أن يحمي نفسه من الانشقاقات الداخلية» مراكز القوى المحظورة التي
يمكن أن تهدد القيادة الرسمية. يجب أن يكون الحزب قادرا على التحرك
والتغيير» حيث يجب أن يحمي نفسه من إمكانية عزله عن الناس الذين
يرغب في تحويلهم ومن إمكانية تذويبه على أيدي السلطات القائمة. ويبجبب
أن يكافح للحصول على السلطة في كل حركة من حركاتهء هذا الكفاح يمكن
أن يكون على شكل المطالبة بالاعتراف الرسميء أو من خلال المؤتمرات أو
النشاطات الغير قانونية. وفي كل الأحوالء ويجب أن تكون العقيدة في مقدمة
اهتمامات الأعضاء ( ص ۷۲ - (VY
فعالية تلك المبادئ يمكن أن توجد في تاريخ تلك الحركة التي تتبعها
سلزنك بعناية» هذا البيان للسلاح التنظيمي يمكن تطبيقه ضمنيا في أي مرحلة
من التاريخ» وفي أي محيط اجتماعي» وعلى المستوى الاجتماعي العام أو
على مستويات صغيرة جدا. الجماعات الإرهابية المعاصرة تعكس بالضبط
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها ]=[
نتائج المنظمات انفصل الأول
كثيرا من خصائص الحركة البلشفيةء كما يعكسها كلك تاريخ الكنييسة
الأولى. أصحاب البيوت في حادثة قناة الحب الذي سبق ذكره كونوا تنظيما
كسلاح لتحقيق مطالبهم.
ما يهمناء ليس أن الحركة تقدمتء لكن المهم حقيقة هو أن وجود السبب
أو الحركة فقط ليست كافية للتغيير الاجتماعي. ويجب أن تك ون الحركة
منظمة إذا كان يراد لها النجاح اذ يجب أن يكون التنظيم أداة تغيير ناجحة إذا
كان قادرا على الاحتفاظ بالمختصين وللحصول على قوة أكثر في النظام.
والوسائل الخاصة للحصول على القوة سوف تعتمد على الوأضع. فالقوة
السياسية أو العسكرية تكون ناجحة فقط حالما تكون لها علاقة بالتنظيم يقول
سلزنك:
'يجب أن نختم كلامنا أنه في المنظور الطويل تلعب المواجهة السياسية
دورا تكتيكيا فقط. قضايا اجتماعية كبيرة كتلك التي تقسم الشيوعية
والديمقراطية لا تقرر بالصراع السياسي» بل ربما وليس بالصدام العسكري.
انها تتحدد بقدرة الأنظمة المتنافسة على الفوز والمحافظفة على اكتساب
الولاءات. cling على cull لايمكن GY قدر من القوة والبراعة في ale
الصراع السياسي أن ينفع في غياب قياسات تبرز إلى أعلى معدلاتها من
الأوقات (ص (YYY
والمعني المتضمن هو أن التكتيكات الخاصة أو المحددة التي اس تخدمت
في الثورة البلشفية يمكن ألا تكون ذات أهمية في مواقف أخرىء لكن الحاجة
إلى عضوية تخصصية والحاجة إلى القوى عوامل رئيسية لعملية التغيير.
KS المنظمات. هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الأول نتائج المنظمات
الدعم الاجتماعي: لقد أكدنا على أهمية طبيعة التبادل للعلاقة بين المنظمة
وبيئتها. وهذا يمكن أن يرى بارتياح عند مناقشة التنظيمات كأدوات للتغيير.
العمليات الأساسية هي نفسها في كل المواقف المطل وب تغييرها بفاعلية
ولتكون ناجحة يجب أن يحصل السلاح التنظيمي على القوة والدعم من
المجتمع الذي يهدف إلى تغييره. صفحات التاريخ مليئة بالمجهودات غير
الموفقة والتي لم تحصل على الدعم المناسب من المجتمع الذي كانت تحاول
تغييره» ويجب أن تتناسب الأفكار الأساسية المتضّمتة لجهود التغيير - أو
تصبح متناسبة - مع قيم المجتمع ككل. هذه القيم من المجتمع المحلي يمكن
أن ple أثناء عمليات التغيير لتصبح متناسقة مع قيم أداة التغيير؛ في نفس
الوقت» أداة التغيير نفسها يمكن أن تتأثر أثناء بحثها عن الدعم من المجتمع
الكبير.
أهمية هذا الشكل من الدعم يمكن أن يستنتج من تحليل جوزف قس فيلد
)1400 17۳م( لاتحاد الاعتدال النسائي المسيحي 01111 . لقد نجحت
هذه المنظمة نجاحا هائلا في محاولتها لتغيير المجتمع من خلال تمرير
تشريع يحرم بيع المشروبات الكحولية. كان تكتيكها مناسبا لقيم ذلك الوقت.
حيث نجحت في الحصول على الدعم اللازم من قطاع مناسب من المجتمع.
لكن بعد فترة» وبعد ما تبين أن تحريم المشروبات الكحولية لم يحقق ما كان
مقصودا منه - بل أفضى إلى بعض الأمور غير المقصودة أصلا والتي
استمرت إن الآن- وعندما تغير المجتمع الأصلي الداعم» وأجهت اد
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
نتائج المنظمات الفصل الاول
weru" قرارا يقلص دورها في المستقبلء وكان بإمكانها أن تغير موقفها
من الكحول ليتوافق مع el YI السائدة أو تحتفظ بموقفها بالنسبة للامتتأع
الكلي. لقد اختير الموقف الأخير كنتيجة لقرارات اتخذت في المنظمةء لقد
كانت ردود أفعال ذلك القرار عزل الحركة عن المجتمع؛ بتقليصها إلى
منظمة غير فاعلة في المجتمع الواسع.
إن من الصعب التنبؤ بما كان ممكن أن يحدث لل 80:11 لو غيرت
موقفها إلى موقف أكثر اعتدالا بدلا من المنع» أنه من الممكن جدا أن تكون
كل الحركات المناهضة للكحول قد يكون انتهى وقتهاء ومن الممكن أيضا أن
يكون لل weru" تأثير علمي واجتماعي لو غيرت موقفها مع الوقت» على
أي حال»ء ما كان يوما ما حركة اجتماعية مهمة أصبحت حركة صغيرة:
تنظيما غير ذى أهمية في المجتمع.
يؤثر النظام الاجتماعي المحيط بأداة التغير تماما مثل ما يؤثر أي شكل
من أشكال التنظيم في المجتمع. بينما منظمات AES يمكن أن تكون ثورية»›
منحرفةء أو انتحارية لتلائم أي فئة عاطفية» تبقى في الحقيقة منظمات؛ الأمر
المهم هو قبول المجتمع للمنظمة. هذا مهم جدا GY منظمة:؛ لأنها حتى
تستمرء فلا بد أن تحصل على الدعم بشكل أو بآخرء إلا أن القبول من
المجتمع يبقى مهم جدا بالنسبة للتنظيمات - التغييرية. مع الأسف (أو لحسن
الحظ في بعض الأحوال)ء ولأن المحللين التنظيميينء وصناع القرارء
المنظمات. هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الأول نتائج المنظمات
والسياسيين لم يتوصلوا تماما إلى تحديد الوقت المناسب لتنفيذ فكرة ماء تبقى
المنظمة العاملة في مهمة تغيير في وضع شك في الغالب.
هناك أيضا طرق ملتوية تعمل فيها المنظمات كأدوات تغيير. كما كتب
بيرو (ب.» (a) 4Y.
نميل إلى أن ننسى أو نتجاهلء حقيقة أن المنظمات لذيها قدرات عديدة
محتملة للتأثير على حياة كل من يحتك بها. إنها تتصرف بعدد من المواردء
ليس فقط الأرض والميكنة والموظفون» بل الشرطة:؛ المحاكمء الاتصالات؛
الفن» ومجالات أخرى أيضا؟ ذلك Fe المنظمة- كوحدة دستورية نظامية-
ممكن أن تطلب حماية البوليس والادعاء العام؛ يمكن أن تقاضي» كما تستطيع
أن توظف قوة بوليسية خاصة ذات مجالات أوسع وأقوى مما يستطيعه الفرد.
إنه بإمكانها أن تطلب من المحكمة أن تجيب على طلباتها وأن تصدر أحكامل
قانونية. تستطيع أن تلتمس التغيير في مجال من المجالات الحكومية - قوائين
المناطق» قوانين العدل og slat تصنيف المس تهلكين وقوانين الحماية
والصحة؛ إنها تحدد paa ی الإعلانات» العمل الفني في منتجاتها ومغلفاتهاء
شكل ولون مبانيها. باستطاعتها مغادرة المجتمع ‘lll واختيار المجتمعات
التي تعمل فيها. وتستطيع أن تستثمر في الأوقات التي تحتمل فيها الكساد أو
تستطيع أن تقتصد أو ترشد. وتقف بجانب أو تهاجم سياسات الاقتصاد
الحكومية أو نشاطات العدالة في التوظيف. باختصارء تولد المنظمات كميلت
كبيرة من القوة الممكن استخدامها بطريقة ليست ذات صلة مباشرة بإنتاج
البضائع وتقديم الخدمات أو البقاء (ص .)١9١ - ١7١
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها مت
نتائج المنظمات الفصل الأول
أجل وبوضوح. تستخدم القوة المحتملة للمنظمات عادة لتقاوم التغيير» كما
سنرى في الجزء القادم» حتى عندما تكون المنظمة أداة نشطة للتغييرء
وعندما يتحقق التغييرء تعمد المنظمة عند ذلك إلى مقاومة أية تغييرات
أخرى. حركة اتحاد العمال التي كانت تعتبر في وقت من الأوقات حركة
إصلاحية؛ ينظر إليها البعض في الوقت الحاضر كحركة دفاعية. الثنورات
المحلية التي أدت إلى قيام حكومات هوجمت بدورهاء مؤخرا لأنها اعتبرت
معارضة للتطور الاجتماعي. نذكر عادة الثورات الأمريكية» والفرنسية»
والروسية؛ والصينية والكوبية. في الوقت الراهنء ينظر كثير من الناس داخل
وخارج تلك الأمم إلى الأنظمة الحالية على أنها محافظة جدا وحتى رجعية.
قبل أن ننتقل إلى مناقشة المنظمات كمقاومة للتغيير؛ علينا أن نكرر أن
المنظمات لها تأثيرات مختلفة على البيئة. ذلك التأثير يمتد من التلوث إلى ما
هو أكثر دنيوية لكنه في نفس الوقت يعد أمرا هاما لإيجاد واستمرار التوازن
في النظام. وفي تحليل شامل؛: يجب أن ينظر إلى المنظمات على أنها عامل
استقرار مهم في المجتمع. وكل نوع من المخرجات له تأثير على المجتمع.
من إنتاج السلع إلى تطوير الأفكار. وبما أن المجتمع التنظيمي يحوي حشدا
من القيم؛ يجب أن يلاحظ أن ما هو ذو قيمة بالنسبة لجزء من المجتمع يمكن
أن يعارض بعنف بواسطة جزء آخرء لذلك فالمنظمات التي تتعامل
بالمخدرات والزنا تبقى منظمات ويمكن أن تفهم فقط كذلك.
بما أن اهتمامنا في هذا الفصل سيكون منصبا على المخرجات التنظيمية؛
فمن المهم أن نذهب بعيدا وراء حقيقة الإسهامات الأساسية للمنظمات في
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الأول نتانج المنظمات
التغيير الاجتماعي. فالمنظمات أيضا تقاوم التغيير بكل قوةء تلك المقاومة
موجهة إلى التغيير الآتي من خارج التنظيم.
المنظمات بطبيعتها محافظة» توفر تحليلات (لبست (a) 4T للشيوعية
الريفية الشعبية في ساسكتشوان في كندا مثالا على تلك النقطة. وفي عام
(1355١م) ela اتحاد الكومنولث التعاوني (CCF) إلى السلطة في تلك المنطقة.
كان الهدف "الملكية الجماعية لكل موارد وآلات إنتاج الثروة إلى الأبد حيث
يمكننا إنشاء كومنولث تعاوني تكون فيه المبادئ الاساسية تقنتين الإنتاج»
والتوزيع والاستبدالء بهدف سد الاحتياجات الإنسانية بدلا من الحصول على
الربح" (ص (V+ هذا المقصد تم إدراكه جزئيا فقط.
أحد. الأسباب لتحقيق ذلك الهدف بكامله كان استمرار وجود معارضة
سياسية للحركةء سبب آخرء يتفق مع النقاش هناء إن الحركة نفسها أصبحت
أكثر محافظة عندما تحققت لها القوة. وملاحظة أخرى إضافية كانت حقيقة
أن الحكومة الشيوعية الجديدة استخدمت الهيكل الحكومي لتنفيذ برنامجهاء
ولتوضيح ذلك يذكر (لبست):
بخبرة مندوبي الحركة في حكومة تطبق سياسة عدم التدخل» وبالانتماء
إلى مجموعة اجتماعية محافظة؛ ساهمت الخدمة المدنية بشكل كبير في إيجاد
بطالة اجتماعية أدت إلى تنشيط التغيير الذي يمكن أن تحدثه أي حكومة ثورة
جديدة» التأخير في الإصلاح يعني أن الحكومة الجديدة أصبحت مذابة في
عمليات تشغيل المؤسسات القديمةء فكلما أبطأت الحكومة الجديدة في إحداث
التغييرء كلما أصبحت أكثر مسئولية تجاه النشاطات القديمة وكلما كان من
الصعب بالنسبة لها إحداث التغيير الذي ترغب في إحداته (ص -YYY
NYY
المنظمات: هياكلها؛ عملياتهاء ومخرجاتها
نتائج المنظمات الفصل الأول
السبب لهذا التأخير في إحداث التغيير بسيط جداء الحكومة TEE عليها
أن تعتمد على النظام العامل القديم.
مجلس الوزراء الإداري غير المستقر ابتهج كشيرا بالتعامل اللطيف
للموظفين المدنيين. لتفادي خطأ إداريا فادحا يمكن أن يجرحهم ويحرجهم في
أعين الشعب والحزب» بدأ الوزراء يعتمدون على الموظفين المدنيين. كما
قال أحد أعضاء الوزارة في مقابلة 'كان يمكن أن أكون قد ضعت لولا أحد
الأعضاء القدماء من الموظفين» LÍ فقط مبتدئ في هذا Jall وله عشرون
سنة في العمل. لولا أني أطلب نصيحته؛ لم أكن أعمل شئ. لماذا إلا ans)
سنتين في العمل) بدأت أجد رجلي فقط وأقوم باتخاذ قراراتي بوحدي ... لم
أكن لأعمل أي شئ لمدة سنتين بدون نصائح (ص (YAY
إن من المهم أن نلاحظ أن الأهداف التي قامت من أجلها الحركة ممكن
أن تتغير عن غير قصد. هذا ليس أمرا شخصياء بل تنظيميا بالتأكيد. الدوافع
الشخصية ممكن أن يكون لها دورء لكن العامل المهم هو أن القادة الجدد لا
يفهمون المنظمات التي يرأسونهاء والمنظمة نفسها لها أحكام وإجراءات يجب
معرفتها وتعلمها باستمرارء لذلك فإن المنظمة أصبحت الأداة التي حادت
بالحزب عن أهدافه.
المنظمة تعد منسوبيها لاتباع نظام معين للقيام بنشاطاتها. وذلك يعني
إعادة تأهيل كامل قبل المجيء إلى الحكم لكي تحافظ على ذلك النظام. هذا
بالطبع مستحيل في المنظمات الحكومية. الخيار الآخر هو التخلص من النظام
السابق كلهء واستيدال أعضائه الأصليين بآخرين من الأيدلوجية المناسبة. هذا
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
2
الفصل الأول نتائج المنظمات
يعني ببساطة أن على المنظمة أن تبدأ من جديد وأن توقف جميع نشاطاتها
حتى يتعلم منسوبوها الأدوار التنظيمية وتؤسس الروابط مع المجتمع. بما ان
المنظمة لديها عملاء وزبائن» وجمهور عريض من الناخبين في حالة
منظمات الحكومة» فإن توقعات الناس خارج المنظمة لا بد أن تتأثرء لتك
الأسباب فإن احتمالية نجاح مثل ذلك الأسلوب ضعيفة بغض النظر عن
التكتيك المتبع لأن النزعة قوية جدا لتعمل المنظمة كما تعودت في السابق.
معظم التنظيمات الحكومية في الديمقراطيات الغربية تعمل بنظام الخدمة
المدنية. وامتدادا لتحليل (لبست).؛ فإن التغير في الحزب الحاكم أو صاحب
السلطة سوف يكون له تأثير ضئيل على عمليات المنظمات الحكومية
أكثر مما يعتقده علماء السياسة. في plane المجتمعات» نفس المبادئ تبدو
متساوية. احتمالات حدوث تغيير اجتماعي جوهري من خلال التغيير في
الحكومة مرتبط بالواقع التنظيمي القائم. ومادامت الأنظمة الاجتماعية تتغيرء
فبالطبع؛ المنظمات يجب أن ينظر إليها ككيانات لا تحدث التغيير فجأة؛ لكنها
تتغير مع الوقت. التغيير الذي يحدث قد لا يحدث في نفس المرحلة التي
يتصورها أو يرغبها الساسة في الحكومة؛ قد يستطيع أحد الأحزاب اللبرالية
أو المحافظة الحاكمة أن يدخل كثير من اتباعه إلى نظام الخدمة المدنية. ومع
ذلك تبقى النزعة التنظيمية عاملا مهما في أي اتجاه سياسي تتحمرك
إحدى الدول أو المناطق أو الأمم.
المنظمات الحكومية ليست المثال الوحيد للنزعة التنظيمية. ففي الولايات
المتحدة استمر مصنعو السيارات في إنتاج محركات كبيرة مستهلكة للوقودء
المنظمات› هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
نتائج المنظمات الفصل الاول
اح تعد سس Lh dS Sener Tene
وبالرغم من التحذيرات المتعددة بأن سوق ذلك النوع من السيارات فسوف
يتضاءل سريعا. وعلى الرغم من تحقيق أرباح كثيرة عن طريق صناعة
السيارات الكبيرة في المدى القصيرء إلا أن التقلص السريع للسوق أدى إلى
خسائر مالية وتسريح كثير من العمال. جانوتز (154١م) وثق الحالة التي
استمر فيها نظام التعليم الحضري في تقديم برامج تربوية تقليدية على الرغم
من تغير المجتمع المحيط بتلك المدارس وتغير حاجات الطلبة. وفي تحليل
لاحق» سوف نناقش بعض الأسباب التي تجعل المنظمات مقاومة للتغيير
وهل مقاومتها أمر مرغوب أم لاء للاستقرار الاجتماعي. والاستقرار
الاجتماعي يجب أن ينظر إليه على أنه ناتج تنظيمي رئيسي.
المنظمات عبر المجتمعات الشركات متعددة الجنسيات:
إلى هنا نكون قد تحولنا في تحليلنا للمخرجات التنظيمية من تأثيرها على
الفرد إلى تأثيرها على المجتمع؛ إن من الواضح أيضا أن المنظمات لها
مخرجات مهمة عبر المجتمعات. إن هذا يُرى بوضوح في الأعداد الضخمة
لعصبة التجسس الدولية وجماعات الإرهاب وفي حالة صناعات التعدين التي
تأخذ المصادر الطبيعية بعيدا عن الدول النامية وتعطي قليلا في المقابلء
إضافة إلى ما تمنحه من أجور زهيدة للعمال. فالشركات متعددة الجنسيات
غير ملاحظة بوضوح؛ لكن ربما تكون مهمة جدا على المدى الطويل.
لقد كانت هناك منظمات عالمية دامت كثيرا أكثر من بقاء بعض الأمم.
يدلل على ذلك الإمبراطورية الرومانية والكنييسة الكاثوليكية كما a Ba
المنظمات الإمبريالية التي كانت في قلب الإمبراطورية البريطانية. على أية
المنظمات؛ هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الأول نتانج المنظمات
حال؛ فالشركات متعددة الجنسيات أمر مختلف. هذا النوع bill يقتضصي
أكثر بكثير من وجود مكاتب فرعية فقط في أكثر من بلدء في حالة الشركة
متعددة الجنسيات» يكون التشغيل بأكمله للأشياء على اختلاف أنواعها كإنتلج
وبيع السيارات أو حلوى الشوكولاته أو البنوك بأيدي فروع للشركة الأم أو
شركات مماثلة في دولة أخرى. الشركات الألمانية؛ والهولندية» والبريطانية؛
والفرنسية» والسويديةء والكنديةء AS pels واليابانية كلها أجزاء مهمة من
هذا المشهد العالمي.
هتاك العديد :من التفسيرات لتشأة الشركات متعددة الجنسيات. فكل متها
يحتوى على جوانب قوية من الحقيقة؛ أو التفسيرات تعتمد على الفلسفة
الإمبريالية» أو المحاولة لتوسيع الأسواق المشتركة والتقليل من التكلفة عن
طريق استخدام القوة الاقتصادية ضد الشعوب الضعيفة. فقد يكون الشعب
ضعيفا بالنسبة لميزان المدفوعات ولذلك يوفر عمالة رخيصة»ء ويمكن أن
يكون ضعيفا فيما يتعلق بالاعتماد والتبعية السياسية ولذلك يوفر للشركات
متعددة الجنسيات تخفيضات ضريبية وحوافز تشجيعية. يرى هيلبرونر
(a) AYE) التقنية على أنها مفتاح نمو الشركات متعددة الجننسيات. أنظمة
الإنتاج المكثف وحيازة المعلومات دفعت كل المجتمعات إلى إنتاج كميات
أكبر وأكبرء وكنتيجة حتمية لذلك Sas التوسع إلى أسواق ما وراء البحار
والتسهيلات الإنتاجية.
يقدم توينبي (a) IYE) تفسيرا آخر: الشركات متعددة الجنسيات ساهمت
في حل مشكلة تشتت السيادة أو السيطرة في )٠٠١( ولاية محليةء كثيرا منها
ذات ترتيبات سياسية قديمة. ويعتقد توينيى ي أنه نظرا لآق Dig! Lala
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
نتانج المنظمات الفصل الأول
كثير من الشعوب اقتصاديا مستحيلةء فإن الشركات متعددة الجنسيات قد
تصبح الهيئة التنظيمية المهيمنة سياسيا واقتصادياء متجاوزة بذلك الدولة
الشعبية التقليدية.
ويبدو تفسير مكميلان (۱۹۷۳) أكثر ت تعقيداء فهو يقترح أن الشركات
متعددة الجنسيات Cele نتيجة خيارات تطبيق إستراتيجية إنتاجية - تسويقية:
فعندما تبدأ الشركات في إنتاج سلسلة من المنتجات» فإن تلك المنتجات بحاجة
إلى أن تباع في أسواق مختلفة من خلال قنوات توزيع متعددة. تفسير
مكميلان والذي كما سنلاحظ لاحقا يتف يتفق تماما مع النظريات التنظيمية
المعاصرة؛ يقترح أن وجود الشركات متعددة الجنسيات أمر مفروغ منه.
حتى في الظروف الاقتصادية غير النامية تقود الرغبة في خفض
المصروفات أوالاحتفاظ بالحصة في السوق إلى التوسع في السوق العالمي.
ويتبع (أجلهوف (a) AAY كثيرا نفس الخط من الأسباب لكن يزيد عوامل Ju
تنوع السوق - الإنتاجية» تغير الإنتاج» وحجم العمليات.
كل ما سبق أعلاه يفسر le ja من نمو المنظمات عالميا. وكل تحليل
يفسر أيضا لماذا تتطلع المنظمات عموما إلى توسيع تأثيرها على البيئة
(المادية والاجتماعية) كوسائل لحماية نفسها ولتوسيع عملياتهاء تلك
التفسيرات جميعا ترى المنظمات أنها تتصرف بطريقة عقلانية» أمر سوف
نرى أنه افتراض مشكوك فيه. ومن العجيب» أن تلك التحليلات تعاملت كلها
مع المنظمات المنتجة للسلع. اقل عدا من el BAN اللات الت
متعددة الجنسيات» كالبنوك العالمية؛ التي تبدو ذات أهمية. تشغيل الفنادق
Ls) المنظمات. هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الأول نتانج ال نظما-
العالمية؛ على الرغم من قلة أهميتها مقارنة بأهمية البنوك العالميةء تبدو ذات
تأثير هي الأخرى.
الشركات متعددة الجنسيات لها تأثيرات متعددة الأشكال على الأقطار التي
تعمل بها وعلى الحكومات» يقول كليق ودنكرلي (a) A) يجب ملاحظة أن
المنظمات متعددة الجنسيات تختلف عن نوع المنظمات التي تدرس تقليديا
بواسطة منظري التنظيم» حجمها وتعقيدها وقدرتها على استثمار رأس المال
في أقطار تختارها يجعلها قادرة على التحكم في بيئتها بطرق غير معروفة
حتى الآن. ونظرا لكونها مستقلة عن الحكومات المحلية في كثير من الحالات
يجعلها تتطلع إلى تحقيق أهدافها بطريقة محمومة وغير محسوبة (ص ٠۹۰
{Tt =
يواصل GIS ودنكرلي ويذكران حالات ضغطت فيها شركة فورد
للسيارات على كثير من المنظمات الحكومية لتمرير قوانين أو الفوز بعروض
لشراء منتجات شركة فورد. أكبر شاهد لتأثير الشركة متعددة الجنسيات حدث
في تشيلي عام (۱۹۷۰م)» عندما كانت حكومة الندي الماركسية في السلطة.
فبالإضافة لدور جهاز الاستخبارات الأمريكية:؛ لعبت شركات متعددة
ويذكر كليف ودنكرلي أيضا yal lose من pals الشركات متعددة
الجنسيات» فمراعاة ما هو مناسب للاقتصاد القومي يأتي في الدرجة الثانية
بعد مصالح المنظمة؛ وعلى الرغم من أن الشركات متعددة الجنسيات تكون
مكان ترحيب في مناطق تعاني من قلة التوظيف. إلا أن وجودها يمكن أن
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
نتائج المنظمات الفصل الأول
يحدث وضعا يكون الاعتماد فيه كبيرا جدا على تلك الشركات. وعندما يكون
الاقتصاد المحلي معتمدا على الشركة» فإن الشركة نفسها يكون لديها قدر
كبير من القوة. كما تتمكن الشركات متعددة الجنسيات من تفادي دفع ضرائب
بمستوى النسبة التي تدفعها الشركات المحلية من خلال رفعها لتقارير عن
أرباحها في بلدان تكون نسبة الضريبة فيها منخفضة وأشكال أخرى من
التحولات المالية. وعندما تنقل الشركات متعددة الجنسيات بعضا من عمليات
إنتاجها إلى ما وراء البحارء فبالطبع يتأثر التوظيف المحلي بشكل كبير.
هناك هالة حول الحتمية في كثير من النقاش حول الشركات متعددة
الجنسيات» تلك الهالة محذورة عموماء لكن هناك شروطا يمكن أن تؤثر على
عمليات الشركات متعددة الجنسيات. فالثورات المحلية أو الانتخابات يمكن أن
تحول البلد المستضيف إلى وضع يتم فيه الحفاظ على كل الصناعات أو
تصادر كل الاستثمارات الأجنبيةء إن ما حصل بين إيران والولايات المتحدة
شاهد على ذلك. كما أنه ليست كل مغامرات الشركات متعددة الجنسيات
ناجحة. ومع ذلك» تبدو الشركات متعددة الجنسيات le ja من المشهد العالمي
وسوف تستمر لتؤثر على الأحداث العالمية.
لماذا دراسة المنظمات؟
ينتهي هذا الفصل بنفس التساؤل الذي ابتدأ به» ولن نتمكن من معرفة
الإجابة الكاملة للسؤال حتى نغطي الموضوع» ومن خلال مراجعتنا لاقأثير
المنظمات على حياتناء تبدو إجاباتنا المبدئية محبطة أساسا. ومن وجهة نظو
البحوث التجريبية على المنظمات» سوف يتضح أن تشايلد (e) AYI) على
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الأول نتائج المنظمات
صواب في إيجازه أن المنظمات ستستمر في النمو بالبيروقراطية»
A, 5S yall y وبعبارة أخرى كثير من ذلك.
وفي نفس الوقت» هناك منظران تنظيميان يريان المنظمات على أنها
السبيل الوحيد الذي عن طريقه يمكن تحقيق النهايات المرغوبة كالسلام:
الازدهارء والعدالة الاجتماعية. وقد استخدم تزيوني (a) VA) المنظمات
كقاعدة لدعوته إلى مجتمع (نشيط). ويرى كروزر el » (a) AVY) على
تحليله للمجتمع الفرنسي» المنظمات الحديثة؛ إذا أمكن وصفها بالديمقراطية:
على أنها الوسيلة التي بواسطتها يمكن أن يوجد مجتمع اليوم ضعيف الصلابة
بدائل يمكن بواسطتها تحقيق الإبداعات والاختراعات.
بصراحة؛ نحن نعيش في "مرحلة تنظيمية” (لومان وكنوك AAV ١م) التي
يكون اللاعبون الكبار فيها أقدر على إحداث السياسات المحلية فى المنظملت
والشبكات المنظماتية المتداخلة» ويعتقد الاقتصاديانء (كوهن و زيمان
٨۸ مم) أن التصنيع في الولايات المتحدة تأخر عن تلك التصنيعات في دول
أخرى لسبب أن المنظمات الأمريكية لم تستطع أن تتكيف أو تبنت إنتاج
اختراعات سبق تطويرها في دول أخرى. سوف أبيّن أن هذا نتيجة
للخصائص التنظيميةء إن هذا مدخل مختلف تماما عن ذلك المدخل الذي
ينهجه كتاب مثل هيز والبرناثي (a) IA.) اللذان يعتقدان أن الإدارة هي
الملومة في تدني منافسة التكنولوجيا الأمريكيةء في الصفحات التالية» سوف
أبيّن أن دراسة المنظمات سوف يقود إلى خلاصات مفيدة بالنسبة لماذا
المنظمات في حالتها الراهنة.
المنظمات. هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
نتائج المنظمات الفصل الأول
واحد من الإسهامات العظيمة التي يمكن أن تقدمها النظرية التنظيمية هو
إيضاح القيود التي تحد من طموحات المنظمات والنظام الاجتماعي العريض.
وسوف نوضح أيضا أن المنظمات تنطوي على بعض التناقضات التي تحد
من تأثير الأشخاص النشطين.
لقد أوضح جاكل (a) AAA) أن عمل القطاع الخاص 'مجال اجتماعي
وأخلاقي". هذه الحقيقة تنطبق على جميع المنظمات. فالأمور الأخلاقية
والضميرية تتم مواجهتها كلما كان هناك عملية اتخاذ قرار. في أحد SI)
الذي ach بدعم من الطاولة المستديرة» والذي يتكون التنظيم فيه من المديرين
العامين لعدد من أكبر وأقوى الشركات التجارية الأمريكيةء يلح (ستكمييست
۲ امء وانظر أيضا بورك 185١م) على موضوع المسئولية الاجتماعية
للشركة. ويناقش في كتابه أن المؤسسات تحتاج إلى 'تطوير مديرين
ووظائف” (مثلا » علاقات حكومية وموظفين لشئون الزبائن) لتراقب بكفاءة
وتتفاعل بوعي في بيئة ذات تعقيد اجتماعي وسياسي كبيرين (ييقر ca VAY
ص» (VE مرة أخرى موضوع المؤسسات لا بد أن يتسع ليشمل كل
المنظمات» بما في ذلك المنظمات الحكومية.
ويعتقد (لامرز (a) AAN أن نظرية التنظيم لديها الكثير aged به 'للعملاء"
من كل og I امتدادا من الساسة والصحفيين في القطاع العام بشكل كبير
إلى العاملين والمديرين في المنظمات إلى المعارضين لها الدين يشتغلون
Jala وخارج المنظمات نفسها. نسبة الحقيقة في نظرية التنظيم توجد في
خلاصة لبروان cal AVA) ص» ۳۷۸) : كلما كان باستطاعتنا slay! عالم
قوى الأخلاق وقابل للتطبيق سياسياء كان باستطاعتنا كعاملين ومواطنين أن
ندير أو نقاوم coa) ۳۷۸).
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الأول نتائج المنظمات
الخلاصة والاستنتاجات
لقد كان الهدف من هذا الفصل سهلا جدا - لبيان أهمية المنظمات في كل
مستوى من حياة الناس. وهكذا تمت ذر At تأثير مخرجات المنظمات على
الأفرادء وطبقات الأفرادء والمجتمع المحلي؛ والمجتمع؛ والنظام العالمي
والتحليل التنظيمي ليس له معنى إلا بفهم الدور المهم والرئيسي للمنظمات؛
وإذا تم فهم المنظمات» كان cal الأشخاص أداة يتعاملون بواسطتها مع
الحقيقة التي يواجهونها.
لقد لاحظ القارئ الذكي -بكل تأكيد- أن موضوع هذا الكتاب -
المنظمات - لم يتم تعريفه ولم يوضح» وهذا ما سوف نأتي له الآن.
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفقصل | isu ll
an s . a £ as
elgilg acub المنظمات
- تعريفات من الماضي
- هل المنظمات واقع ؟
- أنواع المنظمات
- المنظمات التطوعية
- الخلاصة والاستنتاجات
sci اات. S e cay pads ر لا ء سيك cy gal هذا الفضل كلاكة Godly
لإيضاح أننا نتعامل مع موضوع واحد- كل المنظمات لها خصائص مشتركة
تسمح بتصنيفها في نوع واحد من الظواهر الاجتماعية. سوف نميز بين
المنظمات والأشكال الاجتماعية الأخرى وبينها وبين الأفرادء هذا هو الغرض
الثاني لهذا الفصل - لإيضاح أن المنظمات لها حقيقة خاصة بها. المقصد
الأخير يبدو متناقضاً مع المقصدين السابقين. هنا سوف نميز بين المنظمات›
الفطرة السليمة تقول لنا إن المنظمات المحلية أو متعددة الجنسيات الكبيرة
والقوية تختلف عن المنظمات المحلية الصغيرة» الهدف هنا هو تقديم أس اليب
يمكن عن طريقها تصنيف المنظمات.
تعريفات من الماضي:
مناقشة التعاريف قد تكون متعبة. ومناقشة تعريف المنظمات يمكن أن
يكون متعباً أيضا لكنه ضروري. على الرغم من أن بعض الكتاب مثل
مارش وسيمون (158١م) يلحون على أن تعريف المنظمات لا يخدم كثيرا
من الأهداف» لكن يبدو أن مدخلا مناسبا للتعاريف يوجد قاعدة agil الظاهرة
موضوع الدراسة؛ هنا سوف نناقش تعاريف بعض الكتاب القدامى ثم نتطرق
إلى مدخلنا للموضوع.
USL فيبر كأي مجال دراسي آخرء وكالمنظمات نفسهاء للتحليل
التنظيمي تقليد. ويتمركز التقليد بكثرة على ماكس فيبرء الذي عرف بتحليلاته
ليرو قز ية والمطلطة وهده Up BBLS Ca gee Cle gui ge لآحقاء ASS أعتن ى
شخصيا بالتقريف shal للنتظطاك. gud أولاً فرق بين "الجماغة اة"
المنظمات: هياكلهاء عملياتها.ومخرجاتها
طبيعة وأنواع المنظمات الفصل الثانى
والأشكال الأخرى من التنظيم الاجتماعي (فيبر 59174١م) . تتضمن الجماعة
المؤسسة : "علاقة اجتماعية أما مغلقة أو تحدد دخول الآخرين إليها بأنظمة
تماما مثلما أن أوامرها تفرض عن طريق تصرفات أشخاص معينين والذين
وظيفتهم العادية هيء مدير أو 'قائد' ويمكن أن يكونوا أيضا موظفين إداريين'
(صه؛ .)١45- ١
هذا الجزء من التعريف يتضمن عددا من العناصر تحتاج إلى نقاش
فزن نظرا gy فة المعظم :التغازيف. فبداية المنظعمآت تتطلب
علاقات اجتماعية؛ ذلك أن الأشخاص يتفاعلون داخل المنظمة. ومع الك›
مثل ما يُفهم من الإشارة إلى إغلاق الحدود أو محدوديتهاء هؤلاء الأشخاص
ليسوا ببساطة في اتصال عشوائي. المنظمة (الجماعة المؤسس (å تتضمن
بعض أجزاء المجتمع وتستبعد البعض الآخر. لذلك فالمنظمات نفسها لها
حدود. وفكرة الأوامر تعتبر عنصرا هاما من عناصر التعريف التي تميزها
كثير ا ge غير Gale الكرتوكات اللوشاعية bell gg sal القاعل يتحت
ببساطة؛ GY المنظمة نفسها تملي بناء من التفاعل. كما يقترح هذا e jall من
التعريف أن المنظمة تتضمن تسلسلاً هرميا من السلطة وتقسيماً للعمل قفي
تنفيذها لوظيفتها. وإصدار أو فرض الأوامر بواسطة أشخاص معينين
مخصصين لأداء تلك الوظيفة التنظيمية.
ويضيف فيبر معايير إضافية لفكرة الجماعة Aru gall ففي المنظمات›
يكون التفاعل 'ترابطي” أكثر منه 'اشتراكي" (ص (VA - 1١75 ذلك
المعيار يميز المنظمة عن غيرها من الكينونات الاجتماعية» مثل الأسرةة»
المنظمات: هياكلهاءعملياتها»ومخرجاتها
التي تشترك في الخصائص المذكورة سابقا بالنسبة للجماعة المؤسسة. كما
يشير فيبر Lead إلى أن المنظمات تقوم بنشاطات مستمرة لأهداف من نوع
خاص (ص )١57-١5١ لذلك؛ فالمنظمات تفوق في وجودها وجود أعضائها
ولها أهدافء كما يفهم من كلمة "نشاطات ذات أهداف". والمنظمات مصممة
اقل als Se. Gd هدم كيرا gy اة معتل Sie
ويخدم تعريف فيبر كأساس للتعريفات الأخرىء وكان تركيز فيبر أساسا
على أنماط التفاعل المنطقي فيما بين أعضاء المنظمات وهم يسعون لتحقيق
الأهداف وينخرطون في النشاطات.
برنارد وتركيز آخر اتخذ بواسطة (تشيستر برنارد) وأنصاره. فعلى
الرغم من اتفاقه مع فيبر على كثير من النقاطء يؤكد برناد على أساس
مختلف للمنظمات. ويعرف المنظمات على أنها "نشاطات تعاونية واعية أو
قوة مكونة من شخصين أو ST (برنارد ea AYA ص (VE فتحقيق
النشاطات يتم عن طريق الوعيء القصد والتعاون الهادف. تتطلب المنظمات
اتصالات ورغبات بالنسبة لأعضائها ليسهموا بهدف شائع بينهم. ويؤكد
برنارد على دور الأفرادء إنهم هم الذين يجب أن يتواصلواء ويجب أن يكونوا
مدفوعين ليصنعوا القرارات. فبينما يؤكد فيبر على النظام» يهتم برنارد
بأعضاء ذلك النظام: وسوف نناقش علاقة وتطبيقات تلك المداخل لاحقا:
وعلى الرغم من أن ماركس لم يكتب تعريفا رسميا للمنظمات» فإن تحليله
للنظام الاجتماعي يحتوي على بعض التطبيقات بالنسبة للمنظمات.
المنظمات: هياكلها.عملياتها ءومخرجاتها
طبيعة وأنواع المنظمات الفصل الثانى
حسب (هايدبراند) فإن المهم هو فكرة التطبيق العلمي أو النشاطات
الإنسانية التطبيقيةء التطبيق العلمي يوجد تاريخياً في ويشار به إلى النشاطات
الفردية والجماعية. وما يعنينا هنا هو الجماعية؛ فقد لخص هايدبراند المدخل
الماركسي إلى المنظمات فيما يلي:
'بشكل عام تتضمن الفكرة الماركسية للتطبيق العلمي للعمليات الأساسية
التالية والتي يمكن أن تأخذ شكل النشاط الجماعي: إنتاج وسائل الاتصال
والتفاعل (مثل: إنتاج العمل والمواد)ء إنتاج اللغة ووسائل الاتصال والتفاعل
(إنتاج الرموزء الوعي كعملية)ء الانشغال بنشاطات إبداعية واختراعية (مادية
ورمزيةء بما في ذلك النشاطات الفنية)ء المحافظة على بقاء الجنس البشري
من خلال العمليات البيولوجية؛ والاجتماعية: والأيديولوجية» وتطوير
وتوضيح الحاجات» بما في ذلك إيجاد Gla” جديدة' (ص (Ao - AE
عنصر آخر مهم من عناصر المنظور الماركسي هو النتائج أو
المخرجات» والتي هي بالطبع محط اهتمامنا هنا. ويذكر هايدبراند أن هناك
نوعين من النتائج؛ الأول هو المنتجات؛ سواء كانت اصطناعيةء أو بنائلية
بينما الثاني هو النشاطات نفسها. وتعد عملية التنظيم نفسها شكلاً من نائج
المنظمات - الطرق التي يتم بها تنفيذ الأعمالء استخدام المنتجين» ترتييات
gall 3< وما شابهها.
المنظمات والتنظيم الاجتما
المنظمات هي عناصر أو مكونات مهمة من مكونات المفهوم الواسع
'للتنظيم الاجتماعي" مما سيؤدي إلى تعقيد مهمة تعريف موضوعنا. يقحصد
المنظمات: هياكلهاءعملياتها.ومخرجاتها
الفصل الثانى طبيعة وأنواع المنظمات
بالتنظيم الاجتماعي 'شبكة من العلاقات والأعراف ... يقصد بها أو يشار
إليها غالبا بالبناء الاجتماعي والثقافي على التوالي" DL وسكوت (1517١م e
فن :])٤
التنظيم الاجتماعي هو مجموعة واسعة من العلاقات والعمليات والتي
تكون المنظمات le ja منها لذلك تؤثر وتتأثر المنظمة بالتنظيم الاجتماعي
(كولمان (a AVE
لقد كانت هناك محاولات لإيجاد صفات لتصف الموضوع؛ ك 'منظمات
كبيرة"؛ 'ومنظمات رسمية"٠ أو 'منظمات معقدة" (انغفر بلاو و سكوت
7م). لكن ليس من تلك الجهود واحدا لاقى نجاحا e لذلك سوف ثبقي
الموضوع سهلاً ونشير فقط إلى المنظمات.
لقد بدأ تحليل المنظمات كموضوع مستقل وبشكل كامل في عام
(1170١م). في ذلك العصر كتب كل من (اتزيوني 1155م) و (سكوت
4 م) تعريفات مختلفة للمنظمات فبالنسبة لاتزيوني يرى المنظمات على
أنها :
وحدات اجتماعية (أو مجموعات إنسانية» بنيت بقصد وأعيد بناؤها لتحقيق
أهداف محدودة). ويدخل في نطاق هذا التعريف الشركات» الجيوشء
المستشفيات» الكنائس» السجون. بينما يستبعد من هذا التعريف القبائل؛
الطبقات» المجموعات الأخلاقيةء والأسر (صء (Y
وقد زاد سكوت بعض العناصر على التعريف: المنظمات تعرف على أنها
مودت .قت انق الس تة مدا على لابن من كخيرا أو
المنظمات: هياكلها؛عملياتهاءومخرجاتها
طبيعة وأنواع المنظمات الفصل الثانى
ind DM أن يكون وأضعا د على أبن سال ان الم قط ما كم ان
مميزة لها غير كون الأهداف محددة. واتصاف المنظمات بالاستمرارء يدخلى
في ذلك رسم الحدود» الترتيب المعياري؛ المستوى السلطويء نظام الاتصال؛
ونظام والتحفيز الذي يسمح بأنواع مختلفة من المشاركين بالعمل جميعا في
السعي إلى أي أهداف معروفة. (ص (EAA
موضوع الأهداف من الموضوعات التي استحوذت على اهتمام المحللين
التنظيميين وأدت إلى انقسامهم. سوف ندرس أهمية الأهداف في نقاط عديدة
في تحليلاتناء وهناك عدد من النقاط مهمة لموضوع التعريف هنا. فأولاء
هناك أشياء عديدة تحدث في المنظمات ليس لها علاقة بالأهداف. فعندما
يتحدث الناس مع بعضهم البعض في أوقات الاستراحة حول إجازة نهاية
الأسبوع السابقةء فإن أهداف المنظمة التي يعملون بها ليس لها علاقة
بحديثهم. وعندما تقوم شركة تجارية باستخدام طائراتها الخاصة لترحيل أحد
المديرين الكبار في أرجاء البلاد وبتكلفة أعلى بكثير حتى من سعر تذكرة
الدرجة الأولى على الطيران التجاري وبمخاطرة كبيرة» فإن الأهداف ليس
لها علاقة بتلك السفريةء وعندما أحلم بالتزلج؛ فإن الأهداف لا علاقة لها
ثانياً: الأهداف يمكن أن تعتبر we أنها أثقاء موجؤقاة أو الها dogg
وسلوك مستقل عن سلوك أعضائها" (سايمون cal AVE ص ۲). وسايمون»
الذي حصل على جائزة نوبل في الاقتصاد نظرا لإنتاجه العلمي في مجال
)~( المنظمات: هياكلهاءعملياتهاءومخرجاتها
الفصل الثانى طبيعة وأنواع المنظمات
المنظمات لا يعتقد أن الأهداف يجب أن تعتبر خارجة عن الأفراد العاملين»
على الرغم من أنه يشير إلى الأهداف على أنها عوائق قي طريق 'صناعة
القرار التنظيمي" )£ ca V0 ص .)١ في هذا الكتاب سوف اعتبر الأفداف
شياً موجودا - تكون خارجة ومستقلة عن منسوبي المنظمة كأفراد.
الجانب الآخر والذي يهمنا هو أننا نستخدم كلمة أهداف بصيغة الجمع
بينما المنظمات لديها أهداف متعددة. وفي معظم الأحوالء تكون تلك الأهداف
المتعددة متناقضةء ذلك أن أمورا مثل أرباح قصيرة المدى مقابل طويلة
المدى» والنوعية مقابل الكميةء والتدريس مقابل البحوث؛ وغير Alls كلها
أجزاء من نسيج المنظمات.
كما ضمن سكوت (a) 47E) فكرة الحدود التنظيمية في تعريفه وقد
الوحت وزو اهنا ی مره ال a ae عن انسل لم
(e) MAY) في بعض الأحيّان» يبدو موضوع الحدود واضحا. فمثلاء أنا ألبس
بدلة نظام المرور المحلي المحددة للتزلج عندما أذهب للتزلج. فأنا عضو في
تلك المنظمة ونلبس تلك البدل حتى نكون واضحين لجممهور المتزلجين.
وأعضاء مرور التزلج فقط هم الذين يلبسون تلك Jadi الحدود واضحة
وتبدو الحدود ضبابية عندما نأخذ في الاعتبار Wie آخر. فمثلا لدى الحزب
السياسي المحلي مجموعة صغيرة من الموظفين بالأجر للرد على الرسائلء
والتلفونات» وغير ذلك؛ لكن العضوية تكبر كثيرا على أي حال في وقت
الانتخابات عندما يمتلئ المركز الرئيسي بالعديد من الناس والنشاطات
المنظمات: هياكلهاء عملياتها.ومخرجاتها
طبيعة وأنواع المنظمات الفصل الثانى
المختلفة. ومع أن كلاً من المرور التزلجي والحزب السياسي منظمات
تطوعيةء فإن كونها كذلك لا يعني أنها السبب في غموض مفهوم الحدود.
مثال آخر من شركة الحاسب التي تشغل الحاسب الرئيسي في الجامعة التي
أعمل بها لديها موظفون معينون للعمل أساسا في كمبيوتر الجامعة. هؤلاء
الموظفون أصبحوا جزءا من الجامعة أكثر منهم أعضاء في شركة الحاسب.
كما أنهم يتمتعون بمواقف لسياراتهم أحسن مما أحصل عليه أنا بالرغم من
أنني أنا الذي من الجامعة.
إن فكرة الحدود تفيدنا أن هناك شيئا ما خارج المنظمة - انه بيئة
المنظلمة. فكما haa as تزكز النظريات التتظيمية ق 4 على Ayi
وللمنظمة بيئتان مادية واجتماعية. والبيئة المادية» والتي Lalla ما يتم تجاهلها
من قبل المحللين التنظيميين» لا يمكن إغفالها. فجامعة ولاية نيويورك في
مدينة الباني تغطي Latta بثلوج كثيرة في فصل الشتاء» وتكاليف إزالة الثلوج
ليس أمراً ثانوياً في ميزانيتهاء إلا أن ميزانية أو تكاليف إزالة الثلوج يعتبر
أمرا أكثر من ثانوي بالنسبة لجامعة كاليفورنيا في مدينة لوس انجلوس حيث
تقل نسبة تساقط الثلوج في فصل الشتاء أو حتى تنعدم.
لقد أصبحت البيئة الاجتماعية هي مجال تركيز البحوث والنظريات»›
نظرا لاشتمالها على المنافسين؛ والمقننين» ومصادر أخرى من الضغوط
والفرص للمنظمات. كما أن البيئة أيضا هي مص در للمدذخلات بالنسبة
المنظمات: هياكلها؛ءعملياتها.ومخرجاتها
الفصل الثانى طبيعة وأنواع المنظمات
للمنظمات ومستقبل لمخرجاتها e (a) AI cy ane gi) (كاتز وكاتزء
(a) AVA
أخذا في البال تلك الاعتبارات» فسوف نقوم بتعريف المنظمات فيما يلي:
المنظمة هي تجمع له حدود واضحة clined ونظام قيم ومستويات من السلطة:
وأنظمة اتصالات» وأنظمة تنسيق عضوية. يوجد هذا التجمع على أساس
مستمر نسبيا في البيئة ويشترك في نشاطات ذات علاقة بمجموعة من
الأهداف» هذه النشاطات لها تأثيرات على منسوبي المنظمة؛ وعلى المنظمة
نفسهاء وعلى المجتمع. هذا التعريف يبدو طويلاً وربما غير عمليء لکن هذه
هي طبيعة موضوع البحث في مجال المنظمات.
بعض الأمور المتعلقة بالتعريف:
هناك نقطتان إضافيتان لا بد من مناقشتهما فيما يتعلق بالتعريف. أولا
تتصف المنظمات بتمايز داخلي» حتى أن معظم البحوث التي أجريت على
الهيكل التنظيمي تركزت على ذلك التمايزء والمنظمات عبارة عن كيانات
سياسية» ذات أحزاب متعددة؛ تناضل كأفراد وكوحدات من أجل السيطرة.
وينبهنا كتاب مثل بنسون (a) AVY) وهايدربرراند (A) VAY) إلى وجود
تناقضات داخل المنظمات. ويركز هؤلاء الكتاب على هذه التناقضات بين
الطبقات من أجل المصالح » لكن التركيز على التناقض الطبقي ليس
ضرورياً لإدخال الطبقات في مسألة التناقضات هنا وتشتمل المنظمات على
المنظمات: هياكلهاء عملياتها.ءومخرجاتها
طبيعة وأنواع المنظمات الفصل الثانى
قوى معارضة وتنافس تلك القوى من أجل السيطرة على المنظمة. å anh y
المنظمات أن أولئك الذين في مراكز القوة يحاولون المحافظة على مراكز cad
لكن حقيقة أن المنظمات تنطوي على قوة معارضة داخلية نقطة Ange إلا أن
التعريف السابق يجب ألا يحجب عنا حقيقة أن للمنظمات تمايزات داخلية
وتلك التمايزات ممكن أن تكون بذور الخلاف.
النقطة الثانية هي: إن من الضروري ومن المفيد باستمرار اعتبار أجزاء
أو وحدات من المنظمات منظمات قائمة بذاتهاء فقد لاحظ هيج (0٠18١م) أن
هناك تنظيمات متعددة» هذه المنظمات من النوع التي من الحكمة أن تعامل
Le gl jal كمنظمات منفصلة. فالمؤسسات الحكومية الكبيرة: والمؤسسات
المدموجة؛ والمنظمات ذات الأقسام المتعددة تتضمن وحدات من الممكن بل
من الواجب أن تعامل كمنظمات مستقلة. لهذا السبب» يكفي أن نشير إلى أنه
يمكن اعتبار الوحدات المستقلة في منظمة كبيرة منظضمات قائمة بذاتها
(وارنر» (a VA» . فإذا كانت الوحدة تستطيع أن توفر مدخلاتها وتقوم
بعملياتها وتستطيع توزيع منتجاتهاء يمكن أن تعتبر منظمة؛ لذلكء فوكيل
السيارات الجديدة والذي يعتمد في شرائه للسيارات على مصنع وحيد غير
مؤهل GY يكون منظمة في حد ذاتها بينما يعتبر صاحب معرض السيارات-
الممنتعفلة الذئ يد كلية على بيع اور اء السيارات من مخظف tall اغ
والملاك منظمة في an ذاتها. إن هذا عبارة عن تفريق فني» وسوف يتداخلى
في الواقع مع بعض المقارنات المفيدة. في واقع الأمر إن لوكيل السيارات
المنظمات: هياكلهاءعملياتها ءومخرجاتها
الفصل الثانى طبيعة وأنواع المنظمات
الجديدة مصادر أخرى غير بيع السيارات الجديدة» صيانة السيارات المباعة.
وبيع السيارات المستعملة؛ لكن التفريق يشير- علي أي حال- إلى أهمية
توضيح الحدود بدقة.
إن التفريق بين وكيل بيع السيارات الجديدة ومحل بيع السيارات
المستعملة يبرز أهمية الوسيلة التي سوف نستخدمها في تصنيف المنظمات.
فمن أحد الجوانب - بيع السيارات مثلا - يتشابهان» ولكن من جائب آخو -
aetna Pe ابد نون PUG استقلالية يمكن
Care ا و الية يمكن أن يكون أقل أخلاقية في
الجودة للمنتج وضمان السلعة. لذلك هناك العديد من المحاور و
نصنف على أساسها المنظمات. وقبل الدخول في مناقشة تصنيف المنظمات»
هناك سؤال مهم يتم تجاهله دائما يطرح نفسه.
هل المنظمات واقع؟
قد Mall Ga ay تجا tulad Gad تعن Sisal CURD SAG
بنا والتي نحن جزء منها. وقد ناقشنا بعض مخرجات المنظمات بالننسبة
للأفراد والمجتمع. إلا أن إعادة النظر بهذا السؤال- على أية حال- يظضهر
معضلة أساسية في علم الاجتماع والفلسفة.
فمعظم المنظرين تطرقوا لهذا السؤال بطريقة أو بأخرى. فسايمون
)21474( مثلاً يحاج ضد تجسيد مفهوم المنظمة أو معاملته بأكثر من أنه
نظام لتفاعل الأفراد. ويذكر DL (154١م) في مناقشته المهمة لنظرية
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاءومخرجاتها
طبيعة وأنواع المنظمات الفصل الثانى
التبادل: إن السلوك الفردي في المنظمات يعتمد على تبادلات مباشرة أو غير
مباشرة بين الأفراد» حتى عندما تكون التبادلات غير متمائلة أو غير
متناسقة.
محللون آخرون مثل بنسون e (e) AVY) والذين ينحون منحا فردياء
يزعمون أن واقعية المنظمات هي عبارة عن بناء اجتماعي في أذهان
الفاعلين التنظيميين. والموقف المتخذ في هذا التحليل هو أن المداخل الفردية
غير مكتملة من ناحيتين:
المتظمات والافراد ::فأولاء يتصرف الأفراد باستمرار داخل المنظمات من
غير أن يشتركوا في تبادلات مباشرة أو غير مباشرة. وهناك سلوكيات يتم
تعلمها في أوضاع تبادلية لكنها تنفذ بدون الرجوع Lind إلى عملية التفاعل.
ويصبح السلوك le gi من تعلم (ميكانيزم) المثير والاستجابةء أخذاً في
الاعتبار إلغاء متغير التفاعل كعامل معترضء فالكتبة في محل تجاريء مثلاء
مدربين على إدخال كل المعاملات في جهاز الكمبيوترء ويقوم صرافو البنوك
بالتأكد من حسابات العملاء. وعندما يقرر الكمبيوتر أوضاع حساباتناء فإنه
يكون بذلك قد حل محل الأفراد في إجراء ذلك العمل الروتيني.
والمنظمة تدرب وتلقن» وتقنع أعضاءها بالتصرف Ley يتناسب ومتطلبات
مواقعهم؛ فتصبح التصرفات منظمة تقريبا وروتينية ولا تتطلب التفاعل
كمرجعية لهاء بل إنه في بعض الأحيان يكون للمشاعر والأحاسيس أساس
تنظيمي. فقد أوضح بحث هوستشيلد (a) IAY) على موظفي الرحلات الجوية
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء.ومخرجاتها
الفصل الثانى طبيعة وأنواع المنظمات
أن بعضاً من المضيفين على الأقل تعلموا أن يحسوا بالتصرف الودي الذي
يصورونه أو يستعرضونه خلال الرحلة؛ فإحساسهم الداخلي» وكذلك سلوكهم
الخارجي» يستندان على تدريب تنظيمي.
ولا نعني مناقشة السلوك على أنه ذو أساس تنظيميء أكثر منه فودي أو
تفاعلي» إن التنظيم يحدد (السلوك). هناك أوقات يكون للفرد دور كبير في
تحديد السلوك كما أن له (الفرد) دورا أساسيا في استمرار المنظمة. المقصود
هو أن المنظمة قد تكون هي المحدد الرئيسي لأفعال الفرد في بعض المواقف
كما قد تكون محددا مهما في أوضاع أخرى. وفي مناقشتهم للعوامل التي
تسهم في نوع توقعات الدور الذي يحمله أحد أعضاء المنظمة تجاه الآخر
(توقعات الدور لها أهمية حيوية في وضع تفاعلي) يذكر كاهن ورفاقه
(1955م):
يحدد النطاق التنظيمي الواسع إلى حد كبير توقعات الدور الذي يتمركز
في عقلية أفراد التنظيم من حيث المباحات والمحرمات المتعلقة بوضع معين.
يقرر الهيكل التنظيمي والتخصص الوظيفي وتوزيع العمل؛ ونظام المكافآت
الرسمي المحتويات الخاصة بأي مكتب» ما المفروض أن يعمله شاغل ذلك
المكتب» مع ولمنء؛ تحدده تلك العوامل وبعض الخصائص الأخرى للمنظمة
نفسها؟ وعلى الرغم من أن أناسا آخرين يقومون بكتابة ووصف الشي
المطلوب ونوع الجزاء المترتب على عدم القيام به» فإن الخصائص الهيكلية
ثابتة بكفاية لدرجة أنه يمكن معاملتها باستقلال أو بمعزل عن الأشخاص
المعنيين من افراد التنظيم. ولأجل خصائص Sie الحجم» عدد المصفوفات»
المنظمات: هياكلهاءعملياتها »ومخرجاتها
طبيعة وأنواع المنظمات الفصل الثانى
ومعدل النموء تبقى الحاجة للتجريد التبريري للخصائص التنظيمية من
Le gang AS cos jill gla اض APY
ويتناول كل من دنكرلي وكليق هذا الموضوع من منظور القفوة حيث
يعتقدان أن قدرة الإدارة على فرض سيطرتها على أعضاء المنظمة يعني أن
المنظمات تفترض وجود حقيقي للأشخاص الذين يميل ون للإذزعان لهذا
التنظيم» أي بما أن المنظمة لديها قوة وسيطرة على الفرد إذا فهي حقيقة
(صء ۲۱۰-۲۰۹).
ومن وجهة نظرنا هنا أن المنظمات حقيقة إلى المدى الذي تكون فيه
العوامل التنظيمية مسؤولة عن جزء من سلوك الأفراد في كل الأوقات في
المنظمة. والنسبة الدقيقة للاختلافات في سلوكيات الأفراد ببس بب العوامل
التنظيمية؛ كنقيض للعوامل الفردية والتفاعلية لا يمكن تحديدها في الوقت
الراهن. إن موقفنا هنا هو أن العوامل التنظيمية مسؤولة عن OBS إن لم يكن
كل الاختلافات في السلوك في بعض الظروف (وهذا هو غغرض برامج
التدريب والتلقين في عدد من أنواع المنظمات). بعيارة أخرىء تتفاعل
العوامل التنظيمية مع المحددات السلوكية الأخرى.
ومن ناحية أخرىء تعتبر المنظمات حقيقة بالنسبة للأفرادء حيث يناقش
كالبيرق وبيرق (۱۹۸۷م) أسواق العمل Jala الشركة (Firm Internal Labor
Markets (FILM) . تلك هي الأبنية الوظيفية التي تحول إليها ااناس في
مسيرتهم المهنية» فالوظائف توجد قبل الأشخاص. ويستخدم وايت (a 9V))
المنظمات: هياكلهاء عملياتها.ومخرجاتها
الفصل الثانى طبيعة وأنواع المنظمات
فكرة 'سلسلة الشواغر" لوصف الظاهرة. فعندما تشغر مراكز في منظمةء فإن
سلسلة من الشواغر تحدث كنتيجة لشغور المركز أو المراكز ثم تحدث عدد
من الشواغر الأخرى التعاقبية لفكرة السلسلة. ويذكر كالبيرق وبيرق أن في
المنظمات الكبيرةء هناك العديد من السلاسل في أقسام المنظمة المختلفة.
المنظمات كأفراد عاملين: إلى هنا ونحن نعامل المنظمات كحقيقة مركزين
بذلك على سلوكيات الأفراد داخل المنظمات. إلا أن هناك حقيقة أساسية وهي
هل المنظمات لها وجود خاص بهاء أكبر من سلوك وأداء الأفراد العاملين
بها؟ إن السؤال هوء هل تتصرف المنظمات بدون أفرادها؟ إن الإجابة أيضا
بالتأكيدء وهذا السبب الثاني لجعل النظر إلى المنظمات على أنها ناتج من
تفاعل الأفراد وبنائهم لحقيقتها في أذهانهم ba sgh شقا
بعض خصائص التعريف التي نوقشت سابقا تعطي مؤشرات لوجود
المنظمات» فحقيقة أن المنظمات تستمر أو تبقى لفترة من aca وتغير
منسوبيها يفيد بأن المنظمات تعتمد على أفراد معينين. فالجامعات تعيش أكثر
من أجيال الطلبة والأساتذة الذين يمرون من خلال بواباتها. ns, شركة
جنرال موتورز مازالت باقية ولفترة طويلة. كما أن الكنيسة الكاثوليكية
الرومانية مثال آخر.
بل يمكن أن يكون للمنظمات دورة حياة بما في ذلك الموت (كمبرلي
ومايلز وشركاؤهم» e(a) IA لكن الحقيقة أن منظماتنا السائدة تستمر عبر
الأجيال. وحتى عندما نستخدم دورة الحياة كوسيلة لتحليل المنظمات» يجب
ألا ننسى أن المنظمات يمكن أن تقوم ببعض الأفعال لإطالة أعمارهاء Ju
المنظمات: هياكلهاءعملياتها.ومخرجاتها
طبيعة وأنواع المنظمات الفصل الثاني
أخذ قروض من الحكومةء تمرير تشريع مفضلء القيام بحملة إعلانيةء أو فتح
أسؤاق جديدة.
وعندما يلتحق أعضاء جدد بالمنظمة للمرة الأوالنىء يواجهون elis
اجتماعي يتضمن نمط التفاعل بين الأعضاء التنظيميين وتوقعاتهم تجاه أولتك
الجددء ومجموعة من التوقعات التنظيمية لسلوكهم؛ فليس المهم من هم
الأفرادء GY المنظمة سبق وأن أسست نظما معيارية وتوقعاتية يجب أن تتبع
بغض النظر عمن سيكون موظفوهاء وتستمر في بقائها (أي المعايير
والتوقعات) بغض النظر عن تحولات واسئقالات العاملين. ومع أن الأفراد
يؤسسون المعايير والتوقعات» إلا أنها بكل تأكيد تستمر أكثر ولفترة طويلة
تفوق بقاء الأشخاص الذين أسسوها في البداية.
وتؤثر العوامل التنظيمية على صناعة القرار في المنظماتء فالقرارات
الروتينية يمكن أن تبرمج مسبقاء مثل: عندما يظهر جهاز الحاسب الحاجة
إلى تزويد المستودع بقطعة معينة نظرا لنفادها وعمل أمر توريد لسد النقص
الحاصل. كما أن قرارات مهمة أخرى تتعلق بالمستقبل والاتجاه التنظيمسي
تتأثر بقوة بالعوامل التنظيمية. وتتأثر القرارات بقوة الأشخاص من متخذي
الفرارات. وتنتج القوة من شغل منصب تنظيمي» وتعتمد القرارات على
أعراف وسوابقء كما تعتمد على علاقة المنظمة ببيئتهاء ولتلك الاعتبارات
التنظيمية تأثير على كيفية صنع الأفراد في الهرم التنظيمي للقرارات نيابة
عن المنظمة.
المنظمات: هياكلها؛ عملياتها ومخرجاتها
goal طبيعة وأنواع المنظمات
وعندما نسمع عبارات مثل: "إنها سياسة المنظمة”. و البيت الأبييض
اليوم ...'» "جامعة س لا تسمح Utell فهي عبارات تفهم على أنها تتعلق
بمنظمات» فالمنظمات لها سياسات» وتقوم بالإعلان» ويمكن أو لا يمكن أن
تسمح بالغش. كما أنها تصنع السلع» وتطبق السياسات» وتحمي المواطنين
قاطبة. إن تلك الأفعال أفعال تنظيمية وتتطلب خصائص تنظيمية ليست
خصائص الأفراد. وتتم تلك الأفعال عن طريق أفراد- حتى في حالة الرسائل
الحاسوبيةء التي تبرمج عن طريق أفراد - لكن أصول الأفعال تبقفي في
المنظمات. ولب الموضوع أن للمنظمات مخرجات من النوع الذي ناقشناه في
الفصل الأول.
إن المناقشة هنا لها افتراضات فلسفية يجب مراجعتها. فبانتهاج منهج
بوريل ومورقان (۹۷۹م» ص 5-4")؛ من الممكن ملاحظة أنه بالنسبة
اللوجودية”؛ نحن نتبنى الواقعية كنقيض 'للتحددية". ويقول المذهب "التحددي'
إن الواقع يوجد فقط في عقل الإنسان. بينما العالم الخارجي مبني من
التكوينات الاصطناعية المتكونة في عقول الناس. أما الموقف "الواقعي" فيقول
إن العالم خارج Jie الإنسان هو alle واقتعي مكون من أبنية صلبة
محسوسة: وثابتة. وقد ذهب وارينر )109 (aN مذهب الواقعية في تحليله
للجماعات ونحن ندرس نفس المذهب في دراستنا للمنظمات.
وقد كتب زمل (۱۹۰۲م» ص ۱۹۳) قبل ما يقرب من (V+) عاما:
السؤال المتبادر الآن- على أي حال- هل سمات الخلق في كل المجموعة
ليست منحدرة من العدد المحدد من أعضاء المجموعة؛ والتي في تلك الحالةه
المنظمات: هياكلهاء عملياتها.ء.ومخرجاتها - |
طبيعة وأنواع المنظمات الفصل الثاني
«Leb )52 الأقعال بين الأقزاذ تكو الحادثة الحقيقية والملحوظلة. إن السؤال
يفترض تماما- علي أي حال- أنه ليس الأعضاء في حالتهم الفرديةء لكن
تجمعهم في صورة الكل هو الذي يكون الآن هدف الاستعلام أو التساؤل.
والصورة التي نراها عن الكل هي المنظمة.
معرفياء الموقف المتخذ هنا موقف إيجابي حيث نرغب في إيضاح و التنبؤ
Ly سيحدث في alle المنظمات بالبحث عن التناسقات والعلاقات السببية بين
العناصر المتعلقة بالمنظمات. السببيون يعتقدون أن العالم نسبي ويمكن أن
يفهم فقط من وجهة نظر الفاعلين في وضع معين.
كما يقترح كل من يوريل ومورقان أن يؤخذ في الاعتبار الاقتراحات
المختلفة عن الطبيعة الإنسانية عند التحليل التنظيمي. ويباينون بين موقف
"Que shill” و"الحتميين". فالتطوعيون ينظرون إلى الناس على أنهم مستقلون
تماما وأحرار في تصرفاتهم» بينما يرى الحتميون أن الناس محكومون كليا
بالوضع أو البيئة التي يوجدون بها. وتحليلنا هنا يميل إلى موقف الحتميين
من غير اغتناقه كليا:
وأخيراء هناك موضوع المنهج. فمن جهةء هناك المنهج الواقعيء الذي
يؤكد على التحليل المفصل للمعاني التي يلحقها الفاعلون الاجتماعيون
بالوضع الذي هم فيه» ويركزون على وجوب كتابة المعاني التي يلحقها
لفاوق بارع بشن Cbg ومن مية رى برقل ga pii
على اختيار الفرضيات بصراحة علمية واستخدام وسائل بحثية منظمة أو
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاءومخرجاتها
الفصل الثانى طبيعة وأنواع المنظمات
مقننة. وفي هذا التحليل» سوف نستخدم المذهب التجريدي» مع ملاحظة أن
الدراسات الواقعية يمكن أن تقدم استبصارات نافعة وتسهم في تطوير
الاختيارات الصارمة لتك الاستبصارات.
إن جز من الصعوية فى ذراسة حقيقة المتظمات آت بن الطرق
المستخدمة؛ فهناك تقليد عريق في الحصول على المعلومات عن طريق
مستجيبين في المنظمات. ويكون ذلك عن طريق معلومات تجمع من أصحاب
الخبرة أو المراكز في المنظمات أو عن طريق عينات من العاملين في
المنظمات. وقد اقترح كل من لازارفيل ومينزل eV AVN) وانظر بارتونء
١0م أن بالإمكان ely خصائص تنظيمية من معلومات جمعت عن
الأفرادء وذلك عن طريق استخدام المتوسطات» الانحرافات المعيارية»
معاملات الارتباطء ووسائل مماظة. كما أنه من الممكن الحصول على
معلومات من الأفراد عن المنظمات. فقد عرض كل من لنكولن وزيتز
(214A) تكنيكا ممكنا بواسطته ayant معلومات» من أفراد واعتبارها تمثلى
المستوى التنظيمي وبقوة إيضاحية كبيرة. كما أنه من الممكن Lad الحصول
على معلومات عن منظمات عن طريق أعضاء أو منسوبي منظمات أخوى؛
كما يبينه لنا بحث كل من بلاو ورابيرنوفيك (۱۹۸۹م). فقد طلبوا في بحثهم
من مديرى منظمات غير تجارية في ولاية نيويورك ليصفوا لهم كيف
يتفاعلون» عادة مع منظمات أخرى Blaa وفيما إذا كان هناك إي ازدواجية
في الخدمات التي يقدمونها. وبدا واضحا أن المديرين يواجهون صعوبة في
تعريف ووصف المنظمات الأخرى وعاملوها ببساطة وكأنها حقيقة
أو واقعية (أي موجودة) فقد كانت» تلك المنظمات في تصورهم شيئا ALIS
المنظمات: هياكلها؛ عملياتها .ومخرجاتها
طبيعة وأنواع المنظمات الفصل الثانى
والمناقشة النهائية بالنسبة لواقعية المنظمات هى أن لها مخرجات حقيقية.
هذه النقطة شرحت باستفاضة في الفصل الأول ولا dala لإعادة مناقشتها
هنا.
لقد أجريت هذه العجالة المطولة لموضوع واقعية المنظمات بغرض
تحديد المنظور الذي سيتخذه التحليل في هذا الكتاب. LS, خلص كل من
روبرتسء هيولن» وروسو (AV AVA) في أن العلماء الاجتماعيين يختلفون في
اهتماماتهم» فبعضهم يهتم بالظاهرة الفردية والبعض بظاهرة الجماعة؛
والبعض الآخر بالظاهرة التنظيمية. وكل اهتمام من تلك الاهتمامات مشروع
ويمكن أن يكوّن صورة جميلة. وقد أوضح بفر (e) AAY) أن الفرق بين
البنائية والفردية يسود النظرية التنظيمية. والتحليل الحالي اختياري مقصود
نماذج المنظمات:
من مناقشتنا للتعريفات المختلفة للمنظمات ولحقيقة المنظمات يمكن أن
نخلص إلى القول أن المنظمات تشترك في عدد من الخصائص ولذلك يمكن
أن تكون من طبقة أو نوع واحد. وهذا صحيح من جهة. فكما أن هناك
أيضا أن نميز المنظمات عن بعص أشكال التجمعات.
ويجب ألا تحجبنا أهمية العموميات عن الفروق. والفرق العجيب المدهش
بين النساء والرجال نموذج مفيد جدا. وقد أعطي الفرق المهم معني اجتماعيا
المنظمات: هياكلهاءعملياتها.ومخرجاتها
الفصل الثانى طبيعة وأنواع المنظمات
كبيرا. وكثير من النماذج التي تكونت عن الناس كالتصنيف على أساس السن
أو الجاذبية» أو القدرات» تعتمد على معاني اجتماعية.
هذه النقطة صحيحة بالنسبة لنماذج المنظمات. فكثير من الفروق التي
نكونها بشكل ple بين المنظمات: ie + تجارية أو غير تجارية :هي تكوينات
اجتماعية. وفي بعض الأحيان تكون تلك التكوينات مفيدة» وفي أحيان أخوى
لا تكون كذلك» ومثلما أن التمييز على أساس الجنسء كالرجال مقابل النساء
مفيد جدأ في بعض الظروف» فإنه يكون غير مفيد في أوقات أخرى» كأن
يختار أحدنا عضو هيئة تدريس جديد أو طلبة cate ويكون اختياره مبنيا على
أساس الجنس. فإن ذلك الاختيار لا يكون مناسباًء كذلك أيضاً التمييز المبني
على الربحية/ عدم الربحية لا يكون مناسبا عند دراسة موضوع مثل العلاقة
بين التشابك التنظيمي وأنماط اتخاذ القرار.
يدرك المحللون التنظيميون جيدا أهمية النماذج» لكنهم مقتنعون في نفس
الوقت أن النماذج السهلة نسبياء أو البديهية قد تضيف كثيراً من الغمسوض
أكثر مما تبين أو توضحء وقد لاحظ بيرو (a) 13V) مثلاً أن:
تختلف نماذج المنظمات - بالنسبة لوظيفتها داخل المجتمع- كثيرا داخل
كل نموذج Lli كما تختلف فيما بينها . فبعض المدارس ٠ أو المستش فيات
مثلً. وشركات الصلب قد تتشابه فيما بينها بسبب خصائصها الروتينية أكثر
من تشابهها فيما يتعلق بالروتين من عدمه داخل كل مجموعة من تلك
المنظمات» وهكذا. فلو افترضنا أننا ثبتنا المتغير الرئيسي وذلك بمقارنة عدد
من المدارس أو عدد من مصانع الصلبء فإن ذلك الافتراض غير مضمون
المنظمات: هياكلها؛ عملياتهاءومخرجاتها qo | i |
طبيعة وأنواع المنظمات الفصل الثانى
حتى ننظر إلى التقنية المستخدمة في مدارس كثيرة أو في عدد من مصانع
الصلب (ص» (YY
ونظرا LEY يمكن أن نختلف مع بيرو وتركيزه على التقنية كعامل
رئيسيء إلا أن وجهة نظره مهمة جدا. إنها الخصائص التنظيمية التي
يفترض أن تستخدم كأساس للتصنيف» إن الخطأ الكبير الذي وقعت فيه معظم
محاولات التصنيف هو البساطة Ab jidi وذلك باعتمادها على خاصية
واحدة فقط. النماذج التي يتم اشتقاقها 'يمكن أن توسع بلا حدود كلما أمكن
استخدام متغير جديد لشرح طبقة جديدة' (كاتز al ITT cpl Sy صء
)١ إن المشكلة مع النماذج لا تقتصر فقط على المنظمات حيث يذكر
بورنس (a) ATY) أن "تاريخ علم الاجتماع» من عصر مونتسكو إلى سبنسرء
ماركس إلى فيبر نفسه؛ مملوء بحطام من النماذج الدفينة والتي تخدم كأرضية
لمعركة حرب الشوارع الأكاديمي الذي ينتهي عادة إلى مناقشة نظرية” oye)
3(
النماذج التي تحولت إلى أنقاض لم تتوقف عند فيبر. كما علق» مكيلفى
(a) AAY) 'سوف يبقى علم التنظيم يتخبط في مد المستنقع العلمي حتى يحدث
تطور ملحوظ في الأنظمة أو القوانين". وبالنسبة للأنظمة أو القوانين» يشير
ماكيلفي لأسلوبه الخاص في التصنيفء والذي سوف نناقشه بعد قليل. وعلى
الرغم من تلك الابتهاجات والحاجة الماسة لوجود تصنيف فإننا مازلنا نفتقد
إلى نموذج تنظيمي مناسب.
المنظمات: هياكلهاءعملياتها.ومخرجاتها
الفصل الثانى طبيعة وأنواع المنظمات
وعلى الرغم من أن بعض النماذج يمكن أن تستخدم في تحاليل قليلة
ومحدودة» مثل مقارنة المنظمات بالنسبة لمعدل الدوران» ومعدل النموء أو
معدل الاستثمار في البحث والتطويرء إلا أن تصنيفا من هذا النوع تكون
استخداماته» محدودة. حيث تنتهي إلى معرفة شىء واحد فقط عن المنظمات؛
وليس فهما لها بتشابكاتها الغنية.
إن جوهر أي محاولات تصنيفية يكمن في قدرة المتغيرات الرئيسية على
لافار ما لفو id ريما أن AL کھت و دام ی
أن تظهر النماذج التصنيفية تلك الصعوبات» إن أي تصنيف مناسب شامل
يجب أن يأخذ في الحسبان الظروف الخارجية المتتوعة: النطاق الكلي
للأفعال والتفاعلات داخل المنظمةء ومخرجات السلوك التنظيمي. ومراجعة
مختصرة لبعض الجهود المبذولة لتصنيف المنظمات سوف توضح المتغيرات
التي سبق أن استخدمت» الفشل النسبي لتلك المحاوانات؛: وبعض الاتجاههفات
المستقبلية لجهود التصنيف.
بعض التصنيفات:
لأغراض التحليل الحالي» سوف نستخدم مفردات 'تبويب”. أو 'تنميط” »أو
'تصنيف" تبادلياء على الرغم من أن كل مفردة لها معنى خاص بها ( بيرنز:
۷ م» ص» ۱۹ء مكيلفي» (AV VAY وأكثر أنواع الأنماط أو النماذج
Le gut هو ما أسماه وارينر (580١م) التقليدي» الشعبيء أو التنميط البديهي.
المنظمات: هياكلها عملياتها ومخرجاتها
طبيعة وأنواع المنظمات الفصل الثانى
لذلك» فالمنظمات يمكن أن تصنف إلى فئات ربحية أو غير ربحية. إن هذا
يوضح فرقا مهما في بعض الحالات لكن ليس في حالات أخرىء كما سنرى.
نوع آخر من التنميط البديهي هو تصنيف المنظمات تبعا 'لقطاعاتها"
الاجتماعيةء مثل: تعليمي» زراعي» صحي وعلاجيء وهكذا. تلك التصنيفات؛
مثلها مثل التفريق الربحي وغير الربحي؛ يمكن أن تخفي أكثر من أن
توضح. ويذكر وارينر (0٠38١م) أن هذه التنميطات تحتوي على محاور
تتداخل بطرق غير متوقعة. كما أنها غير علمية حيث إن الفئات التي تنتمي
إلى بعضها بصورة منظمة. إن المشكلة الرئيسية لتلك التنميطات البديهية
إنها لا تبوب أو تصنف. فجامعة ولاية نيويورك مثلاء تتكون من كليات
متوسطة JS) سنتين)؛ كليات US) أربع سنوات)» مراكز دراسات عليا
جامعية؛ كليات طب ومستشفيات تابعة لهاء كليات متخصصة في السيراميك؛.
الغابات بالإضافة إلى مركز إداري رئيسي خارج الحرم الجامعي ولا علاقة
له بالطلاب. أيضاء هناك مركز أبحاث شبه مستقل لا يقوم بإجراء الأبحاث
بل يسعى إلى توفير الدعم المالي للأبحاث -دور مقاول- ومديرون يمنحون
ويتعاقدون- دور إداري. وفي تصرف مشابه؛ تمنح شركة جنرال موتورز
والجيش الأمريكي شهادات جامعية - دعم مادي. فهل لشركة جنرال
موتورز» والجيش الأمريكي وجامعة ولاية نيويورك نفس النمط أو النوع من
المنظمات؟ بالطبع لا. لقد أدى هذا النوع من الصعوبة إلى أن يبحث
المحللون التنظيميون ويحاولون تطوير أنواع أخرى من التصنيفات. وأول
نوع سوف نناقشه هو "المقصود” (وارينرء (ad As أو التصنيف "الخاص"
(مكيلفي» ٨۸ مم) والذي سوف يركز على جانب محدود من المنظمة.
المنظمات: هياكلهاء عملياتها.ومخرجاتها
الفصل الثانى طبيعة وأنواع المنظمات
ثم سوف ننتقل من مشاريع سهلة نسبيا إلى صيغ أكثر تفصيلا. ونموذجا
للمشاريع السهلة هو ما اقترحه بارسونز valde) ص (EES والمبني
على نوع الوظيفة أو الهدف المتحقق بواسطة المنظمة. في هذا التحليل» كلن
بارسونز مهتما بالروابط بين المنظمات والمجتمع الواسع. حيث فرق بين
اول نوع هو منظمة الإنتاج» التي تنتج أشياء تستهلك بواسطة المجتمع.
النوع الثاني هو الموجه إلى أهداف سياسية؛ أنه يسعى إلى ضمان وصول
المجتمع إلى أهدافه القيمةء كما أنه يولد ويوزع القوة داخل المجتمع. النوع
الثالث هو التنظيم الموحد أو البرامج» والذي ترتكز أغراضه هي حل
النزاعات» توجيه الدوافع» إشباع التوقعات المؤسساتية» وضمان عمل أجزاء
المجتمع مع بعضها البعض. النوع الأخير هو تنظيم العناية بالأنماط. والذي
يسعى إلى توفير الاستمرارية الاجتماعية من خلال النشاطات التعليميةء
والثقافيةء والتعبيرية.
النشاط التصنيفي لا يذكر شيئا كثيرا عن المنظمات المعنية. فأولاء بعض
المنظمات يمكن أن توضع في أكثر من فئة. فشركة كبيرة؛ مثل آي بي cal
واضح أنها شركة إنتاج لكنها مهمة أيضا في توزيع القوة. كما أنها جزء مهم
من مجتمع البحث فإسهامات الشركة للأوقاف والكليات؛ ومحاولاتها العمل
مع الشباب غير المحظوظين؛ تضع نفس الشركة في فئات أخرى.
المنظمات: هياكلهاء عملياتها.ومخرجاتها
طبيعة وأنواع المنظمات الفصل الثانى
وجهودها الرئيسية هي الإنتاج» لكن هذه الاهتمامات الفرعية تجعل
مشروعاً تصنيفياً مثل مشروع بارسونز أقل من أن يكون ذا فائدة كلية. كما
a ف tik Ba ee ت لفيا ركنا تكسن یری
يمكن أن يكون هناك اختلافات كثيرة - وكبيرة- Jala تلك الفقفات مثلما
يكون بينها.
مدخل آخر لتطوير تصنيفات محددة يمكن الاستدلال عليه من بحوث كلى
من اتزيوني )20999( بلادو وسكوت (1157م) . لقد حاول كل من SLT
الباحثين تصنيف المنظمات على أساس مبدأ فردي. وجهود أولئك الباحتين
تستحق العناية نظرا لما لها من أهمية في أدبيات موضوع التصنيف.
يستخدم اتزيوني مبدأ الطاعة كأساس لنظامه. والإذعان أو الطاعة هو
الكيفية أو النمط الذي يذعن فيه المشاركون في المستويات الدنيا من المنظمة
لأوامر وتوجيهات المسئولين في المنظمة. ويعبر عن الإذعان من خلال قيام
العاملين بواجباتهم الوظيفية في المنظمة. وبالنسبة لاتزيوني» هناك ثلائة
yad للسلطة. إجبارء ومكافأة أو تعويض» والانصياع للقيم. كما أن هناك
La ثلاثة أسس للإذعان - اغترابي؛ ونفعي A E EE o TE J
نموذج تصنيف ثلاثة - في ثلاثة هو تسعة أنواع من المنظمات» مع وجود
أغلب المنظمات في أنماط متطابقةء مثل: إجباريء ومكافأة - حسابية؛ .
ومعيارية - أخلاقية. والأنواع غير المتطابقةء مثل: إجباري - نفعي سوف
تميل إلى التحول إلى التطابقية.
a0 al, عل ر ب phy dusts (؟1571م) يذكر أن
أسباب التطابق أو عدم التطابق لم توضح جيدا. كما وجد هال ورفاقه
المنظمات: هياكلها عملياتها ومخرجاتها
الفصل الثانى طبيعة وأنواع المنظمات
(a) 41y) إن من الصعوبة وضع بعض المنظمات في فئات اتزيوني.
فالمدارس الحكوميةء مثلاء يمكن أن يوجد بها إزعان اغترابي حسابي.
وأخلاقي بالنسبة لبعض عينات الطلاب. بالإضافة إلى ذلك»ء وجدوا أن
التنميط لا يتصل أو يرتبط جيدا بخصائص بنائية مهمة مشل: التشابك
والرسمية (انظر ولدن cal AVY وهال ورفاقه ca) AVY لمناقشة إضافية لهذا)
وينتقد كليج ودنكرلي (۱۹۸۰م) (ص» )١54-١547 نموذج اتزيوني لعدم
تناسقه المنطقي وعدم اهتمامه بالبيئة التنظيمية.
وخشية أن تقود هذه المناقشة إلى القول أن عمل اتزيوني ساهم قليلا أو لم
يساهم يجب أن نذكر أن اتزيوني Gall عمله الأصلي بتجميع نحو )+(
دراسة استخدمت نمطية. لقد وصل إلى أن أنماط الإذعان التي تم توقعهها
باستخدام تصنيفه موجودة بشكل عام. إذا فنمط الإذعان يبدو للتمييز بين
التضلدات dually لايل لاعاق أعشناتيا: Sl ليبن ligt J Unga خم
وتنميط اتزيوني مفيد إذا كان الهدف دراسة أنماط الإذعان» لكنه غير مجد
لأغراض أخرى.
وأساس تصنيف بلاو وسكوت هو السؤال من المستفيد؟ وتخدم الإفادة
التنظيمية كأساس لتصنيفهم الرباعي. تلك الأصناف هي: منظمات الفائدة
المتبادلة والتي يكون فيها الأعضاء أنفسهم هم المستفيدون الرئيسيون ›
منظمات تجارية والتي فيها الملاك هم المستفيدون» منظمات الخدمات ويكون
المستفيدون فيها هم العملاء» ومنظمات المصلحة العامة والتي يستفيد منها
المجتمع بشكل عام.
طبيعة وأنواع المنظمات الفصل الثانى
ويقترح بيرنس (a) VY) أن من الصعوية تحديد مجمورعة اجتماعية
واضحة؛ مستقرة ومتماسكة تخدمها منظمة واحدة والمستفيدون ن أنفسهم بينهم
شقاق؛ وعدم اتفاق؛ وينشغلون في صراع على القوة. ويشير كل من كليج
ودنكرلي (١۹۸١م) إلى أن هذا المدخل لا يتعرض أيضا إلى النقطة المهممة
فيما يتعلق بمن يحكم المنظمة أو من لا يستفيد من نشاطاتهاء وقد واجه هال
ورفاقه (a) 1Y) صعوبة في وضع منظماتء مثل المدارسء في فئة وحيدة.
ومثل ما كانت الحال بالنسبة لمدخل اتزيوني. ويجب أن نضع في الاعتبار
أن اهتمام بلاو وسكوت بمفهوم "المستفيد” كان سابقا لاهتمامهما بمن المستفيد
أو المتضرر من المخرجات التنظيمية.
الذي تقدم به منتزبيرق (a) 1V1) انه مدخل متعدد cost gall يعتمد كثيرا
ى الطرق التي تصمم بها المنظمات أنفسها لمواجهة كل الاحتمالات. النوع
الأول هو البناء chual مثل ادارة حكومية Suda أو معرض سيارات ت يملعه
شخص متحمس e أو كلية صغيرة يرأسها مدير طموح» أو حكومة جديدة
يرأسها قائد ديمقراطي. فالملاحظة في هذه الحالة مباشرة. المنظمات صغيرة
وتوجد في بيئات غير مستقرة وتقنياتها ليست معقدة.
النوع الثاني هو الآلية البيروقراطية» مثل نظام البريدء أو نظام شركة
تصنيع الصلب» أو شركات الطيران؛ أو السجون. تلك المنظمات تشترك في
خصائص دج E رمت وو apr ی
فى قراراتها أناس خارج محيطها التنظيمي .
١٠.6 المنظمات: هياكلها.عملياتها.ومخرجاتها
الفصل الثانى طبيعة وأنواع المنظمات
النوع الثالث هو بيروقراطية المتخصصين؛ مثل جامعة» مكتب محاماة
وكالة الضمان الاجتماعي» شركة منتجات حرفيةء أو مركز صحي. فالعمل
مقنن بواسطة متخصصين أو من خلال تدريب حرفيء والبيئة مستقرةء لكنها
تتضمن تحكم من خار ج المنظمة. العامل الرئيسي هنا هو مهارات
ومعارف العمال المنفذين والذين هم إما متخصصون أو عمال محترفون ذوو
مهارات عالية.
النوع الرابع هو الشكل التقسيمي» ممثلاً في الشركات العملاقة: الجامة
متعددة cal gall أو الاقتصاد الاشتراكي. فكل قسم له بناؤه الخاص به؛ الذي
يمكن أن يأخذ واحدا من الأشكال الأخرى التي ذكر تاه سابقاً في هذا
EROA
أكيراء a الزتاء لمج epa apai هذا x eal K
Srey في المنظمات الفضائية» المنظمات الفنية الجديدة ومختبرات البحوث
والتنمية في العلوم المتقدمة. فبيئاتها متغيرة وغير معروفة» وبناؤها قابل
gill كلما دعت الحاجة إلى ANS
ولمنتزبيرق مدخل معقد من خلاله ظهرت هذه التصنيفات التنظيمية.
والنقطة المهمة هنا هي حقيقة أن هذه التجميعات بددت العرف السائد حول
سبب وكيفية اختلاف المنظمات» يقترح منتز بيرق أنه يجب أن ننظر
للخصائص التنظيمية نفسها على أنها الأساس لمدخل التصنيفات» وهذا
طبيعة وأنواع المنظمات
التصنيف العلمى للمنظمات:
يسلك معتنقو ومحاولو تطوير تصنيف علمي للمنظمات مدخلا مختلفا
لفصل الثانى
äly
لموضوع التبويب. (هاسء هال؛ وجونسون 1155م ؛ بف» هكسونء وهننقز
48امء مكيلفي 916 cal ۱۸۷۸م» ۱۹۸۲م» بايندر ومور ۱۹۷۹م واريئر
cal VAs كاربر وسنايزك ۱۹۸۰م» ميلر وفراييسون (a) IAE ويقصد
بالتصنيف العلمي التنظير والتطبيق (مكيلفي at AAY صء (ETY
جهود هاس» هال؛ وجونسون كانت صممت لتكون علمية بالنسبة
للمنظمات» كتلك المستخدمة في علم الحيوان لتمييز الفقاريات على مستوى
الصنف الواحد ( برمائيات؛ ly طيورء وزواحف):؛ وعلى مستوى
الطبقةء وهلم جرا. فباستخدام معلومات عن (VO) منظخمة ونحو )٠٠١(
متغير تنظيمي مختلف» تمكنت هذه الدراسة من إيجاد نحو تسع طبقات من
المنظمات. ولسوء الحظء كانت أسس التمايز بين الطبقات هي الخصائص
التنظيمية. لقد كان من أسباب ظهور نتائج غير مفيدة وسيلة القياس
المستخدمة أو ربما يكون هناك متغيرات رئيسية لم تدخل في التحليل. وعلى
أية حال» هذه الجهود الأولية لإيجاد نموذج تصنيفي مبني على أساس تجريبي
بواسطة الخصائص التنظيمية لم يتمخض dic تصنيفات bide
أما جهود كل من هف» هيكسون؛ وهننجز فهي محاولة لتصنيف
التاق عب مالع Ainge Bie كنا كانت ضا شق على الاين
تجريبي واستخدمت المحاور الهيكلية التالية:
)1( بنية النشاطات» أو درجة التقنين أو الروتينات» مدى رسمية
الإجراءات» تخصيص الأدوارء واشتراط المنظمة لسلوكيات (Y) borne
المنظمات: هياكلها. عملياتهاءومخرجاتها
تركيز السلطة»ء أو مركزية السلطة في المستويات العليا من الهرم وفي ضبط
Glas, خارج المنظمةء و (Y) ضبط انسيابية خط العمل» أو كون التحكم في
انسياب العمل يتم بواسطة موظفي الخط كنقيض للتحكم عن طريق إجواءات
لا يكون للإنسان دور فيها. فباستخدام عينة من (OY) منظمة بريطانية» وهذه
الأسس الثلاثة للتبويب» طوّر بف» هيكسونء وهيننجز Lad ged علميا مكونا
من سبعة نماذج أساسية.
واستخدم ميلر و افريسون (A1) (ad AAY) حالة دراسية منشورة
ليستنتجوا تصنيفهم العلمي. وقد كان هذا الجهد مقصورا على الشركات
التجارية ولذلك فلم يكن Lad ged علميا تنظيميا بالمعني الصحيح.
وانتقد مكيلفي (a) IYO) جهود هاس ورفاقه في عدة chla ويشير انتقاده
إلى الصعوبات والتعقيدات في مجهود التصنيفات تتمثل فى :
أ يجب أن تشمل lane كير من المتظلمات» وا لم Ks :قل لك Lhe
فيجب استخدام وحدات ثقافية مهمة مثل أمة - دولة.
۴ يجب توظليف de احتمالية من المنظمات.
۳- يجب أن تكون المواصفات التنظيمية شاملة قدر الإمكان.
کت Segal LK عفد كزين من gall اقات NE المع E ف ب
استخدام عينة احتمالية من تلك المواصفات.
ه- الملاحظون (المقاييس) أو الخصائص التنظيمية يجب أن تكون ALLS
قدر الإمكان.
5- عند الضرورةء استخدام طريقة احتمالية طبقية لاختيار الملاحظير
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاءومخرجاتها
طبيعة وأنواع المنظمات الفصل الثانى
ولميكلفي أربعة انتقادات إضافية لطبيعة التحليل الفني-الإحصائي والتي
لا تهمنا هناء لكن عمل مكيلفي عموما أضاف مساهمة جزئية.
ويجادل معتنقو المدخل العلمي (وارينر a AA al IYA مكيلفي
VAT cal AVA آي tila و مون 317/4ام كاير و تايرك ۹۸۰ای
وارينرء هال و مكيلفي (a) IA بأن التصنيف العلمي هو الوسيلة الوحيدة
التي بواسطتها يمكن أن يتطور التحليل التنظيمي. ووجهة نظرهم هي أنه ما
لم يكن هناك تصنيف علمي مناسب أو نظام تبويب» فإنه ليس أمام المنظرين
والممارسين الكثير الذي يهتدون به للعمل؛ فليس لدى الممارسين وسيلة
لمعرفة أن ما ينفع في منظمة ما سوف يفيد في أخرىء» ما دام أن ليس لديهم
أساس لمعرفة ما إذا كانت المنظمات من نفس النوع أم لا. والمننظ رون لا
يستطيعون التنظير في غياب نظام مناسب.
ما قام به مكيلفي خطوة عظيمة باتجاه التصنيف العلمي. فبتأسيس مدخله
على طريقة منظمة أو علم أو دراسة التنوع؛ طور مكيلفي أسلوبا شاملا
ومعقداً يمكن عن طريقه تحقيق تبويب تنظيمي متكامل. وتفاصيل مقترحات
مكيلفي ليست مجال التحليل هنا لكنها تشمل أنواع الموضوعات التي نوقشت
في هذا الجزءء وقد أسس مكيلفي مدخله على منظور التطور الاجتماعي.
وبالنسبة لموضوعناء هناك نقطتان في مجهودات مكيلفي لها علاقة بما
نحن بصدده. أولاء التركيز على مجتمعات المنظمات وهذه متكاففة مع
المخلوقات البيولوجية. بعبارة «Sead مجتمعات المنظمات هي منظمات من
نفس النوع.
المنظمات: هياكلهاءعملياتها»ومخرجاتها
الفصل الثانى طبيعة وأنواع المنظمات
فمطاعم الوجبات السريعة أو مصانع Gl gal الكمبيوتر يمكن أن تعتبر
مجتمعات لمنظمات. وعملية تحديد مجتمع محدد» clade هو مجال التصنيف
العلمي. النقطة المهمة الثانية في مشروع مكيلفي هو قضية طغيان التنافس.
وهذا يقصد به المعارف والمهارات الإدارية والفنية التي تمكن منظمة ما أن
تعيش. ويعتقد مكيلفي أن طغيان التنافس يمكن أن يكون الأساس الرئيسي
الذي عن طريقه يمكن التفريق أو التمييز بين المنظمات. وكمثال محسوسء
يمكن تمييز GUIS أدبية صغيرة عن جامعات بحثية كبيرة على أساس
التنافسات المطلوبة من الإداريين في مجتمعات التعليم العالي لتلك المنظمتين.
فما يمكن أن يمشي في أحد الإطارات قد لا يمشي في الآخر.
ما هي المتغيرات التي عن طريقها يمكن أن تبوب؟
هناك مجموعات من المتغيرات التي تبدو مهمة في أي جهد تبويبي
وتصنيفي. فعلى المستوى البديهي يعتبر الحجم أحد تلك العوامل. وكما سوف
نرىء هذا العامل كثير التعقيد أكثر مما يبدو للوهلة الأولى. فمن الغباء إيجاد
تصنيف لا يتضمن الحجم. ويذكرنا قرانوفيتر (184١م) بأهمية المنظضمات
الصغيرة في عالم المنظمات عموما. فعامل الحجم مهم بالنسبة للعوامل
الأخرى التي سنناقشها.
عامل آخر أكثر تعقيدا هو "العمومية" (بوزمان 15417م): هذا العامل
العجيب يقصد به "درجة تأثر المنظمة بالسلطة السياسية" (بوزمان » ca) AAY
ص ٠ 1× ). وقد أثار بوزمان نقطة عجيبة في أن "أي منظمة هي عامة إلى
المدى الذي تمارس p يحدد نشاطها بواسطة السلطة السياسية ... وهي
خاصة إلى الدرجة التي تمارس أو يحدد نشاطها بواسطة السلطة الاقتصادية”
المنظمات: هياكلهاء عملياتها.ومخرجاتها
طبيعة وأنواع المنظمات الفصل الثانى
(صء (AE النقطة المهمة هنا هي أن العمومية عامل؛ كما أن الخصوصية
عامل أيضا. فحرب العامة على المخدرات أو مرض الأيدز حدد بواسطة
السلطة الاقتصادية. ومغامرات القطاع الخاص في النشاط البنكي والطيران
حدد تقريبا بواسطة السلطة العامة.
هذا العامل الأخير يعود بنا إلى الوراء إلى موضوع منظمات الربحية -
عدم الربحية. فهناك منظمات غير ربحية عامة وخاصة. فالمنظمات العامة
هي الأجهزة الحكومية» بينما المنظمات غير الربحية الخاصة يمكن أن Ja
بمنظمات مثل الهلال الأحمر. والفرق بين الربحية وعدم الربحية مهم جدا
للاقتصاديين فمثلاء لاحظ ويزبرود (۱۹۸۹م) :
إن القطاع غير الربحي في الاقتصاد الأمريكي كبير وينمو بالمقارنة مع
باقي القطاعات الاقتصادية. فالمصدر الأساسي لمسوغات ذلك القطاع
النظرية هو أيضا أساس مسؤوليته - معوقات عدم التوزيع. هذا القيد القانوني
على توزيع الأرباح على كل من له سلطة على المنظمة له تأثير سس لبي أو
عكسي حيث يؤدي إلى عدم تحمس المديرين لخفض النفقات» أو البحث عن
أسواق جديدة» أو الاختراع. كما أن له أيضا تأثيرا طيبا في التقليل من
الحماس للدخول في نشاطات ضد المجتمع؛ كاستغلال جهل العملاء
بالتعليمات. تلك العوائق ممكن أن تكون جوهرية في بنعض الصناعات -
خصوصا عندما يكون إما متعلقه بأمور ذات طبيعة جمعية» مثل البحوث
العابرة J col fall Cheba J قور ليا AMC معا يجولون اللات
مثل المتسوقين من بيت العجزة أو خدمات مراكز الخدمة اليومية (صء
(oto
المنظمات: هياكلها؛عملياتها ومخرجاتها
الفصل الثانى طبيعة وأنواع المنظمات
ويذهب ويزبرود ليقترح أن لا الهيكل الربحي و غير الربحي مناسب في
كل الأحوال. وبدلا عن ذلك؛ يقترح أن مزيجا من الهياكل سيكون مناسبا
اقتصاديا. ولأغراضناء سوف اقترح أن الريحية- عدم الربحية عامل يجب
أن تشمله مناقشتنا للتقسيمات.
عامل آخر مهم للمناقشة في التقسيمات هو إلى أي مدى تكون á ahil
ديمقراطية. ويقول روث شيلد ووت (187١م) أن المنظمة الديمقراطية هي
التي تكون قيادتها والتصرف فيها بأيدي أعضائها (ص (Ye يمكن أن توجد
في كل قطاعات alle التنظيم. إذاء فالشركات التجارية المملوكة Jall
ومراكز الرعاية التعاونية سوف يكون لها نصيب في أحد حدي المتصل
الديمقراطي. هناك عنصر أخير يجب أن يضمن في أي تبويب علمي شامل.
ذلك هو درجة القوة السوقية أو السيادة البيئية التي تمتلكها المنظمة. ونادرا
ما يلتفت معتنقو المذهب التبويبي العلمي لهذا العنصرء لكنه يبدو مهم جدا
agil المنظمات. ويجادل بارون وبايبلي (a) IAE) في أن المنظمات يمكن أن
تميز من خلال بعدين متداخلين. أحد تلك الأبعاد هو عامل القوة السوقية
وعامل السيادة البيئي. والعامل الآخر يحتوي على متغيرات تدخل عادة في
أي محاولات علميةء مثل: الحجمء ce Lidl التقنية. وعلى الرغم من أن بحث
بارون وبايبلي كان منصبا على توزيع العمل في السوق العمالية» فإن نتائجه
لها علاقة واضحة بمناقشة التصنيفات. وبعد كل هذه المناقشات» فإنني لا أقدم
تصنيفاء نظرا لأنني أومن بأن أي محاولات مجدية في هذا الموضوع تتطلب
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاءومخرجاتها )5(
طبيعة وأنواع المنظمات الفصل الثانى
هامة جداء إنها مجموعة من المحاور المتداخلة التي من خلالها يمكن تصنيف
المنظمات» إنها تبدو معقدة ومتشابكة ولكن تلك هي صفة الموضوع الذي
be
المنظمات التطوعية:
معظم محاورالنقاش والأمثلة المستخدمة إلى الآن ركزت على منظمات
يعمل بها أناس بالأجر: إلا أن هناك Tic pene منظصات تقر القصتيكك
والاهتمامات النظرية العامة: إنها المنظمات التطوعية. فبالنسبة لكشوك
وبرينكسي (585١م):
الجمعيات التطوعية هي رسميا جماعات اسمية منظمة» معظم المشاركين
بها لا يعتمدون في معيشتهم على نشاطاتهاء على الرغم من أن مناصب قليلة
في تلك الجمعيات لها مخصصات مالية كموظفين أو قادة. ونسبة كبيرة من
الجمعيات تتكون من منظمات أو أشخاص لهم مصالح اقتصادية؛ء مثل:
الجمعيات التجارية؛ الجمعيات العلياء والاتحادات العماليةء بينما يأخذ بعمض
منها في الاعتبار اهتمامات أعضائها الاقتصادية. وحدود تلك الجمعيات
وهمية وغير واضحة (الدرتش e(a) 51١ نظرا GY بعضها يتطلب سلسلة
من المساعدات ومؤسسين خاملين يمكن تحريكهم في ظل ظروف اس AS
لجلب دعم مالي أو سياسي (صء .)٤ - ٣
المسألة أكثر تعقيدا مما يصوره كثوك وبرينسكي. فالكنيسة الكاثوليكية
الرومانية كانت تعتبر واحدة من أكثر المنظمات تعقيدا وبيروقراطية في
[e] \. المنظمات: هياكلها؛ عملياتها:ومخرجاتها
الفصل الثانى طبيعة وأنواع المنظمات
العالم» مع وجود آلاف من الموظفين بالأجور. والأبرشية المحلية» من جهة
أخرى» تشبه تماما المنظمات التطوعية المذكورة آنفا. والجمعيات
المتخصصة مثل: جمعية الطب الأمريكية» وجمعية التمريض الأمريكية
يتبعها أطقم من المتخصصين. من جهة أخرىء هناك منظمات تطوعية بحتةء
مثل جمعية لاوندفيل العظمى أو دورية جبل ويلارد للتزلج (والتي أنا عضو
في كليهما). فمنظمة جمعية لاوندفيل العظمى جمعية من أصحاب البيوت
معنية بتجميل الحي. هذه الجمعية على النقيض من جمعية بيوت قناة الحب؛
والتي كانت تعني بأمور الحياة والموت (ليفين 87 (a)
ويعتقد كل من كثوك وبرينسكي أن النظرية التنظيمية التقليدية الم تعد
مناسبة لفهم المنظمات التطوعية. وقد بنوا اعتقادهم هذا على أساس تحليل
لنظام الحوافز والالتزام بالمشاركةء والهياكل الرسمية: والقيادة ALL ally
الظروف البيئية» وموضوع الفاعلية التنظيمية. ويلخص الجدول )١-۲(
خلاصة ما توصل إليه الباحثان.
المنظمات: هياكلهاءعملياتها ومخرجاتها
طبيعة وآنواع المنظمات الفصل الثانى
جدول (\-Y) 1
بين الشركات التجارية والمنظمات التطوعية
ee ee E ر
والتزام المشاركة
المصدر:
ديفيد كثوك وديفيد برنسكي» La” VIVAL الذي تحمله النظرية التنظيمية بالنسبة
11۲۳ المنظمات: هياكلهاءعملياتها:ومخرجاتها
الفصل الثانى طبيعة وأنواع المنظمات
ومن منظور تصنيفي علمي» تشكل المنظمات أو التنظيمات التطوعية
طبقات منفصلة من المنظمات. وفي نفس الوقتء لجعل الأمر أكثر تعقيدا
هناك أشكال من المنظمات العلمية التي تشترك مع المنظمات التطوعية في
بعض الخصائص التي ذكرها كل من كنوك وبرينسيكي. فكثير من
المؤسسات التجارية الصغيرة وبعض المؤسسات التي يملكها العاملون هي
عبارة عن تجمعات (روتشيلدووت cal IVA روتشيلدووت ١۱۹۸م)» في
توجهاتها العضوية؛ أنماطها القياديةء وهلم جرا. و لأغراض التحليل سوف
نعالج هنا المنظمات التطوعية كفئة منفصلة» مع التركيز كثيرا على
المنظمات التي لديها موظفون بأجرء ولها حدود واضحة إلى حد ماء وبعض
الخصائص التي سبق ذكرها في التعريف السابق.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاءومخرجاتها TF
طبيعة وأنواع المنظمات الفصل الثانى
الخلاصة والاستنتاجات
ct hey ad RNY قد الكو كر اك eed الى کون هذا BR
عليها. فبعد التوصل إلى تعريف شامل تعرضنا إلى بعض من الموضوعات
يتعلق بحقيقة المنظمات وتصنيفاتها. والموقف Lad الشائكة وغير المحسوسة
المتخذ في هذا الكتاب هو أن المنظمات حقيقة وأنها تتصرف. كما حدد ذلك
الموقف أن التصنيف العلمي المبني على التجريب هو الأساس الأفضل
لتصنيف المنظمات. كما قدمنا بعض المقترحات حول المحاور التي يمكن أن
تبدأ بها المحاولات التصنيفية العلمية.
وبإثارة تلك القضايا وبيان موقفي منهاء كنت أهدف إلى المساعدة في فهم
المنظمات. والآن وبعد أن حددنا تعريف المنظمات» حقيقتهاء وتصنيفهاء
يمكننا أن ننتقل إلى التحليل الحقيقي للمنظمات مبتدئين بالهيكل التنظيمي.
المنظمات: هياكلها.عملياتها ومخرجاتها
الجزء الثانى
الهيكل السظيمى
الفصل CULL : الهيكل التنظيمى الأشكال
والمخرجات
الفصل الرابع : شروحات
الفصل WG!
الحيكل التنظيمى :
الأسكال والمخرجات
- الخلاصة والاستنتاجات
فكرة الهيكل بسيطة تقريباء فهي الطريقة التي ترتب بها الأجزاء.
فسياراتنا لها هياكل وكذلك البنايات التي نعمل بهاء وندرس فيهاء ونسكن
فيها. والتشبيه بالبناء مفيدء لكنه ليس أفضل طريقة إلى الانتقال إلى تحليل
الهزاكل التنظيمية.
فالبنايات لها أبواب ندخل منهاء والمنظمات لها "بوابات دخول" وممرات
تحكم حركتناء وللمنظمات قوانين وإجراءات تخدم هذا الغرض بالنسبة
لأعضائها. بعض البنايات صغيرة وسهلةء مثل: جراج سيارتي» وبعضها
معقد ومتعدد المساحات مع وجود ممرات بداخله إلى بعض البنايات الأخرى.
وتختلف المنظمات في درجة التعقيد. ففي بعض البنايات يكون التحكم في
درجة التدفئة والتبريد مركزياء وفي البعض الآخر تكون التدففة والتبريد
مستقلة ويتحكم بها عن طريق الأشخاص الموجودين في كل غرفة. وتختلف
المنظمات فيما تتيحه من درجة استقلالية الأشخاص والوحدات.
وهذا الفصل سوف يلقي الضوء على طبيعة الهيكل. وفي الفصل الذي
يليه سوف نناقش الأسباب التي تجعل الهيكل؛ يأخذ الشكل الذي هو عليه.
وعلى الهامش» يجب أن يكون واضحا أن سبب عدم مناسبة التشبيه بالهيكل
البنائي هو أن الهيكل التنظيمي دائم التغير كلما كانت هناك موجات من تأثير .
اتجاهات الأعضاءء أو التفاعل بين الأعضاءء أو ضغوط بيئية مستمرة. إلا
أن طبيعة تكون الهيكل وتشكيله باستمرار لا يحجب أنظارنا عن حقيقة ميول
الهيكل إلى الاستقرار والثبات.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات الفصل الثالث
ما هو الهيكل؟ سنجيب عن هذا السؤال لاحقا وذلك بتحديد تعريف
للهيكل» وسوف نقدم بعض الأمثلة المستوحاة كمدخل لبيان طبيعة الموضوع
من الجامعة التي أعمل بهاء جامعة ولاية نيويورك SUNY) . والقراء الذين
في أوضاع أخرى تلقوا خبراتهم التعليمية في أوضاع مشابهة أو مختلفة
يمكنهم أن يقوموا بالمقارنة مع الأمثلة على أساس خبراتهم.
جامعة ولاية نيويورك معقدة حقاء لها وحدات متفرقة على طول ولاية
نيويورك ومكتب في واشنطون العاصمة. يتبعها عدد ضخم من الأقسام
والشعب ذات التخصصات الأكاديمية والإدارية. فهي ذات هرم سلطة طويلى
يتكون من الرئيس الأعلى للجامعةء ونواب الرئيس الأعلى؛ ونواب مسلعدي
ونواب الرئيس الأعلى؛ ودرجات أخرى في المكتب الرئيسي ورؤساء
تنفيذيين» ونواب رؤساءء رؤساء تنفيذيين» ونواب رئيس مساعدين
ومشاركينء وعمداء» وعمداء مساعدين ومشاركين» وأعضاء هيئة تدريس
من مختلف الدرجات» ومجموعة موظفين وكتبة مرتبين على طول سلم
gd E EA Laas مقظمة tales يكل AEE EAA PER A
ظروفا معقدة lap أيضا ومشاكل تحكم كثيرة و Y (suny) تختلف عن تلك
المنظمات. وإحدى وسائل التنسيق والتحكم يمكن أن تككون عن طريق
الاتصالات الفعالة بين الوحدات» وذلك يمكن أن يتم باستخدام الحاسب الآلي
في حفظ السجلات وتحويل المعلومات. وهذا e ja مما تقوم به (suny) . إلا
أن تلك الطريقة ليست بالضرورة ناجحةء طبعاء فالنظام يمكن أن يبتلى
بضياع أو غياب المعلومات.
١7" المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات
(suny) g رسمية بدرجات منفاوتة» في بعض الأماكن تكون الأنظمة
والإجراءات مفصلة بشكل دقيق» بينما في أماكن أخرى تكون الرسمية أقل.
والرسمية العالية في جامعة ولاية نيويورك في الباني واضحة عندما يطلب
من كل قسم (أكاديمي أو إداري) إعداد تقرير سنوي عن خطة الثلاث-
سنوات. إنها وثيقة رسمية تستعرض وتراجع من قبل ثلاثة مستويات على
الأقل قبل أن تصل إلى الرئيس. وتتم صيغة إعداد هذه الخطة مسبقاء وكذلك
خطوات وإجراءات المراجعة. وفي أدنى سلم الرسمية يأتي الحديث عن
الفصل الدراسي. فأعضاء هيئة التدريس لهم مطلق الحرية تماما ليختاروا مل
يرون تقريره على الطلاب من كتب دراسية كما أن لهم الحرية التامة في
اختيار الطريقة التي يرغبون بها تقديم محاضراتهم. وفي حالات نادرة جدا
تتدخل المنظمة في الفصل الدراسي. وبالنسبة للط لابء فعملية التسجيل
رسمية iiia y مع وجود تواريخ محددة للتسجيل؛ ومع وجود خطوات لعملية
التسجيل» وكذلك وجود نماذج تعبأ. وعلى الخلاف تماما يكون الصف
الدراسي باستثناء الحالات التي يكون فيها مختبرء وما عدا ذلك فليس هناك
ضوابط للحضورء أو طرق أخذ الملاحظات خلال الشرح» أو المذاكرة
للامتحانات» فكل تلك الأمور متروكة للطالب نفسه.
جانب آخر من الهيكلء المركزية؛ تتفاوت بطريقة شبيهة للرسمية حيث
توجد مركزية عالية وأخرى أقل» فالمركزية المنخفضة تتمشل في كون
الأقسام الأكاديمية تتمتع بدرجة من الحرية المطلقة تماما لاختيار أعضاء
هيئة التدريس الواعدين للتوظيف معتمدين في ذلك الاختيار على ما يقومون
به من تقييم. فهناك انعدام شبه تام لاستخدام القوة في الحرم الجامعي أو
المنظمات: هياكلهاءغملياتهاء ومخرجاتها 1۲۱
الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات الفصل الثالث
المستويات الإدارية الرئيسية للتدخل في عملية اختيار أو تعيين أعضاء هيئة
التدريس. ومع أن إمكانية ممارسة السلطة موجودة؛ لكنها نادرا ما تطبق.
لكن Laie يطور برنامج أكاديمي» وخصوصا عندما يتطلب ذلك موارد
6b als فإن الإدارة الرئيسية تتدخل وبقوة في عملية صنع القرار. كقاعدة
عامة» يبدو أنه كلما كانت درجة النوعية عالية في المنظمة التعليمية؛
انخفض مستوى المركزية ٣۳ SL) ام)ء لکن ليست هذه هي الحال هنا في
جامعة ولاية نيويورك. وخلاضة القؤل إن التعقيد: والرسميةه:والمركزية
يمكن أن تتفاوت في نفس المنظمة» إنها ظاهرة متعددة الجوانب.
كل البحوث التي سنناقشها تقريبا في الفصلين القادمين هي بحوث مقارنة
لأن المعلومات تم جمعها من أكثر من منظمة (هايدر براند (a) AVY فيعض
البحوث مقارنة بمعنى أن هناك محاولة لمقارئة منظمات في أوضاع مختلفة
أو مجتمعات مختلفة. ونركز على البحوث المقارنة حيث نعتقد أنها تسمح
بالتعميم أكثر مما يسمح به بحث وحيد. إلا أن التعميم غير مأمون في غيلب
تصنيف مناسب. وقد حاول معظم المحللين أن يجعلوا نتائجهم ذات معنى
ee E ا ga
با PEERS Ha
هناك مشكلة أخرى في الدراسات التي سوف نستعرضها تتعلق بمشكلة أو
أداة القياس (برايس ومولر 385 ١م). فالمعلومات يمكن أن تأتي عن طريق
وثائق وسجلات تنظيمية» مخبرين تنظيميين رئيسيين؛ عينات من منسوبي
a Yy المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات
المنظمة «JSS أو عن طريق مجموعات المعلومات المنشورة. (انظر بننجز
AVY م» أزومي ومكميلان ca AVE ديوارء ويتنء. وبوجي ۱۹۸۰
ولنكولن وزايتز cad VAs لمزيد من النقاشات المفصلة نيعض المشاكل
المنهجية). وتكمن المشكلة في أن مقاييس من مختلف الأنواع» والتي صممت
لقياس نفس الظاهرة:؛ مثل: الرسمية مثلاء تكون معاملات الارتباط بينيما
ضعيفة ويبدو أن لتعدد جوانب مفهوم الرسمية دورا في ضعف معاملات
الارتباط (بيننجز (al AYY أو يمكن أن بعض المقاييس لا تقيس ما صممت
من أجله. إن WS التضنيفات والمقابيس ليس SISAL خلهما ia وقد
آثرنا طرح المشكلتين فقط لنوضح أن التحليلات التي سوف نناقشها هي
نفسها تمر بشيء من التطوير كلما تطلع الباحثون إلى جمع نتائج args
وتطويرها.
التعقيد:
عبارة 'منظمات معقدة" يمكن أن تطلق على كل مواضيع هذا الكتاب-
كما يمكن أن تطلق على عناوين عدد من الكتب المهمة. وفي هذا الجزء من
هذا الفصل سوف نناقش مفهوم التعقيد. مبينين ما هو وما هي مصادره
ونتائجه. ويجب أن يكون واضحا من هذا التحليل أن التعقيد في أي منظمة له
تأثيرات أساسية على سلوك منسوبيهاء وعلى أوضاع تنظيمية أخرى» وعلى
الغمليقت داخل الفنظمةة وعلى العلاقاك بين ging ia
التعقيد أول شيء يصطدم به الإنسان عندما يدخل أية منظمة: فتقسيم
العمل ومسنتويات الوظائف» وتعدد الأقسامء والمستويات الهرمية المختلقفة
شواهد مباشرة على وجود التعقيد. وأية معرفة بمنشأة كبيرة gl) منشأة
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ۲۳
الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات الفصل الثالث
صغيرة) كالحكومةء أو الجيش» أو أي نظام مدرسي تؤكد هذا الكلام.
فالمنظمات التي تبدو بسيطة لأول وهلة يمكن أن تنطوي على أشكال عجيبة
من التعقيد. فمثلاء المنظمات التطوعية كنادي الروتاري: أو الاتحادات
العمالية المحليةء أو أندية تنسيق الحدائق تكون من بين منسوبيها لجان
للبرامج أو للدعاية أو للعضوية أو للخدمات أو للتعليم أو للتمويل أو لأشياء
أخرىء وهذه اللجان لا توجد في الهيكل التنظيمي لتلك المنظمات مما يضيف
مزيداً من التعقيد. وتوضح هذه الأنواع من التنظيمات البسيطة الصلاحيات
والمسئوليات للعاملين وكيفية التنسيق بينهم وهي في هذا تتفق مع ما تقوم به
المنظمات الأكثر تعقيدا.
هذه القضية هي نفسها تصبح أكثر صعوبة إذا علمنا أن الأجزاء كل على
حدة من أي تنظيم يمكن أن تتباين فيما بينها في درجة التعقيد. ففي دراسة
لمكتب إقليمي لإحدى شركات البترول» مثلاء وجد أن هناك ستة أقسام» كما
يتضح من هيكل المنظمة؛ شكل )1-1( فكل قسم له نفس المستوى في
المنظمةء وكل واحد من تلك الأقسام يعتبر مهما بدرجة متساوية لنجاح
المنظمة. عندما حللت أو درست الأقسام» وجد أنها تتفاوت ليس فقط في
الحجم - من (T) إلى )٠٠١( عضو - لكن أيضا في درجة التعقيد. فأكبر
قسم» هو قسم cay) sill يتكون من ثلاثة مستويات هرمية متفرقة ويتبع كل
قسم ثلاث شعب» كل واحدة منها متخصصة في مهارات تؤدي بواسطة
مجموعات عمل متخصصة. وأصغر قسمء والذي يؤدي خدمات قانونية
متعلقة بالحصول على الأرض وبعض مشكلات تطوير خدمات المحطة؛ كان
يتكون من محام وسكرتيرتين.
الفصل الثالث الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات
شكل رقم (۱-۳)
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها Ea
الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات الفصل الثالث
أما الاختلافات البينية في التنظيم نفسه فيمكن ملاحظتها في الشركات
الصناعية التي لديها أقسام للبحوث والتطوير. تلك الأقسام تتصف عادة
بخصائص سلطوية أقل عمقاً أو تعقيداً من بعض الأقسام الأخرى في
المستويات أعلى منهم في الهرم التنظيمي يكون الإشراف عليهم مرنا في
العادة مع وجود نطاق إشرافي واسع. ويكون نطاق الإشرافء في الأقسام
الصناعية؛ الممنوح لكل مشرف ضيقا وتبدو كل وحدة وكأنها هرم لوحده
(انظر قح"
شكل )1-7(
شكل لق ين في Li 4 واحدة
الأبحاث والتطوير
yes المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات
تلك الأمثلة توضح بما لا يدع مجالا للشك أن التعقيد لايس موضوعا
تتباين وهي مجتمعة. وفي نفس الوقت» يحمل مفهوم التعقيد معنى في
الأدبيات التنظيمية: المنظمة المعقدة تحتوي على جزئيات تتطلب تنسيقا
Ly clad كانت Adal ما كات خا الوا ية ونا
المنظمات تتفاوت فيما بينها في درجة التعقيد» بغض hil عن عنصر
التعقيد المستهدي .ونظر أ dyn) اختلافات كبيرة Jala منظمات معينة؛ فإن
المسألة (التعقيد) هامة لفهم المنظمات.
التعقيد كمتغير:
قبل أن نتعرف على الدراسات المختلفة في مجال التعقيد» يجب أن
عناصر هي التمايز الأفقي» التمايز الرأسي أو الهرميء والتشتت المكاني.
التمايز الأفقى:
يقصد بالتمايز أو التباين الأفقي تقسيم المهام إلى el jal صغيرة؛ وللاسف
لا يوجد إلا طريقتان لتقسيم المهام. الطريقة الأولي هي تكليف أخصائيين
مدربين تدريبا عاليا بأداء نشاطات واسعة» والطريقة الأخرى هي تفتيت
المهام إلى el jal صغيرة حتى يتمكن غير المتخصصين من أدائها. ويمثل
الطريقة الأولى الممارسون الفنيون الذين يكونون عادة مسؤولون عن عمليات ٠
كاملة. (وللمزيد حول عمل المهن - المنظمة؛ انظر ستنكهوم: 559 ١م:
ولمناقشة ALLS لطبيعة العمل المنفذ من قل ممارسين: Bl ريتزر
والكزالك. ١۹۸١م). إن أولئك الممارسين والفنيين مفوضون بمسئولية
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ۲۷
الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات الفصل الثالث
وصلاحية أداء المهمة إلى نهايتها. أما بالنسبة للشكل الثاني للتمايز الأفققي
فيتضح في خط التجميع في Cum sailor يؤدي كل عامل مهمة واحدة فقط
أو مهام قليلة متكررة» وطبيعة المهمة نفسها مهمة هناء نظرا GY الروتين
وانتظام المهمة هو الممكن والأسهل بالنسبة للنوع الثاني من التمايزء بينما
المهام غير الروتينية المتفاوتة تقريبا بالنسبة للنوع الأول يتم عادة تقسيمها.
وقد كتب كثير من الكتاب تعاريف لتلك الأشكال من التعقيد. فهيج (555١م)
في نظريته العلمية» عرف التعقيد على أنه "التخصص في أي منظمة ..
مقاساً بالتخصصات الوظيفية وطول مدة التدريب المطلوبة لكل منها. فكلما
كانت التخصصات ضخمة ومدة التدريب المطلوبة أطول» كلما كانت المنظمة
معقدة" (ص» (YAE وافتراض هيج هو أنه كلما حصل الناس على coy pall
تمايزوا عن غيرهم من الناس والذين يمكن أن يكون لديهم نفس القدر من
التدريب لكن من تخصصات مختلفة. وهذا التعريف Sil oo في تطبيقاته
لتعريف برايس (a) ATA) والذي يقول: "التعقيد يمكن أن يعرف على أنه
الدرجة المطلوبة لإنتاج مخرجات النظام. درجة التعقيد لأي منظمة يمكن أن
تقاس بدرجة تعلم منسوبيهاء فكلما كانت درجة التعليم عاليةء كانت درجة
التعقيد عالية" (ص» (YX
وفي بحث Ga طور كل من هيج وايكن (a) AVY) هذا المدخل أكثر:
نحن نفسر التعقيد ليعني على الأقل ثلاثة أشياء: عدد التخصصات المهنية
النشاطات المهنية؛ والتدريب المهني. وتتفاوت المنظمات في عدد
التخصصات المهنية التي توظفها أو تسخرها في إنجاز أهدافها. فهذا المتغير
a) YA المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات
قيس عن طريق طلب المفحوصين ليكتبوا ما يقومون به من عمل؛ ثم صنف
كل مفخوص lad لتوع التخصص المهنيء معالج نفسي: مضصلج؛ استشاري:
مدرسء ممرض» خدمة اجتماعيةء وهلم جرا. المتغير» درجة النشاطات
المهنية» يعكس are الجماعات المهنية التي ينتمي الها المفحوص؛ عدد
الاجتماعات التي يحضرهاء عدد المكاتب التي يشغلها أو عدد الأوراق
المقدمة في اجتماع مهني. أما مقدار التدريب المهني فقد اعتمد فيه على حجم
التدريب الجامعي وكذلك التدريبات المهنية الأخرى؛ (ص» .)۸٠-۷۹
لقد طبق هيج وايكن بحثهم على منظمات صحية ومنظمات الخدمة
الاجتماعية» حيث كان التأكيد على الخلفية المهنية مناسبا. بالرغم من أن
التأكيد لم يكن عاما أو شاملاء فإن موضوع مدى التدريب وعمق الخبرة
توجد في كل المنظمات.
هذا الشكل من التمايز يولد صعوبات إضافية للمنظمات؛ حيث إن أي
مستوى عال من التخصص يتطلب تنسيقا بين المتخصصين؛ وفي حالات
Cuan’ aly cape فقن pales | خسيصا على سيق النقاظاتك ال .بذ
والتأكد من عدم وجود تعارض» وأن المهام الوظيفية عموماً يتم إنجازها
حسب المطلوب.هناك مدخل مختلف للتمييز الأفقي قدمه كل من بلاو
سكونهير (9171١م). حيث عرفا التمايز الأفقي بأنه "عدد المراكز المختلفة
وعدد الوحدات الصغيرة في المنظمة" وتركيزهم على الهيكل الرسمي كما
حددته المنظمة (صء .)١5 فالمنظمة تعتبر معقدة كثيرا إذا كانت مراكزها
كثيرة ووحداتها صغيرة كثيرة.
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات الفصل الثالث
fey هو ةا Gat متها Jel كلد كان Lal اة yet,
التعريف شبيه بمؤشرات التعقيد المستخدمة عند هال؛: هاس» وجونسون
(1517م)..حيث استخدموا عدد الشعب في المنظمة وعدد التخصضصات داخل
الشعب كمؤشر للتعقيد. أما بف» هيكسون, هينئقز» وتورئر
(a) 41A) فقد نظروا للموضوع بطريقة قريبة clan مع أنهم اس تخدموا
مفردة "تخصص" في مناقشتهم لهذه الظاهرة. وقد أدخلوا مفهوم "هيئة"
كمؤشر عام 'لشكل” المنظمة. هذا المفهوم الأخير يحتوي على العامل الرأسي
والعامل الأفقي لتقسيم العمل على أساس المهمة.
هذان المدخلان للتمايز الأفقي يبدو أن لهما نفس الجذور لأنهما يهتمان بتقسيم
العمل في المنظمة. والفرق الجوهري بين هذين الشكلين من التمايز الأقفي
يبدو أنه مجال المهام الأساسية للمنظمة (ديوار وهيج (a) AVA فالمنظمات
التي ترمي إلى القيام بنشاطات واسعة والتي لها عملاء وزبائن يطلبون
خدمات مختلفة تقوم بتقسيم العمل إلى أجزاء صغيرة يقوم بتنفيذها
المتخصيصون»: ويحدت تقسيم العمل إلى أجزاء صغيرة lap غنذصا تكنسون
المهام التي تقوم بها المنظمة غير منتشرة أو متناثرة وعندما تكون المنظمة
كبيرة الحجم» نظرا GY تقسيم العمل يؤدي إلى وفر اقتصادي؛ وعلى العموم
فإن هذين Que sill من أنواع التعقيد ليسا بدائل يمكن الاختيار بينهما لتنظيم
ف ش
الفصل الثالث الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات
التمايز الراسىي
التمايز الرأسي أو الهرمي اقل تعقيدا من التمايز الأفقي. فقد اس تخدمت
التمايز. فماير (a) IVA) يستخدم عدد المستويات الإشرافية كمقياس لعمق أي
منظمة. ويقترح كل من بفء هيكسونء هننقز وتيرنر ( 1154م ) أن saad
الرأسي يمكن أن يقاس 'بحساب عدد المراكز الوظيفية بين الرئيس التنفيذي
هاس» وجونسون ac’ (2) 95Y) المستويات في أعمق شعبة" و "متو سط SS
هذه المؤشرات المباشرة للتمايز الرأسي يقتضي ضمنا افتراضا يجب أن
يوضح: فالسلطة موزعة على أساس المستوى في الهرم» أي أنه كلما كان
المستوى مرتفعاء كانت السلطة وكذلك الصلاحيات كبيرة. وعلى الرغم من
أن هذا الافتراض صالح في معظم الحالات» فإن هناك أوضاعا يكون فيها
كثرة المستويات تمثل ظاهرة أخرى غير توزيع السلطةء فمثلاء في المنظمات
التي تعتمد في عملها على موظفين متخصصين» قد تكون الترتييات غير
معمولة لتسمح بالترقي بنفس المستوى العلمي. فالفيزيائيون يمكن أن يعينوا
كفيزيائيين لكن إذا كانت سياسات المنظمة لا تسمح بمدى أكبر للراتب بالنسبة
لذلك المسمى العلمي» فبعض الفيزيائيين يمكن أن يرقوا إلى وظائف أعلى من
غير تغيير في ما يقومون به من عمل أو زيادة في السلطة أو الصلاحيات -
وهذا ما يعرف بال(السلم المزدوج) (dual ladder)
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ۳۹
الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات الفصل الثالث
كلا التمايزين الأفقي والرأسي يسبب للمنظمة مشكلات بالنسبة للتحكم»
والاتصال والتنسيق. فالوحدات الصغيرة على طول أي من المحورين (هذا
يشمل كلا الجانبين من التمايز الأفقي) تشكل نواة تتمايز عن الوحدات
المجآورة لها وعن المنظمة Lash) تبعاً al gall الأفقية أو الرأسيةء Lads
كان التمايز كبيراء كبرت احتمالية الصعوبات في السيطرة»ء والتنسيق»
والاتصالات.
التشتت المكانى:
العنصر الأخير في التعقيد - التشتت المكاني- يمكن أن يكون حقيقة كلا
من التمايز الأفقي أو الراسي. ذلك أن النشاطات والموظفين يمكن أن يوزعوا
في المكان» Leg للوظائف الأفقية أو الرأسية» عن طريق فصل مراكز القوة
أو المهام. مثال على الوظائف الأفقية مكاتب المبيعات في المواقع أو
منظمات الضمان الاجتماعي» Cus تكون المهام المؤداة عن طريق مكاتب
مواقع مختلفة هي مهام متكافئة أساسا (تعقيدا أقل على المحور الأفقي) والقوة
في المنظمة مفرقة بين المكتب الرئيسي ومكاتب المواقع. ومثال على تفريق
الوظائف الرأسية؛ المصانع المحلية لمؤسسة تصنيع ماء والتي تتميز
بالتخصص في المنتج والتقنية.
لقد أصبح التوزيع المكاني عنصرا من مفهوم التعقيد عندما لوحظ أن أي
منظمة يمكن أن تؤدي نفس الوظيفة بنفس تقسيم العمال والترتيب الهرمي في
مواقع متعددة. فأي شركة تجارية؛ Whe يمكن أن يكون لديها مجموعة معقدة
من إجراءات المبيعات تتطلب موظفي مبيعات متخصصين في الموقع.
۳۲ المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات
موظفو المبيعات هؤلاء يمكن أن يفصلوا عن المكتب الرئيسي أو خلال
أ مكاتب إقليمية أو دولية أو محليةء بنفس الترتيبات الهرمية تقريبا. إذا فالتعقيد
يتزايد كلما فصلت النشاطات مكانياء حتى ولو بقي التمايز الأفقي أو الرأسي
Lut في كل الوحدات المعزولة أو المفصولة مكانياً.
ومفهوم التشتت المكاني سهل التعريف إجرائياء ففي دراسة لاتحاد العمال المحلي ذكر
برافيل (a) TY) يقصد بالتشتت المكاني للمنسوبين عدد الأماكن المفصولة
مكانيا التي يعمل بها أعضاء من الاتحاد المحلي. هذا متغير كمي مستمر ففي
أحد نهايات المتصل» يكون منسوبو المنظمات مجتمعين في موقع صناعي
واحد؛ وفي النهاية المعاكسة للمتصل؛ يفرق الأعضاء مكانياً تفريقا شديداً
حتى أنهم يتغيرون باستمرار بين الورشء والوظائف» وأرباب العمل في
موقع جغرافي لا يبتعد بضعة أميال مربعة (صء + (VV
واستعمل هال» هاس» وجنسون (a) IIV) المؤشرات التالية لدراس تهم :
)1( درجة تفريق الإمكانيات المادية مكانياء (Y) موقع (البعد عن المكاتب
الرئيسية للمنظمة) الإمكانيات المفصلة مكانياء (Y) درجة فصل الموظفين
مكانياء )£( موقع الموظفين المفصولين مكانيا (ص» 160( وقد وجد أن
Lala YI eles دين تلك الموشوات كان Ash
2 - . .ا
نل
يبدو واضحاً من المناقشة في الفقرات السابقة أن عناصر التعقيد الثلاثئة
تتفاوت عن بعضها البعض Lad يتعلق بدرجة التعقيد كل على حده. إلا أن
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها yry
الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات الفصل الثالث
ذلك التفاوت يمكن أن يوجد Lal عندما تكون تلك العناصر مجتمعة في نفس
المنظمةء فيمكن التعرف بسهولة على منظمات يكون التعقيد فيها قليلا على
المحاور الثلاثة الأفقي والرأسي والمكاني- ويتبادر إلى الذههن في هذا
الخصوص الشركة التجارية الصغيرة ذات المنتج أو الخدمة الوحيدة والموقع
الوحيدء كما أن نفس الظاهرة يمكن أن تحدث في منظمات كبيرة. ويوضح
ذلك تحليل كروزر (355١م) لمنظمتين حكوميتين مفصولتين جغرافيا في
فرنساء فالمنظمة الأولى مكتب لتوظيف السكرتارية كان تقسيم العمل بها
بسيط: حيث كانت المهام روتينية ومتكررة كثيراء وكان هناك قليل من
التمايز فيما بينها. أما بالنسبة للهرم التنظيمي فقد كان سطحياً. ولم تكن
المنظمة معقدة لا على المحور الأفقي ولا على المحور الرأسي.
وقد أضاف كروزر محور التشتت المكاني للتحليل عند مناقشته لشفركة
التبغ الفرنسية (محتكرة تلك الصناعة)؛ فالشركة تملك ثلاثين مصنعا في
أماكن cki pte المصانع كبيرة تقريباء ويوجد بها ما بين (0٠5؟) إلى )+ (f+
موظف» في المتوسطء لكن كان هناك ست فئات من العمال في كل مصتع.
فهناك عمال الإنتاج» والذين يتقاضون مرتبات متساوية في كل معامل
الشركة؛ ويكونون معظم قوة العمل»ء ويوجد قليل من التمايز بين مهامهم.
عمال الصيانة هم أكثر تخصص» فالكهربائيون وصانعو الغلايات» وعمال
الصفيح يأتون ضمن هذه المجموعة. المجموعة الثالثة تتكون من كبار عمال
الورشة» والذين يشغلون مراكز إشرافية في المصانع وفي الأعمال المكتبية.
ré المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات
وتتشابه المهام بالنسبة لهذه المجموعة تقريبا. فالأعمال الإداريةء مثل: شئون
الموظفين» والمبيعات» أو المحاسبةء قليلة العديد وغير متخصصة تقريبا
وهناك مهندس فني في كل مصنع. أما بالنسبة لأعلى مركز في هذه الشركة
فهو مركز مدير المصنعء bale Gilly ما يكون له مساعد.
هذه المنظمة مع أن مرافقها متفرقة إلا أن هيكلها بسيط جدا. والبساطة لا
تعني أنها لا تواجه مشكلات خطيرة - ويوشق كروزر تلك المشكلات
بالتفصيل- إلا أن تلك المشاكل قد تنتج عن ظروف خارجية وأخرى داخلية
ليس لها علاقة بهيكلها. ففرض أنظمة الخدمة المدنية على الشركة وقوة
موظفي الصيانة - والذين يتحكمون حقيقة في منتج المصنع بواسطة السرعة
التي عن طريقها يشغلون الأدوات - إضافة إلى خصائص معينة للمجتمع
الفرنسي تجعل هذه المنظمات أقل فاعلية وفعالية مما يجب أن تكون عليه.
إنه يبدو واضحا أن زيادة التعقيد على المحور الأفقي أو الرأسي لن تؤدي
إلى تحسين أداء هذه المصانع. هذه المنظمات غير المعقدة هي أنظمة ضخمة
صممت لأداء مهام بسيطة وغير متغيرة. لذلك يمكن افتراض أنه إذا غيرت
المهام والتقنية لتطوير نظام أكثر فعاليةء فإن المنظمات ستصبح أكثر تعقيدا.
وعلى النقيض تماما للمنظمات البسيطة التي سبق وصفها قبل قليلء تلأتي
المنظمات الضتاعية أو Gide Sal النشاطات fc gill كنت ال aaa)
المعقد على المحاور الثلاثة. فالمؤسسات الصناعية العملاقة» مثشل ستاندر
أويل Cal نيوجيرسي» ww بنت» تتصف بتعقيد عال. والشيء نفسه واقع
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها yro
الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات الفصل الثالث
بالنسبة لعمليات وطنية؛ حكوميةء» وبعض الحكومات المحليةء بالإضافة إلى
تنظيمات ذات نشاطات متنوعة مثل: الكنيسة الكاثوليكية الرومانية؛ النظضام
المدرسي لمدينة نيويوركء وجامعة كاليفورنيا.
هذه الحالات النادرة تفيد للتذكير بأن المنظمات يمكن أن تكون شديدة أو
قليلة في كل جوانب التعقيد. إلا أن هناك أمثلة معروفة تفيد بأن الحال ليست
على هذا النمط. فأي كلية- على سبيل المثال- تشتمل عادة على درجة قليلة
من التمايز الرأسي وعادة لا يوجد انتشار مكاني» لكن تشتمل على درجة
عالية من التمايز الأفقي.
ومعظم معامل التصنيع تشتمل على تقسيم كبير للعمل على طول المحور
الأفقي أكثر من تلك التي وردت في دراسة كروزر السابقة على الرغم من
أن المستويات الهرمية يمكن أن تكون هي نفسها. فوحدة الهجوم في أي فريق
لكرة القدم (الأمريكية) متخصصة جداء ومع ذلك فليس فيها سوى خانتين.
ويضرب عادة المثل بالكتيبة الحربية على وجود التمايز الرأسي العالي
والتمايز الأفقي القليل.
الافتراض الذي بنيت عليه المناقشات السابقة هو أن معظم المنظمات
تكون معقدة في أحد المحاور الثلاثة على الأقل. وهناك افتراض آخرء يمكن
إثباته والتحقق منه»ء يقول أن المنظمات تميل بشكل كبير GY تصبح أكثر
fain’ كلما LAS gL GUS Cae gy Cr FS كانت البيكةا المحيظة بها Ai
تعقيداً. والمنظمات تميل إلى النمو أكثر ويكبر حجمهاء والحجم ودرجة التعقيد
yJ المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات
مترابطان. وزيادة درجة التعقيد تؤدي إلى مشاكل في التنسيق وضبط الأمور
داخل المنظمة. وهذا الموضوع سنناقشه في الفقرة التالية.
تنسيق وا ة:
في دراستهم الشهيرة؛ المنظمة والبيئةء درس كل من لورانس والورش
(a) ay) مصادر ونتائج التعقيد (استخدموا مصطلح "التمايز و التكامل" بدل
التعقيد). ويلاحظ لورانس ولورش أن التمايز الهيكلي يتضمن فروقافي
الاتجاه والسلوك بالنسبة لمنسوبي الأقسام ذات التمايز. ويدخل في ذلك الميول
تجاه الأهداف الخاصة للقسمء وتباين التركيز على المهارات المشتركة
من نوع المهام المؤداة» بل حتى في سلوك ووجهات نظر منسوبيها.
لقد جمعت بيانات التمايز من ثلاث شركات صناعية في الولايات المتحدة
الأمريكيةء المجموعة الأولى من الصناعات تتكون من شركات تصنيع وبيع
البلاستيك في شكل )699 حبوب» صفائح.
منتجاتهم تذهب إلى عملاء صناعيين من كل cal aa من صناعة
السيارات» أدوات منزليةء مفروشات» أصباغ» نسيج» وشركات الورق إلى
الشركات الصغيرة التي تصنع الألعاب؛ وصناديق» وأدوات منزلية. وتؤكد
المنظمات المدروسة على تخصص البلاستيك المصنوع لأغراض معينة أكثر
من كونها بضائع بلاستيكية عادية. US المنظمات كانت تطور منتجاتها على
أساس ale كيمياء التبلور. والإنتاج كان متواصلاً مع وجود عدد قليل من
العمال لمراقبة الآلات وهي تعمل أتوماتيكيا أو شبه أتوماتيكى (ص» (VE
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات الفصل SNE
تلك المنظمات كانت في مناخ سوق تنافسي. بناء على el j المديرين
التنفيذيين الذين تمت مقابلتهم فإن موضوع المنافسة الرئيسي كان تطوير
وإعادة تطوير المنتجات والعمليات. فالدورة الزمنية لأي منتج كانت غالبا
قصيرةء نظرا GY كل المنافسين كانوا منشغلين في بحوث مركزة بإمكانهم
تصنيع منتج ناجح بسرعة مذهلة. وذكر المديرون أن "الجائب الأكثر خطرا
للبيئة الصناعية يدور حول المعرفة العلمية المناسبة” ail .)٥ tua) كانت
هذه المنظمات في بيئة متغيرة 'مضطرية". Lad يتعلق بالمدخلات - المعرفة
العلمية - واستهلاك المخرجات- رضا المستهلكين عن شراء المنتج - غير
مستقر جدا. من جهة أخرىء عملية الإنتاج نفسها كانت تتصف باستقرارها.
أوتوماتيكية din تفقوا لان المزج بين متغيرات الإنتاج مثل chiall
الحرارةء والمكونات الكيميائية يمكن أن تقاس بسهولة» والمراقبة كانت le ja
المنظمات الست التي تمت دراستها في مجال صناعة البلاستيك كان لكك
منها أربعة أقسام وظيفية أساسية - المبيعات» والإنتاج» والبحوث
التطبيقيةء والبحوث الأساسية. هذه الأقسام كانت هياكلها مختلفة. فأقسام
الإنتاج كانت أكثر الأقسام رسمية بينما كانت وحدات البحوث الأساسية أقلها.
وى لك CA Dad, LaLa fells Clad نين Fag iol
العلاقات الشخصية المشتركة:؛ بينما كان موظفو أقسام الإنتاج الأقل» وتأتي
وحدات البحوث (التطبيقية والأساسية) بين هذين القسمين. والشيء العجيب
الفصل الثالث الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات
أنه وجد أن الموظفين في تلك المنظمات كانوا ينظرون إلى تسلسل تلك
الأقسام على أساس الزمن الذي تستغرقه عمليات كل قسم بدءا من الأقل مثل
قسم المبيعات ثم قسم الإنتاج ثم قسم البحوث التطبيقية وانتهاء بقسم البحوث
الأساسية الذي تستغرق عملياته وقتا أطول من بقية الأقسام الأخرى.
ومنسوبو الأقسام المختلفة كانوا أيضا متمايزين فيما يتعلق بأهدافهم
الشخصيةء فموظفو البحوث كانوا مهتمين بالأمور العملية:؛ والموظفون
العلميون لم يكونوا مهتمين بالقضايا العلمية المجردة كما كان يتوقع الباحثون.
لكن كان من الواضح أن لهم Waal مختلفة عن باقي أعضاء الأقسام الأخرى.
هذه الاختلافات في المهام؛ والسلوك؛. والاتجاهات كانت لها علاقة مباشرة
بنوع البيئة التي تعمل بها تلك الأقسام المختلفة على المدى القصير والطويلى
بالنسبة لنشاطاتها. الدرجة العالية من التمايزء إذاء ترتبط كثيرا ببيئة عالية
التعقيد والتمايز (بيرنس وستولكرء. (a) AIN . في هذه الحالة يقصد بالتعقيد
الظروف التنافسية التي تجد المنظمات أنفسها فيها (تلك الظروف التناشئسية
ليست مقصورة على المنظمات الربحية) وإلى عام التغير التكنولوجي
المستمر والمعقد الذي يجب أن تعيش تلك المنظمات فيه.
ولتقديم مثال معاكس أو مغاير لشركات البلاستيك» درس لورنس ولورش
صناعتين أخريين؛ حيث كان العامل الرئيسي في اختيارهما هو معدل التغير
البيئي. الصناعة الثانية التي تم اختيارها كانت صناعة العبوات المقننة. وقد
كان معدل المبيعات في هذه الصناعة مقاربا لمعدل النمو السكاني ومعدل نمو
الناتج القومي» لذلك كانت المنظمات في الصناعة متساوية تقريباً مع ual)
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ۴۹
الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات الفصل الثالث
في هذه الجوانب. كما كان هناك عامل مهم فيما يتعلق بأهداف الدراسة في
هذا المجال» حيث لم يتم تطوير منتجات جديدة على مدى عقدين من الزمان
مضيا. أما عوامل التنافس الرئيسية فكانت 'تتعلق بأمور تشغيلية تركز على
خدمة العملاء من خلال الاهتمام بسرعة توصيل طلباتهم والمحافقفة على
مستوى الجودة النوعية والتقليل من تكاليف التشغيل" (ص» (AT ومع أن
هذه المهام يصعب القيام بهاء إلا أنها مستقرة» والتوقعات المستقبلية ثابتة أو
متفق عليها أكثر منها في مجال البلاستيك.
والمجموعة الثالثة من المنظمات التي تمت دراستها كانت صناعة الأغذية
المغلفةء وقد كانت هذه المنظمات متوسطة بين شركات البلاستيك وشركات
العبوات فيما يتعلق بالظروف البيئية. فعلى الرغم من اهتمامات ها الكبيرة
بالاختراعات» فإن معدل إدخال منتجات جديدة ونمو المبيعات كان أقل منه
في صناعة البلاستيك» لكن أكثر منه في مجال العبوات.
وعندما درس التمايز بين المنظمات في هذه الصناعات الثلاث كانت
النتائج كما كان متوقعا - لقد كانت شركات البلاستيك الأكثر تمايزاء يليها
شركات الأغذيةء ثم تأتي شركات العبوات» إلا أن لورنس ولورش لم يوقف
تحليلهم عند التمايز فحسب.
لقد وسعوا تحليلهم ليشمل مفهوم عملية التكامل؛ والتي يعرفونها ب 'نوع
من حالة التعاون التي توجد بين الأقسام التي يتطلب عملها توحيد الجهود
لمواجهة طلبات البيئة" .)٤١ tye) كما كان المؤلفان مهتمان بفاعلية
المنظمة. وقد استخدما هنا مقاييس تجارية واقتصادية نوعا ماء كالربح مثلا.
الفصل الثالث الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات
فتكون المنظمات أكثر فاعلية عندما تتصدى للضغوط البيئية وعندما ت
لمنسوبيها بتحقيق أهدافهم الفردية.
نتائج تحليل عملية التكامل والفاعلية عجيبة حقاء ففي صناعات البلاستيك
كانت المنظمات الأكثر فاعلية تلك التي تتصف بأعلى درجات التميز» وهذه
المنظمات واجهتها صعوبات جمة عند التكامل. وتفسر فاعليتها في ظل
التمايز الكبير الذي يسودها بقدرتها على التوصل إلى حلول ناجحة لمشاكل
النزاعات التي كانت تنشأ نتيجة لذلك التمايز. والغريب ليس قدرة تلك
المنظمات على التوصل إلى حلول ناجحة لنزعاتها الداخلية» بل الغريب هو
أن تلك المنظمات ذات الفاعلية Qa كانت تتصف بترجة غالية جدا من
الصراعات الداخلية - مما يعني أنها لم تكن تعمل بشكل متناغم وأن عامليها
يشعرون بروح الفريق الواحد. ويبدو من المناقشات السابقة أن التمايز في
اتجاهات وسلوكيات الأفراد والأقسام قد أدى Lets إلى نشوء النزاعات» وفي
هذه الحالة ساعد النزاع على تحقيق المنظمات لأهدافها.
النزاع في حد ذاته ضار للمنظمة إذا لم يحل أو يسوى. إسهاماً آخر مهما
من إسهامات هذا البحث هو تحليله لتسوية الصراع. ولم يقترح الباحثان أن
هناك شكلاً واحدا مفضلاً لتسوية النزاع. لكنهما برهنا في الواقع على أن
عمليات تسوية الصراع تتفاوت تبعا لحالات صراع معينة في شكل محدد من
التنظيم» ففي حالة شركات البلاستيك ذات التمايز العالي» تم تحقيق التكامل
عن طريق أقسام أو أفراد كانوا في مواقع معينة وتتوافر لديهم المعرفة
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات الفصل الثالث
للتعامل مع الأقسام والإدارات المتورطة في قضية النزاع» تلك المراكز لم
تكن في قمة الهرم الإداري بل كانت في أسفله وهذا pal ضروري للحصول
على المعلومات المطلوبة لحل قضايا النزاع. المنظمة عالية التمايز والفاعلة
تتوقع النزاع لذلك تنشئ أقساما وتعين أفرادا لتسوية الصراع هدفهم الرئيسي
هو العمل مع الأقسام المتصارعة (قطريا أو سياسياً). أمر آخر مهم هو أن
أقسام التكامل أو أفراده متساوية البعد بين الأقسام المتصارعة فيما يتعلق
بأوقاتهم» وأهدافهم» وعلاقاتهم البين - شخصيةء وتوجهاتهم الهيكلية. هذا
المركز الوسط يقود إلى تسوية فاعلة؛ ليس من خلال تسوية بسيطةء لكن من
خلال مواجهات مباشرة في الواقع بين الأطراف أو الجماعات المتنازعة أو
المتصارعة. تسوية النزاع في هذا المفهوم يصبح عملية تعرض من خلالها
الأطراف وجهات نظرها المختلفة علانية بمساعدة الدامجين (الموفقين أو
الوسطاء) والذين يتفهمون مواقف كل طرف.
في شركات العبوات؛ مع قلة درجة التمايز فيها برز النزاع أيضاء لاك ن
ليس إلى المدى الذي وجد في شركات البلاستيك» وذلك راجع إلى قلة التمليز
في صناعات العبوات» كان النزاع قد سوي عن طريق الإدارة العليافي
المنظمةء لأن أولئك الذين في الإدارة العليا يملكون معرفة كبيرة؛ تكونت
بسبب استقرار البيئة وندرة التمايز. بين الأجزاء التنظيمية. فبوجود تمايز
قليل لا تكون المعرفة تخصصية وأي مدير في الإدارة العليا يمكن أن يكون
على اطلاع إلى درجة كبيرة على ما يدور في الأقسام الرئيسية. ويقترح
١ ‘ ١ i | المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات
لورانس ولورش أنه في هذه الحالة» وفي حالات أخرى مشابهةء يكون تأثير
اللامركزية مضرا. وتقع شركات تغليف الأغذية بين شركات البلاستيك
وشركات العبوات بالنسبة لمدى التمايز بالنسبة لمواجهتها لمشاكل التكامل.
نخلص من هذا التحليل إلى أن الفاعلية لا تتحقق بتطبيق نموذج واحد.
وبما أن هدفنا هنا ليس مناقشة الفاعلية أو النماذج التنظيمية: إلا أن هذا
الملخص في غاية الأهمية agil المنظمات. بعبارات أخرىء ليس هناك طريقة
واحدة هي الأفضل للتنظيم لغرض تحقيق الأحداف et aka fap daca
في بيئات مختلفة lag هذا هو مدخل الاحتمال والإمكانية للهيكلة التنظيمية؛
والذي يقول أنه تحت بعض الظروف» شكل واحد من البناء أو الهيكلية يكون
أكثر فاعليةء بينما تحت ظروف أخرىء VIC بديلة تكون أقثر فاعلية.
ويبقى مدخل الإمكانية قوة مهيمنة في النظرية التنظيمية.
في بحث أرقوت (a) IAY) أجراه في مكان مختلف تماما- 'وحدات
طوارئ في المستشفيات توصلت إلى نتيجة مشابهة تماما. لقد وجدت أنه في
أوضاع ذات GLE عال» يسهم التنسيق المبرمج في فاعلية عالية. بينما في
أوضاع ذات OLS قليل؛ تكون أنواع من التنسيق غير المبرمج أكثر فاعلية.
فالترتيبات الهيكلية تعتمد على الوضع الذي تواجهه المنظمة.
هذه الخلاصة عززت Leal بتحليل لنتائج دراسة بلاو Jua
e(a) Y1) والتي كانت بنيت على معلومات جمعت من بحث منظمة مالية
حكومية» ووكالات موظفين عامة. وقد وجدا أيضا أن التعقيد المتزايد يولد
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ‘er
الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات الفصل الثالث
مشاكل من الاتصالات والتنسيق. وينفق الموظفون في مستوى المديرين وقتا
كبيرا في التعامل مع هذه المشاكل أكثر من الإشراف المباشر في المنظمة
عالية التعقيد. هناك أيضا ضغوط في المنظمات المعقدة لزيادة موظفين لإدارة
نشاطات الرقابة والتنسيق المتزايدء مما يؤدي إلى زيادة نسبة العاملين الكلية
الموجهة لنشاطات مثل تلك» وهذا هو ما يعرف بالكثافة الإدارية.
هذا الاكتشاف الأخير يكشف عن تناقض عجيب في تحليل المنظمات.
وبالرغم من أن المنظمات الكبيرة تكون فرصتها كبيرة في تحقيق أرباح
كثيرة نظرا لكبر حجمهاء فإن التعقيد المرتبط بكبر الحجم يولد ضغوطا كثيرة
لإضافة مزيد من الموظفين للرقابة والتنسيق»؛ وخفض الصراع. قرارات
الانفصال مادياء زيادة أقسام؛ وزيادة مستويات هرمية يمكن أن تتم لأس باب
اقتصادية. وفى نفس الوقت» الاقتصاديات المرغوبة توازن بزيادة أعباء
المحافظة على وحدة المنظمة. هناك تناقض آخر والذي حدده مكينلي
(۹۸۷١م). وبينما هناك علاقة إيجابية بين التعقيد التقني والهيكلي والكثافة
الإدارية Lente تكون المنظمة في طور النموء وتضعف العلاقة عندما تكون
المنظمات في مرحلة الانحدار. إذا المنظمات المعقدة معقدة في أمور كثيرة
أكثر من هياكلهاء والعمليات داخل تلك المنظمات معقدة أيضا فالتقنيات
الفاعلة داخل هيكل بسيط يمكن أن تكون غير فاعلة في حالة هيكل أكثر
Ayi
بعض الارتباطات الإضافية للتعقيد:
التعقيد مرتبط بخصائص إضافية للمنظمات يوضح ذلك تحليل هيج وإيكن
)11 ١م ب) لتغير البرنامج في )13( منظمة خيرية» تغير البرنامج في هذه
ee i | المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات
المنظمات يتطلب تطبيق خدمات وفنيات جديدة - ضمنيا لزيادة جودة
الخدمات المقدمة. وفي الوقت الذي عملت فيه هذه الدراسة كان هناك عدد
كبير من البرامج الاجتماعية الجديدة قد أدخلت.
لقد وجد هيج وايكن أن التمايز الرأسي والأفقي مرتبط بمعدلات عليا من
تغير البرنامج» هذه النتائج توحي بأنه عندما تحدث تلك الأشكال من التمليزء
فإن معلومات كبيرة سوف تتوفر في النظام - معلومات تحثتوي أفكارا
ومشاريع متضاربة. فالمنظمات المعقدة بهذا الشكل تواجه مشاكل في دمج أو
توحيد الأعمال والأفكار المتعددة الصادرة من منسوبي المنظمات المختلفين.
وتؤكد دراسات تالية أن ذلك النزاع موجود وعلى المنظمة التعامل معه.
والطريقة المناسبة للتعامل معه ليس عن طريق قمعه»ء وقد ذكرنا أن هذا
يعكس عدم الاستغلال الأمثل للموظفين المدربين تدريبا عالياء وسوف نجد
مستقبلاً أن تلك الصراعات تعمل حقيقة لصالح المنظمات.
وبطريق غير مباشرء تشير دراسة هيج وايكن لتغير البرنامج إلى أن
التغير مرتبط بالخصائص التنظيمية. وقد دعم هذا التلميح بحث تال قام به
كل من بالدرج وبرنهام (a) 4V0) حيث قارنا في بحثهما بين تأثير
الخصائص الهيكلية (مثل: الحجم والتعقيد)؛ مجتمعة مع الطروف البيئية
(التغير أو تغير الخواص) وتأثير الخصائص الفردية (العمرهء الاتجاهفات؛
ومستوى التعليم) على الإبداع التنظيمي. وقد وجدا أن الخصائص التنظيمية
كانت مرتبطة بقوة الإبداع في المنظمات. وهذا لا ينفي دور الفرد في
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات الفصل التالث
المنظمة؛ لكنه يوحي بأن عوامل مثل التعقيد» عوامل أساسية لفهم كيف ولماذا
Gass عمليات الإبداع.
واستكمل ايكن وهيج (a) ATA) دراستهما ل )١5( منظمة نفسها بعد
ثلاث سنوات» مستكملين ما توقفا عنده من نقاط واعدة في بحثهما السابق.
وكان المتغير التابع في هذه الدراسة هو التوقف (الترابط التنظيمي أو
الاعتمادية التنظيمية)ء كما يظهر من عدد البرامج المشتركة التي تساهم فيها
المنظمات. ولم تكن نتائج هذه الدراسة غريبة في ظل النتائج والمناقشة
السابقة "المنظمات التي تشترك في برامج عديدة تكون معقدة أكثرء أي أنها
تكون أكثر احترافاً وتشتمل على هياكل وظيفية متنوعة" (صء + (AN
وتفسير هذه النتائج هو أن قرار الدخول في برامج مشتركة يقود إلى إنشاء
تخصصات جديدة إلى المنظمة؛ نظرا GY البرامج المشتركة يحتمل أن تكون
متخصصة جدا والموظفون في المنظمة يمكن ألآ تكون لديهم المهارات
الضرورية للعمل في برامج مشتركة.
إن هذه النتائج تشتمل على معنى متضمنا للمنظمات وللمجتمع التي هي
جزء منه. ويذكر ايكن وهيج أن هناك اتجاها للمنظمات لتصبح أكثر تعقيدا
بسبب ضغوط داخلية وخارجية. إن المعني المتضمن لهذه النتائج أن البرامج
المشتركة وعلاقات أخرى غير رسمية بينية لأفراد التنظيم سوف تستمر في
المنظمة؛ وربما بمعدل متزايد. وعلى المدى الطويل سوف يؤدي هذا إلى
مجتمع تصبح فيه شبكة العلاقات المتبادلة بين المنظمات معقدة جدا والمجتمع
UE) EJ المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل Sg التنظيمى : الأشكال والمخرجات
الكلي أكثر كثافة تنظيمية. وهذاء في الجانب الآخرء يتضمن حالة يعتمد فيها
كل من الأفراد والمجتمع ككل على عدد قليل من المنظمات المعقدة. å auh
هذه المنظمات وتوجهاتها تجاه مصلحة الأقلية أو الأكثرية يسبب معضلة
للمجتمع بالنسبة للرقابة على المنظماتء: إذا عرف هذا الأمرء تصبح
قرارات مستقبل المنظمات قرارات للمجتمع.
تبدو مضامين هذه النتائج على المدى القصير أنه كلما كانت المنظمة
معقدة» أصبحت بذلك أكثر تعقيداء يقود استحداث برامج جديدة وكثافة
العلاقات الشخصية أو البينية لأفراد التنظيم إلى تعقيد أكثر. لقد كان مدخل
ايكن وهيج إلى التعقيد يتمحور حول الاستفادة من المحترفين لتحقيق وتطوير
مهام المنظمات المدروسة. وحيث إن المنظمات تضم محترفين وغير
محترفين» ونظرا GY التمايز الرأسي يشمل متغيرات أخرى غير هذا
المتغيرء فإن تركيزنا هنا سوف يتحول إلى أساليب من التمايز وعلاقاتها مع
متغيرات أخرى.
هناك تفاعل آخر مهم بين التعقيد التنظيمي والقضايا الاجتماعية:
فالمنظمات توفر السوق العمالية الداخلية والذي عن طريقه يتوزع الناس في
الطبقات الاجتماعية أو أنظمة الكسب. فسلالم الرواتب والترقيات» توزع
الموظفين حسب الجنس والعرق. تجميع المهارات» والهيكل العام للفرص
كلها تتحدد عن طريق منظماتء ولها تأثير على المجتمع (بارون sa iliy
cal 188 cal AAT يلز VAY ١مء يفيفر وديفس - بليك ۱۹۸۷م» ستومان
185 ام).
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها 14۷
الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات الفصل ¿lüli
وفي تحليل لوضع مختلف تماماء انتهت فوغان (a) IAY) إلى أن جرائم
المنظمة لها علاقة بالتعقيد. ففي صياغتهاء تعتقد أن المنظمات يمكن أن
تصبح متنوعة laa ومعقدة لدرجة أن الإدارة العليا قد تفقد السيطرة على
الوحدات الصغيرة»ء نفس التعليل يقال باستمرار بالنسبة للنشاط الرياضي بين
الكليات أو الجامعات والتسجيل غير القانوني ومشاكل أخرى للنشاطات
الرياضية الجامعية.
ومن جهة أخرىء وجد أن التعقيد مرتبط باحتمالية استغناء أصحاب
الشركات عن بعض موظفيهمء فقد حلل كورنفيلد (a) IAY) الكيفية التي يتم
بها الاستغناء عن العاملين في شركة تجارية وحيدة. وقد وجد أن مركز
الموظف ضمن التوزيع العملي للعاملين؛ بالإضافة إلى أوضاع السوق
الخارجية والتطورات التكنولوجية» تؤثر على قرار الاستغناء. وعادة يكون
العاملون في قسم الإنتاج هم الأكثر عرضة لإنهاء الخدمات أو الفصل من
العمل. ويستنتج كورنفيلد أن الهيكل التنظيمي مستقل عن مدة الخدمة»
والعرق» والمستوى التعليمي في تحديد من أو من لا تتم إنهاء خدماتهم.
والتعقيد خاصية هيكلية أساسية وهو مرتبط بمصير المنظمة ومصائر
الأفراد داخل المنظمات. ويبدو أن هناك برهانا قويا على أن درجات معينة
من التعقيد الرأسيء الأفقي» والمكاني مرتبط ببقاء واستمرار المنظمة في
أوضاع معينة. ولو اختارت منظمة ما ISS غير مناسب أو لم تستطيع» لأي
سبب اقتصادي» أو شؤون موظفين أو أسلوب القيادة أن تكيف هيكلها
لأوضاع متغيرة» سوف تكون Male أو Mal في مشكلة.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات
العلاقات الهيكلية الرسمية:
لقد تطرقنا إلى العلاقات الرسمية مرات عديدة ولكن بشكل غير مباشر.
وفي هذا الجزء من الفصل سوف نحدد بوضوح طبيعة هذا الجانب من
الهيكل التنظيمي. كما سنوضح بالمناقشة ما هي الأمور التي تسبق وتعقب
کم اسو ciate GS تا wi قعل ارق ليق Sal ات BARN
الرسمية. ففي حالات عديدة تكون الرسمية هي المتغير الهيكلي الرئيسي
بالنسبة للفرد GY سلوك الشخص يتأثر كثيرا بدرجة الرسمية. ويرتبط مقدار
التوجيه الذاتي عكسيا بكمية برمجة المنظمة المسبقة للسلوك.
والرسمية ليست مفهوما محايدا. ففي الواقع؛ درجة الرسمية في المنظمة
هي مؤشر لنظرة صناع القرار إلى العاملين. فإذا كانت النظرة للعاملين على
أنهم أناس متمكنون من القيام بتقديرات ممتازة لمشاكل المنظمة ويتصفون
برقابة ذاتية» سوف تكون الرسمية ALM أما إذا نظر إليهم على أنهم غير
قادرين على اتخاذ القرارات ويحتاجون إلى عدد كبير من اللوائح لتوجيه
سلوكهم فستكون الرسمية عالية. والرسمية تقتضي ضبطأ لسلوك الفرد (كيج
ودنكرلي ٠198١م) ولذلك فهي تتضمن معنئ أخلاقياً وسياسيا بالإضافة إلى
كونها عنصرا هيكليا.
ولا يعني كلامنا هنا عن الفرد أننا ابتعدنا عن التحليل عن المستوى
التنظيمي» فالرسمية لها تبعات مهمة بالنسبة للمنظمة ولأجزائها الصغيرة فيما
وتلق ميات مكل NaN والابتكار.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات الفصل الثالث
واللوائح والإجراءات المعدة للتعامل مع الاحتمالات التي سوف تواجهها
المنظمة هي جزء مما يسمى بالرسمية. ويختلف نطاق اللوائح والإجراءات
فأمر بسيط مثل: متى يجب أن يحضر الشخص للعمل يمكن أن يختلف كثيرا
بين المنظمات فيما يتعلق Gh درجة يجب أن يحدد ذلك النشاط ففي أعلى
درجات الرسمية تأتي المنظمات التي تحدد بأنه يجب على الناس أن يكونوا
على مكاتبهم أو في مواقع عملهم في تمام الساعة الثامنة صباحا وإلا سيحسم
عليهم نصف ساعة. وفي أقل درجات الرسمية تلك المنظمات التي ليس لديها
لوائح أو أنظمة تحدد متى يكون الموظفون في مكاتبهم أو ورشهم بالضبط أو
في أي dele ما دام أن الأعمال يتم إنجازها وهذا ما هو معمول به في كثير
من Clue pall الأكلديمية.
الحد الأعلى من العلاقات الرسمية: اللوائح يمكن أن تتفاوت من الصرامة
الشديدة إلى الليونة المفرطة. وهذه الاختلافات توجد في كل التصرفات
السلوكية المحددة باللوائح التنظيمية. كما أن نفس الأنواع من الاختلافات
توجد بالنسبة للإجراءات. وأمثلة بسيطة للإجراءات الرسمية الشديدة تتمشل
في خط التجميع» حيث تمر القطعة دائما في نفس الاتجاه» وبنفس التكرار
الذي تم عليهاء أو » مكتب حيث تعامل المكاتبات التي تتطلب le gi معينا من
المعلومات بنفس الطريقةء وبنفس المعلومات المرجعة لطالبها. وأوضح أمثلة
على ذلك» إجابات الحاسب - المعدة مسبقا للمراجعين -على أسئلة مثل Jij-
أو أكثر- دفع لفواتير بطاقات الائتمان. هذا مثال واحد على الخطوات عالية
e) المنظمات: هياكلها؛ عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات
الرسمية والتي استطاعت عن طريقها المنظمة من برمجة إجابتها مسبقا على
احتماليات واسعة التنوع. وكثيرا من الإحباطات التي يشعر بها الناس عندما
تصلهم سطبوعاك عملها YB gael وشن ieee le برع إلى
إحساسهم بأن طلبهم كان واضحا أنه مثل طلب أي شخص آخر- أي أنهم
ليسوا حالات خاصة ولذلك يمكن أن يعاملوا بطريقة رسمية جدا. والإحباط
الحقيقي يأتي في call عندما تكون الحالة غير عادية وإجراءات الحاسب
غير ملائمة لمعاملة الطلب. وبالرغم من الإغضاب الشخصي الذي يمكن أن
يحدث» تبقى الحقيقة أن نسبة كبيرة من الاتصالات التي ترد إلى أي منظمة
يمكن أن يتصرف بها عن طريق مثل هذه الإجراءات الرسمية.
الحد الأدنى من العلاقات الرسمية: وعلى الاتجاه الآخر من الرسمية
للإجراءات تلاقي حالات فريدة لا تتوفر لها أي إجراءات. في هذه الحالات؛:
يجب على أعضاء المنظمة أن يستخدموا حرياتهم في تقدير ما يجب عمله.
ويأتي في أشد الحالات ما قال عنه بيرد (3571١م) الدعوة إلى الحدس» وحتى
ربما الإلهام» في حل أوضاع فريدة بدون إجابات مسبقة أي دون البرمجة.
والمنظمات غير الرسمية هي تلك التي تتعامل باستمرار مع أوضاع جديدة
والتي لا توجد لها سوابق» - على سبيل المثال: منظمات تقوم ببحوث علمية ˆ
رائدة نتائجها المتوقعة غير معروفة. والمنظمات التي تتعامل مع المشكلات
الإنسانية» مثل: عيادات الصحة العقلية. وقد ذكر لبسكي (e) AAY) أن
المدرسين؛ وموظفي الخدمة الاجتماعية: وضباط الشرطة»ء والقضاة
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها عدا
الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات الفصل الثالث
والمحامين» وحراس السجون يتمتعون بحرية كبرى وهم يقومون بتأدية
أعمالهم في 'بيروقراطية مستوى الشارع ومع أن كثيرا من هذا العمل غير
مبرمج ولا مكتوب سابقاء إلا أن كثيرا منه روتيني أيضا.
مقاييس العلاقات الرسمية: حتى هذه اللحظةء يمكن أن نلاحظ أن الإجراءات
أو اللوائح ليس بالضرورة أن تكون مكتوبة فالمعدلات والمعايير غير
المكتوبة تكون عادة ملزمة تماما مثل تلك اللوائح والأنظمة المكتوبة. ومع
ذلك» تستخدم معظم البحوث الأنظمة المكتوبة كأساس للتقييم والتحليل.
وقد كتب هيج (1955١م) الكلام نفسه عندما قال: تتعلم المنظمات من
خبراتها السابقة وتوظف الأنظمة واللوائح كمستودع لتلك الخبرات. auy
المنظمات تصنف كل عمل بعنايةء واصفة تفاصيل دقيقة معينةء ثم تتأكد من
التطابق للوصف الوظيفي. ومنظمات أخرى ليس لديها وصف للوظائف ولا
تضبط السلوك الوظيفي بعناية. وتقاس الرسميةء أو النمطية» عن طريق نسبة
الأعمال المصنفة ومدى التباين المحتمل بين الأنظمة المعرفة للأعمال. فكلما
كانت نسبة الأعمال المصنفة عالياء كان مدى التباين قليلاء وكانت المنظمة
رسمية (ص» (YAS
وفي بحث آخرء اتبع هيج وايكن (3717١م) التعريف نفسه للرسمية:
الرسمية تعني تطبيق الأنظمة واللوائح في أي منظمة. فالتصنيف الوظيفي
هو مقياس لعدد اللوائح التي تحدد ما الذي يجب أن يعمله شاغلو المراكزء
بينما ملاحظة الأنظمة واللوائح هى مقياس لما إذا كانت هذه الأنظمة واللوائح
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات
قد اتبعت al لا. وبعبارة أخرىء يمثل متغير تصنيف الوظيفة دقفة وصف
الوظيفةء والمتغير ملاحظة اللوائح» يقصد به درجة ملاحظة شاغلي الوظائف
لمعرفة مدى التزامهم بالمعايير المحددة بالتصنيف الوظيفي. ويمثل التصنيف
الوظيفي درجة تنميط العمل بينما ملاحظة اللوائح هي مقياس لمدى تحمل
العاملين للمعايير (صء (VA
وتم تعريف هذه المتغيرات إجرائيا عن طريق الطلب من منسوبي
المنظمات الإجابة على سلسلة من الأسئلة مرتبطة مباشرة بهذه wile pa gall
وقد استخدم مدى إدراكهم لمنظماتهم لقياس درجة الرسمية في المنظمات
التابعين لها.
وهناك تعريف مشابه ورد في عمل كل من بف» هيكسونء وهيننتقزء
وتيرنر (a) 11A) حيث عرفوا الرسمية على أنها "إلى أي حد تكون الأنظمة
واللوائح» والإجراءات» والتعليمات: والاتصالات المكتوبة" (ص» (VO كما
أضافوا أيضا (مدى وجود الأنظمة واللوائح أو التعاريف التي تعطي لتغطي
كل الحالات وتنظيق :من غين (GIG "النمظلية" dal gS من الأبعاد الأساسية
التي استخدموها في تحليل البناء أو الهيكل التنظيمي" (ص» (VE وقد عرفت
تلك المتغيرات إجرائيا عن طريق استخدام السجلات الرسمية والوثائق عن
المنظمة لتحديد تلك الأمور كعدد الإجراءات المختلفة ونسبة الموظفين الذين
لديهم أدلة تصف مهامهم. ويظهر تحليل لبيانات أخذت من منظمات إنجليزية
شملتها الدراسة أن النمطية والرسمية تتوحدان مع التخصصية Lue نحشلل
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها \or
الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات الفصل الثالث
محتويات المقياس تحليلا عامليا. ويسمي الباحثون هذا ب 'بناء الأنشطة'
(ص» (AE كم يلاحظون أن هذا يضع موضوع تحديد الدور في رأس
القائمة من الاهتمامات التنظيمية. ففي ظروف رسمية؛ ومقننة» ومتخصصة؛.
يصبح سلوك شاغلي الدور محددا جداء مع وجود خيارات قليلة جدا لممارسة
مهام القيام بأداء أعمالهم.
إن التشابه بين هذه التعاريف يعطي مزيدا من الاتفاق العام حول معني
الرسمية» وحتى عند استخدام مقاييس مختلفة Le gi ما لقياس هذا المتغير في
البحوث» فإن نفس المعني يتم استخدامه بكل أسف» وهذا أمر يندر حدوثه في
التحليل التنظيمي. تشير البحوث (بنينقز al AVY ديوارء ويتنء وبوجي
٠ مم) إلى أن هذه المقاييس المختلفة ترتبط فيما بينها ارتباطا ضعيفا. لذلك
وما دام أن هناك تحديدا لتعريف مفهوم الرسمية فإن مشاكل القياس يمكن أن
إل لاقات 4 . . ¢ iYi a bi
مركزية القوة» فالقوة عنصر مهم في كل المنظمات. یری قلب (e) A)
أن البناء التنظيمي كشكل من أشكال الحكومة الخاصة»ء ويفهم توزيع الققوى
في المنظمات على أنه درجة المركزية؛ والذي سوق يكون موضوع الجزء
التالي من هذا الفصل. وهنا سوف ننظر إلى العلاقة بين الرسمية والمركزية.
في دراستهم لمؤسسات الضمان الاجتماعي» وجد كل من هيج وايكن
)2141( أن ارتباط الرسمية كان ضعيفا مع نظام مركزية اتخاذ القرار.
U المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات
والمنظمات التي كانت القرارات تتخذ عن طريق قلة من الناس في الإدارة
العليا كانت تعتمد على الأنظمة واللوائح والإشراف عن قرب كوسائل لضمان
أداء العمال لعملهم بشكل منسق. هذه المنظمات كانت تتصف أيضا بأن
منسوبيها من غير المتخصصين. لذلك فوجود موظفين مدربين جيدا له علاقة
بقلة الحاجة إلى أنظمة وسياسات شاملة.
هذا التفسير دعمه تحليل بلاو (١97١م) لمنظمات الموظفين الحكومية.
ففي المنظمات التي تشتمل على إجراءات توظيف رسمية جدا والتزام صارم
بتلك الإجراءات» وجد بلاو أن اللامركزية كانت عالية. يبدو هذا تناقضا
للوهلة الأولى؛ نظرا لأن الشواهد تقول إن الرسمية و اللامركزية مرتبطتان.
لكن قليلا من التمحيص يظهر اتفاقا قويا مع ما توصل إليه كل من هيج
وايكن. في هذه állal يضمن الالتزام بإجراءات توظيفية مبنية على أساس
الجدارة وجود موظفين مؤهلين تأهيلا عاليا على المستوى المحلي
(اللارسمي) . هؤلاء الناس يعهد إليهم بكثير من القوة أكثر من الموظفين
ذوى التأهيل الأقل. إذا الرسمية في مكان ما من العمليات التى ترتبط
بالمرونة في مكان آخر.
وفي هذه النقطة يقول بلاو: الصرامة في بعض النواحي يمكن أن تولد
المرونة في نواحي أخرى. فليس كل جوانب البيروقراطية متلازمة. فالأحكام
البيروقراطية للإجراءات الوظيفية الرسمية وصرامة الالتزام بهذه المعايير
الوظيفية لا تعني بالضرورة حدوثها مع بعض. وليس كل جانب من
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها \oo
الهيكل التنظيمى : الآشكال والمخرجات الفصل الثالث
الإجراءات البيروقراطية يؤدي إلى ظهور أو بروز بناء سلطوى أكثر
صرامةء على الأقل ليس في مؤسسات الأمان الوظيفي. وفي الواقع فإن كلا
من الالتزام التام بمعايير الخدمة المدنية وأحكام هذه المعايير الرسمية لها
تأثير معاكس من تعزيز اللامركزيةء ولذلك يسمح بمرونة أكثر ( ص»
ا
هذه المجموعة من النتائج تعزز فكرة سبق طرحها - المنظمات المعقدة
معقدة» فالرسمية في أحد المواضع تجلب ضغوطا تؤدي إلى تقليل الرسمية
في موقع آخر. فالمنظمات إذا في صراع مستمر ليس فقط بين الأفراد أو
الوحدات» لكن Leal بين وداخل العمليات والهياكل التي تتكون منها المنظمة.
فالرسمية ليست مجرد تكيف داخلي.
ومن المهم أن نشير إلى أن أبحاث هيج وايكن وأبحاث بلاو تتعامل مع
قوات عمل متخصصة نوعا ما. وأحد سمات التخصصبية هو القدرة والرغبة
في صنع قرارات مستندة على تدريب متخصص وخبرة. وليس من
المستغرب أن نجد مستويات دنيا من الرسمية في تلك الأوضاع. وعندما
تصبح قوة العمل المراد مناقشتها ليست أو يعتقد أن ليس لديها إمكانية صنع
القرار» فإن تطبيقات نتائج دراسات بلاو تحتاج إلى إعادة نظر. وفي تلك
الحالةء يمكن أن تكون خطوات التوظيف الرسمية مقترنة بنظام صنع قرار
مركزيء احتمال بقاء مستوى الرسمية متسقا في كل مراحل العملية. كما
تجدر الإشارة إلى أن المنظمة تحتفظ بمراقبة الفرد في كلتا الحالتين.
وباختصار المنظمة أفراد مؤهلون أو متعلمونء تضمن المنظمة لنشسها أن
Oe) المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات
الأفراد سوف يتصرفون وفقا لمتطلباتها أو حسب تعليماتها DL) « وسكونهر
(a) SV). (ص» (YIY-Y iY
تغبير البرامج:
تشير أبحاث هيج وايكن (a) A1) حول معدل تغيير البرنامج في
المؤسسات إلى أن الرسمية لها علاقة بعدد البرامج الجديدة في المنظمة. في
هذه الحالة» ترتبط الرسمية سلبيا مع تطبيق برامج جديدة في المنظمة. ويعتقد
أن السبب الرئيسي لهذه العلاقة السلبية هو أن المنظمات الأكثر رسمية لا
تفسح المجال بل لا تعطي فرصة لإبداعات أفرادها GY نظامها لا يسمح
بالأخذ بتلك الإبداعات. ففي المنظمات التي ترسخ أو تؤسس أطر روتينية
محددة وتلزم منسوبيها بعدم الخروج على تلك الأطرء لا يكون لدى أولئك
المنسوبون الوقت» 3 sac all أو المكافأة للتفكير في أفكار جديدة وبرامج
3
b>
التكنولوجيا:
ويتبع هيج وايكن في أبحاثهم المستمرة في هذه ال )١5( هيئة مقترحات
بيرو (a) ITY) وليتواك )01911( Lad يتعلق بطبيمة التكنولوجيا التي
تستخدمها المنظمات مع عملائها (وسوف نناقش التكنولوجيا بتوسع أكبر في
الفصل القادم) لقد Laud المنظمات إلى فئات 'تكنولوجيا روتينية و "غير
روتينية". ومع أن هذه الهيئات كلها هيئات اجتماعيةء إلا أن هناك فروقا
واضحة في درجة الروتينية.
تعتبر الهيئات الأسرية الأعلى روتينية حيث إن دارس الحالة يستخدم استمارة
مقابلة مصنفة لا تستغرق أكثر من )١5( دقيقة. والغرض من المقابلة هو
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها /اه ١
الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات الفصل الثالت
التأكد من أهلية العميل للإعانة الطبية الإقليمية» الفيدرالية أو الحكومية. وقال
أحد الذين تمت مقابلتهم :... نوعا ما روتينية - مع أن كل مريض هو فودء
فنوع الشيء الذي تعمله بها هو نفسه .." والمنظمة على الطرف الآخر» ما
هي سوى هيئة مكونة من نخبة الطب النفسي الأسري والتي يعتبر كل عضو
فيها معالج خبير ويسمح له بالعمل بدون مراقبة أبدا (هيج وايكن 115١م)
(صء (YAA
العلاقة بين الروتينية والرسمية هي في الاتجاه المفترضء 'فالمنظمات
التي تشتمل على عمل روتيني تميل غالبا إلى أن يكون لديها أدوار تنظيمية
رسمية" (هيج؛ ايكن ١٦۱۹ء ص (YY) ونظرا لأن هذه المنظمات تميل
باتجاه الحد غير الروتيني لمتصل الروتينية» إلا أن النتائج مستغربة أيضا:
فلو شملت الأبحاث منظمات أخرى أكثر ميلا إلى الحد الروتيني من المتصل
الروتيني» لربما كانت الفروق الملاحظة أكبر.
أبحاث هيج وايكن» وهي واحدة من البحوث ALLEN والمنظمة المتوفرة
oi الأدبيات» تعتمذ على بيانات من عدد محدود من المنظمات ذات
الخصائص المتشابهة تقريبا. والمحدودية المتأصلة في استخدام هذا gill & من
قاعدة البيانات من الصعب تجنبهاء إذا علمنا الصعوبات الذاتية في البحوث
التنظيمية. ولكن على الرغم من تلك المحدوديات؛ فإن نتائجها متطابقة عموما
مع نتائج أبحاث فريق بف» والمعروفة بمجموعة أوستنء والتي بدأت مستقلة
واستخدمت مقاييس مختلفة.
ويجب أن alu أن أبحاث بف» أجريت على عينة من منظمات العمل
البريطانية. هؤلاء الباحثون كانوا يرغبون الحصول على مؤشرات للمنظمات
المنظمات: هياكلها عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات
والمجال التي تعمل فيه؛ وكان مؤشرهم الأساسي عن التقنية هو توحد انسياب
الغمل.
من ضمن-المنظمات التي سجلت عالياء وبوجود توحد عالء أتوماتيكي:
وبتقنية أكثر صرامة؛ كانت مصانع السيارات» ومصنعو الأغذية» وأقسام
حمامات السباحة. ومن ضمن التي سجلت قليلاً من التتوع» لا أتوماتيكياء
تكنولوجيا مرنةء كانت محلات المفرق» أقسام التربية» وشركات البناء» (بف
هیکسون» هيننجزء وتیرنر 131 (V+ sa) (a)
وعلى الرغم من أن المنظمات التي درسها بف ورفاقه تتكون من
منظمات متنوعة الأنشطة أكثر من تلك التي درسها ايكن وهيجء فإن
المنظمات التي تمت دراستها من قبل بف ورفاقه 'تعنقدت” باتجاه الحد
الروتيني من متصل الروتين -عدم الروتين. وكما هو متوقع من نقاشنا
Sell يبرز متغير التكنولوجيا كمؤشر مهم للدرجة التي تبني فيها النشاطات
في هذه المنظمات.
كما توصلت دراسة أخرى لارتباط التكنولوجيا-الرسمية إلى دليل قوي
يدعم خلاصة الروتينية العالية-الرسمية العالية. فقد درس كل من درنبوش
وسكوت 4V0) )2( أحد خطوط إنتاج Lay shy ocala SIN لكر ME
ومدارسء وجريدة طلابيةء وأبزشيه كاثوليكية رومانية. وكانت نتائج دراستهم
لهذه المجموعة المتنوعة من المنظمات» متطابقة مع ما يدعو إليه أنصار
التقنية التي سبق أن عرضناها.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ١
الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات الفصل الثالث
وخشية أن تبدو العلاقة بين التكنولوجيا والرسمية وكأنه قد بت فيها بسبب
حجم الدراسات التي قدمناهاء يجب أن نذكر أن جيلسون (a) AVA) عكس
العلاقة السببية بين هذين المتغيرين. فقد وجد أن المواصفات الإجرائية
(الرسمية) تحدد درجة الروتينية في تقديم الخدمات. فبالنسبة لدراسة
جيلسون» أدى صنع قرار يتعلق بكيفية بناء المنظمة إلى اتباع تكنولوجيا
تسليم خدمات معينة. وعلى الرغم من بقاء الارتباط العالي بين الروتينية
والرسميةء إلا أن سبب الارتباط عكس في هذه الحالة.
التقاليد:
مكون أخر يجب أن يضاف إلى هذه المناقشات. فالمنظمات التي تتشأ في
عصور تاريخية مختلفة (ماير وبراون (al AYY تواجه احتمالات متنوعة
وتطور تقاليد مختلفة. هذه الاختلافات- في المقايل- تشير إلى كيف تؤثئر
عوامل مثل: التكنولوجيا على درجة الرسمية. فعلي سبيل المثالء لو كان
لسبب ما كنظام الاعتقاد لأحد الرؤساء السابقين أن إحدى المنظمات أصبحت
رسمية جدا في تصنيف وصفها الوظيفي كتابةء فإنها ربما تستمر رسمية جدا
على مرور أكثر مما يتوقعه أي مؤشر آخر. فالمنظمات تطور خصائص
تنطمر في الأنظمة الرسمية وغير الرسمية للمنظمة؛ وهذا الموضع أخذ حقه
من الاهتمام بواسطة العلماء الذين يدرسون الثقافة التنظيمية (انظر فروست
ورفاقه VAS ١م).
وبطبيعتها تعتبر العلاقات الرسمية محورا ارتكازيا بالنسبة لحياة
المنظمات. فتحديد الأنظمة واللوائح» والإجراءات والجزاءات» وغير ذلك
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات
يحدد مسبقا كثيرمما يحدث في أي منظمة. وبالطبع فإن العلاقات الرسمية
خاصية توضيحية للمنظمات نظرا لأن السلوك ليس عشوائيا موجها بواسطة
درجة معينة من الرسمية إلى هدف.
لقد درسنا للعلاقة بين العلاقات الرسمية وخصائص تنظيمية أخرى.
وسوف يتحول التركيز الآن إلى الفرد في المنظمة. مثل الرسميةء والأفراد
أيضا » ويجب أن يعاملوا كمتغيرات» نظرا لأنهم يأتون بقدرات وعادات
وسلوكيات أخرى مختلفة إلى المنظمة. والرسمية مصممة لتكون آليات ضبط
للأفراد (كليج ودينكرلي (al 4A» ويستجيب الناس للأنظمة واللوائح
والإجراءات بطرق مختلفة (قوفمان (e404 انهم يتحركون بناء على هذه
الأنظمة واللوائح (بوريل ومورقان 5174 (a) . ويقدم سيلفرمان (١97١م)
إطارا "فعل مرجعي للتحليل التنظيمي". ويؤكد هذا المدخل على المعاني التي
يلحقها الناس ببيئة عملهم ومعاني الأفراد وأفعالهم التي تنشأ من التفاسير التي
يلحقها الناس بأدوارهم التنظيمية (انظر Laj بنسون (AV AYY والتركيز في
التحليل هنا ليس على الأدوار الفرديةء لكن التركيز على العلاقات داخل
ظاهرة اجتماعية. وهذا ليس للتقليل من كثير من المداخل الفردية؛ لكن لإبقاء
التركيز على الظاهرة التنظيمية.
0 - -
.
ت بالنسية للأفراد:
أوضح مثال للرسمية يمكن أن يوجد في تحليل كروزر (1155م)
لاثنتين من المنظمات الفرنسية. فقد ذكر أن : "أنظمة غير رسمية تحدد»ء
الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات الفصل الثالث
المطلوب اتباعه في كل المناسبات» كما تبين تلك اللوائح غير الشخصية من
المفروض أن يتم اختياره لكل عملء وأنماط المهن التي يمكن اتباعها" (صء
۱۸۸-۷). هذه الدرجة العالية جدا من الرسمية؛ زائد خصائص أخرى
عديدة للمنظمات» تخلق "حلقة مفرغة" حيث يتبع فيها العاملون اللوائح من
أجل اللوائح نفسهاء نظرا لأن هذا هو الأساس الذي يتم تقييمهم على أساسه.
وتصبح المنظمة قاسية وتواجه مشكلات في التعامل مع الزبائن وجوانب
أخرى من البيئة. ونظرا GY اللوائح تصف أنواع القرارات التي ستتخذ. فإن
أولئك الذين في موقع صنع القرارات يميلون إلى إيجاد لوائح أكثر عندما
يبرز وضع جديد لم يسبق أن وضع له لوائح او ضوابط. وتصبح اللوائح
آمنة للموظف. وليس هناك باعث للاستقلالية العظمي» نظرا GY ذلك ede
كما أن هناك رغبة كبيرة لبناء آليات وقائية عن طريق القسوة المتزايدة.
ويصبح الموظفون في نظام كهذا غير قادرين باستمرار للعممل بمبادرتهم
الذاتية» وفي الحقيقة» يسعون إلى تقليل مقدار الحرية التي يخضعون لها
وبالنسبة لمن يرغب الحرية الفردية؛ فإنها مأساة. وستكون هذه هي الحال
بالنسبة لكل الأفراد المعنيين» على الرغم من أن هذه الجرأة ستنتهي إلى أن
العواقب على المدى الطويل بالنسبة لهم وبالنسبة للنظام الاجتماعي ككل
يمكن أن تكون lis مأساوية من Be جوانب Ay gine وأخلاقية. فبالنسبة
الفصل الثالث الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات
للمنظمة فالعواقب واضحة: تصبح المنظمة غير قادرة على التكيف للتغيير
من أي نوع.
هذه المعوقات الوظيفية الشخصية والتنظيمية تم التطرق لها في مناقشة
روبرت ميرتن (11517١م) ل '"شخصية البيروقراطية”. ويذكر ميرتون أن
نوعا من عدم القدرة المكتسبة يمكن أن تنشأ في الموقف مكان المناقشة.
فالأفعال والقرارات المبنية على تدريب وخبرة سابقة يمكن أن تكون غير
ملائمة جدا في أوضاع مختلفة. ويعتقد ميرتون أن العملية التي تنشأ فيها هذه
الظروف جزء من النظام نفسه.
حياة البيروقراطي مخطط لها فيما يتعلق بالتدرج المهنيء عن طريق وسائل
تنظيمية من ترقية بالأقدمية» وتقاعدات» وعلاوات» إلخ. ily صممت
لتقديم حوافز للأفعال المهذبة والانصياع للتعليمات الرسمية. ويتوقع أن يكيف
الموظف الرسمي أفكاره ومشاعره. وتصرفاته تكتيكيا لاحتمالات هذه المهنة.
ولكن هذه الأدوات والتي تزيد احتمالية الانصياع تقود أيضا إلى اهتمام غير
sale مع تقيد صارم بالتعليمات والتي تحدث تجنبا أو تحفظاء أو خشية.
وتغير الأحاسيس من الهدف إلى الوسائل تعززه الأهمية الرمزية العظمي
للوسائل (الأنظمة) (ص» .)58١١-5٠١
والمنظمات تهتم أساسا بالسلوك العملي لمنسوبيهاء كما يمكن أيضا أن تمد
رقابتها إلى جوانب أخرى من الحياة. وقد وضح كوين (a) AVY) الأمر الذي
عن طريقه تحاول المنظمات أن تضبط الرومانسية في المنظضمات. وعلى
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها wy
الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات الفصل الثالث
الرغم من أنه يدعي أن المنظمات مرتع للرومانسية؛ فإن كوين أكد بوضوح
أنها تحدث. وعندما تنشأ الرومانسيات تتخذ خطوات لإنهاء العلاقة نظرا
لأنها تغتبر هضر للمنظمة.. التصرقات العقابية مكل الل رد Sealy هن
مجموعة أفعال وسلوك يحدث كثيرا للنساء الأطراف في العلاقة أكثر مما
يحدث للرجال. مقاييس أقل قسوة؛ مثل التنقلات» تأنيب قاس» أو مجهودات
بسيطة لإقناع الناس بالتوقف عن الرومانسية أينما وجدت. المقصود أنه حتى
في مواضع daly! تحاول المنظمات السيطرة على السلوك.
ردود الأفعال الرسمية:
النظرة المتشائمة للعمل في منظمة ينسم العمل فيها بالرس Ape الشديدة
يمكن أن تدخل تحت ما وصفه تومسون (١115١م) بالسلوك المريض
بيروقراطيا والسلوك ذى العلة البيروقراطية. ويعتقفد تومسون أن أنواع
السلوك التي ناقشها ميرتون سببها الشعور بعدم الأمان. فالسلوك المريض
بيروقراطيا يبدأ برغبة من جانب الشخص في مركز السلطة في التحكم في
سلوك العاملين معه تحكما لصالحه. والمسئولون أنفسهم» ما عدا من هم في
قمة المنظمة» هم اتباع لشخص ما أيضا › ولذلك هذا التحكم أو الضبط يمكن
أن يتحول إلى التقيد التام بالأنظمة التي سبق مناقشتهاء حيث إن ذلك يحمي
الفرد من صنع القرارات أو تصرفات محتملة الخطأ.
ويعتقد تومسون أن الضغوط تقود إلى الانجراف إلى إدخال الكثير من
الأنظمة لحماية أصحاب المكاتب» مثل المبالغة في اللامبالاة» ومقاومة
التغييرء والإصرار المتزايد على حقوق المكتب. ومما لا شك فيه أن مثل
ردود الأفعال هذه مضرة تنظيميا وشخصيا.
١ "4 المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات
والشكل الثاني من السلوك a ة البيروقرا لية- Ka BS
وشخصيا. هذا النوع من ردة الفعل يقتت الإضراب JE النظام قرا ككل
شخصيا.
الموظف البيروقراطى ليس من المحتمل أن ينخرط في الهرم التنظيمي
ويمكن أن ينظر إليه على أنه فاشل. وبسبب عدم قدرته على الدخول في
علاقات مجردة»ء أو معقدة, أو تعاونية» ينتهي به المطاف إلى التخلي عنه؛ إلا
cals 13) المتظفَة سححتاجة له جذاء Lille g ها يسر غريباء كل هده (BL
تزيد من عنفه وشكوكهء وسيسقط فشله على المنظمة والآخرين والذين
يعتبر هم أعداءه. ويشعر بأنه محاط بغباء وبحقد. كما يشعر بعدم القوة
والاغتراب عن النظام (ص» .)١75
وعلى الرغم من أن البعض سيختلف مع الآليات السلوكية التي استخدمها
تومسون في وصفه لردود أفعال العاملين تجاه المنظمةء فإن ردود الأفعغال
هذه تحدث. وقد كان التركيز في الفقرات القلينة السابقة على ردود Set)
السلبية تجاه المنظمة. لكن إذا أعدنا تركيز تحليلناء يمكن أن نحاول فهم
كيف ولماذا هناك ردود أفعال سلبية وإيجابية تجاه الرسمية.
إن تحليل ردود أفعال العاملين بشقيها السلبي والإيجابي يمكن أن توجد
في الأدبيات التي كتبت حول الإداريين المحترفين في المنظمات. لقد كانت
هناك رغبة قوية لدراسة هذا الموضوع نظرا لتزايد الإداريين المحترفين من
الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات الفصل الثالث
كل نوع في العمل في المنظمات» والكثير من المهن تميل إلى الاحتراف.
تحليل العلاقات بين المحترفين والمنظمات التي يعملون فيها ينطلق أصلا من
مسلمة مؤداها أن هناك توترات متأصلة بين الإداريين المحترفين والمبادئ
والقيم التنظيمية (انظرء مثلاء كونهاوسر ١157” › بلاو وسكوت (AV AVY
كثير من البحوث الحديثة تحدت هذه الفرضيات. فالنظرة الآن فى أنه من
الممكن أن يكون هناك أوضاع يقوم المحترفون فيها بأداء أعمالهم بدون
تدخل من المنظمة إلا بقدر يسيرء ومع ذلك تستطيع المنظمة أن تجعل عمل
المحترفين يصب في صالحها.
هذا المدخل انتهجه ميلر (ATY) في تحليله لدرجة الاغتراب التي
يحس بها العلماء والمهندسون العاملون في منظمة كبيرة في مجال صناعة
الفضاءء هؤلاء المحترفون ذكروا أنهم شعروا بالاغتراب عند ممارسة
مشرفيهم لنشاطات إشرافية توجيهية أكثر من نشاطات إشرافية مشاركة أو
عدم تدخل» وشعروا بقليل من الاغتراب في ظروف كان بأيديهم زمام
السيطرة واتخاذ القرارات التي تمس عملهم. ونفس النمط بشكل عام كان وجد
فيما يتعلق بحوافز أخرى قدمتها المنظمات للمحترفين. لقد كان الا تراب
قليلا عندما كان للعلماء والمهندسين دور في تحديد طبيعة جهودهم البحثية.
عندما كانت الشركة توفر لهم الفرص وتهيئ لهم الجو لمواصلة جهودهم
العهنية الاحترافية:.وعتدما كانت الشركة تدعم للنشاظات الاحترافية السرفة:
مثل: نشر البحوث أو طلب المزيد من التدريب.
ووجد ميلر أيضا أن مدة التدريب الاحترافي يرتبط بمدة الاغتراب
المحسوسء فكلما حصل الناس على تدريب أكثرء كلما كان احتمال الشعور
EE المنظمات: هياكلها. عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات
بالاغتراب تحت تلك الظروف التي أوجدته وذلك بالنسبة لكل المحترفين. إن
غياب التشجيع للنشاطات الاحترافية بالنسبة للعالم الدكتور يؤدي إلى
الاغتراب أكثر aie بالنسبة للعالم حامل الماجستير. كما وجدت بعض الفروق
أيضا بين العلماء والمهندسين إلا أن مثل تلك الفروق ليست مجالا لمناقش تنا
هنا.
وباستخدام فكرة الاختلافات الهيكلية البينية في البناء» درس ميلر مدى
الاغتراب الذي يحسه المحترفون عندما يخصص أو يعين مكان العمل.
ويعمل بعض المحترفين في معامل بحوث وتطوير أساسية في الشركةء لكان
الأغلبية موظفون في البحوث والتطوير في واحدة من وحدات الإنتاج
الرئيسية. وكما هو متوقع» وجد أن العاملين في معامل البحوث الأساسية
يمرون بقليل جدا من الاغتراب أكثر مما يشعر به أولئك الذين يعملون في
وحدات الإنتاج.
ويرتبط الهيكل التنظيمي الذي يعمل به هؤلاء المحترفون بدرجة
الاغتراب عن العمل. ولقد وقع الاختيار على المحترفين لأنهم يأتون للمنظمة
بمجموعة معايير خارجية مشتقة (احترافية) يعتمدون عليها في توجيه
سلوكهم. ووجود الخطوط الإرشادية (الرسمية) هي إذا ازدواجية ويمكن أن
agit على أنها أقل ضلاحية من معابير الاحتراق ذى.العلاقة. لذلك» وبالنسبة
للمحترفين كلما كانت درجة الرسمية كبيرة في المنظمة كان احتمال
الاغتراب من العمل كبير جدا.
هذه النقطة تدعمها نتائج بحثي إيكن وهيج (A195) حيث تطرقا إلى
درجة الاغتراب التي أحسها المحترفون في مؤسسات الضمان الاجتماعي
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها NÛ
الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات الفصل الثالث
ال(5١). كما LIS مهتمين أيضا بالاغتراب عن العملء لكنهما أيضا نظضرا
إلى الاغتراب عن العلاقات التعبيرية. ولقد قاسا ذلك عن طريق الاستجابات
على:درجة الرضا عن القادة والزملاء في العمل. فكلما كان الشعور بالرضط
قليلا كان الفرد أكثر اغترابا عن العلاقات التعبيرية.
LS; يمكن أن يتوقع من اتجاه هذه المناقشةء كلما زادت درجة تصنيف
العمل في المنظمة زاد اغتراب العمال في كلا نطاقي الاغتراب. والاغتراب
كان محسوسا أكثر فيما يتعلق بالعمل نفسه. "هذا يعني أن هناك درجة من
عدم الرضا عن العمل في تلك المنظمات التي تم بناء العمل فيها بصرامة»؛
والصرامة يمكن أن تؤدي إلى شعور قوي بعدم الرضا الوظيفي لكن لا يبدو
أن لها تأثيرا ضارا على العلاقات الاجتماعية في المنظمة" (صء 5054).
الفرض الكامل للأنظمة كان مرتبطا بشكلي الاغترابء والعلاقات الاجتماعية
oils أيضا عندما طبقت الأنظمة بأكملها. كما وجد أيضا أن كلا شكلي
الاغتراب عاليان عندما كانت السلطة في المنظمة مركزية وليس للأعضاء
إلا فرصة ضعيفة للمشاركة في صنع القرار. وذكر هيج (a) A+) مؤخرا
نتائج مشابهة توصل إليها بعد استمرارية للدراسة الأصلية ومن دراسة
أجراها في اليابان» هذه العلاقة إذا ليست مرتبطة بثقافة معينة.
وقد انتهجت مدخلا مختلفا في تحليلين للعلاقة بين الاحترافية
Sy ull تبلية a) جك اول yalld قر ية موم رسو من قرس هه
يحتوي على عدد من التطبيقات؛ كما أوضحنا سابقا عند مناقشتنا للموضو ع»
ail حاولت أن أوضح أن الاحترافيةء مثل الرسميةء متغير مستمر» حيث إن
١58 المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
cut Je YI ees أكثر احترافية من البعض الآخرء وقد Cala االدر ل ة
أطباء» وممرضين» ومحاسبين؛ ومدرسينء؛ ومحامين؛ وعمال خدمة
اجتماعية» وسماسرة» وأمناء مكتبات» ومهندسين» ومديرى أفرادء ومديرى
محاسبة في وكالات إعلانات. وبعد أن رتبت المهن حسب اتجاهات أصحابها
نحو عدد من القيم الاحترافيةء قورن متوسط درجات كل مهنة مع درجات
مقياس البيروقراطية بالنسبة las ll التنظيمية التي يعمل بها هؤلاء النلس.
وقد بينت النتائج عموماء أن البيروقراطية ترتبط عكسيا بالاحترافية. وهذا
يتطابق مع نقاشنا في هذا الجزء من الفصل. وبفحص هذه النتائج بدقة» تظهر
هذه النتائج أنماطا عجيبة. فهناك علاقة عكسية ضعيفة نوعا ما بين الأبعاد
الهرمية للبيروقراطية وبين الاتجاهات الاحترافية. فوجود هرم صارم نوعا
ما يمكن ألا يؤثر عكسيا على عمل المحترفين إذا أخذ هذا الهرم على أنه
شرعي أو منطقي. وهذا مشابه للنتائج التي توصل إليها بلاو (a ATA)
والذي يقترح أن وجود الهرم يمكن أن يسهل الاتصالات من المحترفين إلى
المسؤولين في أعلى المنظمة. وإذا كان هرم السلطة شرعي ويسهل
الاتصالات» فإنه من غير المهم ما إذا كانت القرارات تصنع بطريقة قبل
هيكلية أم لا - وخصوصا إذا كان عمل المحترفين يمكن أن يتم دون تدخل
سافر من قبل المنظمة.
وقد وجدت علاقة ضعيفة على المحور البيروقراطي فيما يتعلق بوجود
اللوائح. ومن الواضح أن تنوع اللوائح التي تطورها المنظمة في مثل هذه
الحالات» فمن الواضح أنها لا تتعارض مع عمل المحترفينء وكانت هناك
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات الفصل الثالت
علاقة سلبية قوية في البعد الإجرائي - التحديدي؛ فكلما كانت الإجراءات
محددة عن طريق المنظمةء كان العبء على المحترفين كبيرا. في هذه
الحالة» يرغب المحترفون في استعمال الإجراءات التي يطورونها هم أنفسهم
في العمل أو من خلال تدريبهم المختص.
بعد ذلك حاولت أن أنظر إلى علاقة المحترفين» بالمنظمة من وجهة نظر
كل من المنظمة والمحترفين:
البيروقراطية الزائدة تهدد استقلالية المحترفين. إنها هذه العلاقات القنى
يكون فيها احتمال وجود الصراع بين المحترفين والمنظمة. فباعث
الاستقلالية القوي من جانب المحترفين يمكن أن يكون في صراع مباشر مع
متطلبات العمل التنظيمية. وفي نفس الوقت يمكن أن يكون هناك تهديد
للمنظمة بسبب رغبات المحترفين القويةء كما يرى ذلك على JYI بعضا من
منسوبيها VATA Ja) ص ۱۰۳-۱۰۲).
ومعظم الدراسات التي تمت مناقشتها انتهت إلى أن الاحتراف والرسمية
مفهومان غير متطابقين. فكلما كانت قوة العمل أكثر احترافاء كان احتمال أن
تقود الرسمية إلى الصراع والاغتراب. وتطبيق رئيسي لهذه النتائج هو أن
الرسمية والاحتراف مصممة في الحقيقة لأداء نفس العمل- تنظيم وتقنين
سلوك منسوبي المنظمة. فالرسمية عبارة عن عملية تقوم بواسطتها المنظمة
بوضع اللوائح والإجراءات والتأكد من اتباعها. والاحترافية في الجانب
الآخرء وسائل غير تنظيمية في الأساس لعمل الشيء نفسه. ومن وجهة نظو
المنظمةء فأى تكتيك يمكن أن يكون ملائماء ما دام أن العمل ينجز.
۱۷۰ المنظمات: هياكلها. عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث الهيكل التنظيمى : الاشكال والمخرجات
إنه بالضبط وفي هذه النقطة يمكن القول إن المنظمة تواجه معضلة
رئيسية داخلية. فلو سمحت المنظمة بقليل من الحرية لأعضائها. فإنهم من
المحتمل أن يشعروا بالظلمء Ol SEY) والعلة البيروقراطية والانشغال باتباخ
الأنظمة لغرض الأنظمة. ولوء من جهة أخرى؛ سمحت بكثير من الحرية.
فإن السلوك ميال لأن يصبح شاذا وغير ذى علاقة تنظيميا. عامل أساسي
يبدو أنه نوع الخطوط الإرشادية للسلوك التي يجلبها الأفراد أنفسهم للمنظمة.
فكلما كثر ore المعايير التي يجلبونها معهم» قلت الحاجة إلى المعايير
التنظيمية الأساسية.
إنه من الصعب» طبعاء بالنسبة للمنظمة أن تعرف ما هو النوع من
المعايير التي يجلبها الناس معهم. وحتى باستخدام محكات معروفة؛ مثل
عضوية في تخصص مشهورء ليس مؤشرا جيداء نظرا لأن كل أعضاء أي
تخصص لا يتصرفون وفقا لمعايير ذلك التخصص وليس كل المعايير
التخصصية صالحة لكل المنظمات. و عندما تنتقل المنظمة إلى نطاقات
وظيفيةء بعيدا عن التخصصات أو الحرف القائمةء فإن توافر أو تواجد ذلك
المحك الخارجي يمكن أن يختفي. بل ولأن محكا خارجيا مطوراء مثل
الاحترافيةء يمكن أن يكون في بعض الأحيان غير ذي علاقة تنظيمية» فإن
على المنظمة أن تطور أنظمة وإجراءات خاصة بها لتحقيق ما تصبو إليه.
وقبل أن ننتقل إلى تطبيقات إضافية للرسمية بالنسبة للفرد والمنظمة؛
هناك نكتب ملخصا آخر من تحليل الاحترافية في المنظمات يجب أن نشير
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها ۱۷۱۹
الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات الفصل الثالث
cal فالتركيز في كثير من البحوث في هذا الموضوع هو على الصراع بين
المتخصص ومنظمته التي يعمل بها. لكن شواهد من بحوث هال تقترح أن
ذلك الصراع ليس حتميا ولا يجب أن يؤخذ من دون توضيح. فقد وجد في
هذا البحث مثلاء أن الأقسام القانونية في منظمات ضخمة ليست بالضرورة
أكثر بيروقراطية من شركات محاماة في حجم مماثل. فالمحامي الذي يعمل
في قسم الائتمان في أحد البنوك يمكن أن يعمل في بيئة تنظيمية شبيهة وربما
مماثلةء لتلك التي يمكن أن نجدها في شركات المحاماة. إن هذا يعني أنه من
الممكن جدا أن نجد هيكلا تنظيميا متطابقا مع درجة التخصصية بالنسبة
لأعضائه.
إن النتائج التي تقول إن الأقسام القانونية أو أي أقسام تخصصية أخرى
في المنظمات يمكن ألا تكون أكثر بيروقراطية أو رسمية من شركات
المحاماة المستقلة يبرز نقطة أخرى. فالقسم القانوني في أي بنك واضح أنه
أقل رسمية من شعبة مهمتها معالجةء وفرزء والتحقق من الشيكات. وكما هو
الحال بالنسبة للتعقيدء فإن درجات الرسمية تختلف Jala المنظمة. وهذا يمكن
أن يرى بوضوح بين الأقسام» لكنه يحدث أيضا بين المستويات في المنظمة.
وعموماء كلما ارتفع المستوى في الهرم التنظيمي؛ قلت الرسمية (هال
۲ ام» شايلد (ad AYY
ويقدم زايتز (a) IAE cal MAY) طريقة ملائمة لاختتام هذا ce jall فقد
وجد أن الهيكلية الرسمية للنشاطات لها تأثير إيجابي على مستوى الرضا
الوظيفي للأعضاء التنظيميين وعلى الجو التنظيمي. وفي نفس الوقت» فإن
للقيود المفروضة على الدور وفرض الأنظمة لها تأثير سلبي. وتعطي
۷۲ المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات
الأنظمة الموضحة جيدا إطار عمل ذى معني للعمل فيه. كما وجد أيضا كل
من أورجان وقرين (١181١م) أن الرسمية تقلل من الغموض لدى عينة من
العلماء والمهندسين. وفي كلتا الدراستين لدى زايتز و أورجان وقرين» كان
التفاعل بين مستويات الرسمية وتوقعات الأعضاء التنظيميين هو الوسيلة التي
عن طريقها يستجيبون لمنظماتهم.
المركزية:
يقصد بالمركزية توزيع القوة داخل المنظمات. فالمركزية إذا أحد أفضل
الطرق لتلخيص موضوع البناء ككل. ولقد تعامل كل من رانسون» jaia
وقرنوود (a) AA.) مع البناء كمكون ومكون . ففي حالة ALS pall فإن أي
توزيع للقوة هو مكون حيث إنه يولد أو يوجد تصرفات الآخرين - حيث
يلتزم الناس باللوائح والقرارات التنظيمية. والمركزية أيضا مكونة من حيث
أن توزيع القوة يخضع للتغيير؛ كلما اكتسب أو خسر الأفراد والجماعات قوة
مع مرور الوقت. والقوة كموضوع سوف تناقش بالتفصيل في فصل أخر.
أما هنا فسنناقش طبيعة وارتباطات الجانب البنائي للقوة في المنظمات.
لقد عرفت القوة تعاريف عديدة» مع التركيز دائما على توزيع القوة.
ويعرف هيج (1180م) المركزية على أنها 'مستوى وتنوع مشاركة
الجماعات في القرارات الإستراتيجية مقارنة بعدد المجموعات في المنظمة".
(ص» 10( فكلما ارتفع مستوى مشاركة المجموعات في أي منظمة؛ قلت
المركزية. ويؤكد مدخل هيج على حقيقة أن القوة تمارس بطرق مختلفة وفي
مواقع مختلفة في المنظمة. فعلى سبيل المثال» في جامعتي- كما في أي
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها sil
الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات الفصل الثالث
جامعة جيدة (انظر بلاو (A) VY قرار تعيين عضو هيئة تدريس ab ضمن
اختصاص تسم التوظيف. فالقرار هنا غير مركزيء إلا أن قرار vas
الصلاحيات لقسم معين في توظيف شخص ما هو قرار مركزي. فالإدارة
المركزية تقوم بمراجعة الشواغر الأكاديمية لتحديد فيما إذا كانت هناك حاجة
لإعادة توزيع الشواغرء حيث يحتمل أن تفقد أقساما تكون برامجها ضعيفة
والإقبال عليها قليل لصالح أقسام ذات برامج قوية وإقبال كبير. القرار في
هذه الحالة مركزي.
ويعرف فإن دي فين وفيري (0٠118١م) المركزية على أنها سلطة صنع
القرار داخل أي منظمة. عندما يتم صنع القرارات هرمياء فإن الوحدة
التنظيمية تعتبر مركزيةء وتقتضي الوحدة غير المركزية تنظيميا في الغالب
أن تكون معظم مصادر صنع القرارات مفوضة من قبل خط المديرين إلى
الموظفين الاتباع أو التنفيذيين (ص» .)۳۹١ ويذهب كل من فان دي فين
وفيري إلى أن جوهر القرارات موضوع مهم» ففي منظمات عالية
التخصصية- على سبيل المشال- تترك القرارات المتعلقة بالتتافس
التخصصي للمختصين المعنيين. أما المواضيع التي تقع خارج حدود التنافس
التخصصي فغالبا ما تكون مركزية.
ما هى المركزية أو اللامركزية؟
من بين أوجه المركزية المختلفةء الأمر الواضح هو أن المركزية تعني
الحق لصنع القرارات. وهذا يمكن أن يوضح خصوصا من له الحق لصنع
أي نوع من القرارات ومتى. فلو كانت معظم صنع القرارات في أعلى
المنظمة» فإن المنظمة مركزية. والأمر ليس بتلك السهولة؛ على أي حال؛
03 المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث الهيكل ail : الأشكال والمخرجات
ال lla a 0
نظرا GY المنظمة يمكن أن يكون لديها سياسات مسبقة حتى بالنسبة لهذه
القرارات. ويوضح الجدول )١- Y) نماذج صنع القرارات والسياسات
التنظيمية.
-
شكل )1 - )١
أشكال المركزية
سياسات . واجراءات. و لوانح
مستوى الرجوع
إلى قرارات لم تغط سياسات كديرة
- 22 > ۰
ile ys الإدارة | ١١ ۲
العليا - القيادة | أوتوقراطية/ مركزية عالية مرو ETAY
قليل من القرارات تصتع يواسطة — موظقفي تصنع القرارات بوساطة الموظفين
| المستويات الدنيا. وهذه القرارات محكومة العاملين من خلال اضار عمل مقيد
بسياسات alae aude القر ار ات Juss الي يسياسات واجر le! وقواعد
مسدويات أعلى امش ككفت التى y تواجه ol pens
مستويات ادارية عليا لاتخاذ القرار او
t ole set
> Lat للا |
0 >
3 CY
الموقظقفيون | اخوي/ لا مركزية بشكل كبير | بيروقراطية/ مركزية
| التنفيذيون - القاعدة | معظم القرارات تتم في المستويات الدنيا من | معظم القرارات تتم في المستويات
| غير ple E وتم تخا كنرارات. | pe tal خلال از اليس ت..|
أخرى في المستويات الدنيا من خلال اطار | ويعضى الموظفون حرية في مواجية
عملي مكون من السياسات, المشكلات التى لا تغطيها السينسات.
رز لل سس طم حب سس 1
المصدر:
ارلين ل. ميلتشر. هيكل وعمليات المنظمات: مدخل تنظيمي (انجلوود كليفز. ن.ج: برنتس Ja
۷مم( ص ۱١۰ ,
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها \Vo ٠
الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات الفصل الثالت
ويتضح من الجدول في Jia 'بيروقراطية/ مركزية” (إرقم - ١١).؛ أن
باستطاعة الموظفين التنفيذيين صنع قرارات؛ لكنهم مقيدون بسياسات
المنظمة. ونظرا لأن:مذى شمول السياسات للمواقت يمكن أن يختلف كثيراء
فإن المركزية ليست مسألة من يصنع القرارات. فلو أن الموظفين مثلا في
المستويات الدنيا في المنظمة يصنعون العديد من القرارات: لكن القرارات
"مبرمجة" بواسطة السياسات التنظيمية؛ فإنه لا تزال هناك درجة Alle من
المركزية.
هناك عنصر آخر من عناصر الرسمية هو كيفية تقييم النشاطات (دور
بنتس وسكوت cal VO ص» (AY وتقتضي عملية التقييم تحديد ما إذا كان
العمل أنجز كما ينبغي» جيدا أو فورا. فلو كان التقييم يقوم به أناس في قمة
الهرم التنظيمي» فإن هناك مركزيةء بغض النظر عن المستوى الذي صنع
فيه القرار. وعندما يكون التقييم مركزيا ستكون السياسات غالبا مركزية -
ولكن ليس بالضرورة دائما.
ولغرض التوضيح» فإن من المهم التفريق بين المركزية والتمركز.
ويعني المفهوم الأخير (التمركز) مركزة الدور الاجتماعي أو مركز الشخص
في سير العمل» اتصالات» أو شبكات صداقة. وقد وجد بواس (e) IAE) أن
التمركزية لها علاقة بأناس يرى أنهم مؤثرون بواسطة المشرفين وغير
المشرفين (أي يراهم المشرفون وغير المشرفين على أنهم مؤثرون).
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات
المركزية وخصائص تنظيمية أذ
الحجم:
نتائج البحوث بالنسبة للعلاقة بين الحجم والمركزية متضاربة. ويلخص
بلاو وسخوينهر (a) AYI) من دراستهما لمكاتب تأمين التوظيف الحكومي
إلى أن "الحجم الكبير لأي هيئة يولد ضغوط صراع على الإدارة العلياء حيث
يزيد من أهمية القرارات الإدارية؛ مما يقلل من فرصة تفويضهاء وفي نفس
الوقت يزيد من حجم المسئوليات الإداريةء مما يوجد ضغوطا لتفويض Lan
منها" (ص» + (VT والنتيجة النهائية لزيادة الحجم هو زيادة التفويض أو
اللامركزية. وتقل خطورة التفويض لو كان الموظفون أكفاء أو مؤهلين.
ويبدو أن السياسات المركزية بالنسبة لتأهيل الموظف تسهم في تفويض
السلطة أو القوة.
وهناك مشكلة بالنسبة لهذه السببية (حوار قضية الدجاجة والبيضة) يجب
أن نذكر: أن من المستحيل القول Ob زيادة الحجم تؤدي إلى ضغوط
للتفويض وبالتالي الاستعانة cel dy أو أن تعيين الخبراء يؤدي إلى ضغوط
للتفويض» مع أن الحجم في الحقيقة ليس متغيرا. إن هذا السؤال لا يمكن
الإجابة عليه من خلال البيانات التي بين أيدينا الآن» لكن ربما يكون من
الأنسب الجمع بين هذين النوعين من وجهات النظر.
وتشير بحوث بلاو (AV AVY) اللاحقة التي Lal jal على الكليات
والجامعات إلى نفس النتيجة تقريباء فالجامعات الضخمة كانت لا مركزية
أكثر من تلك الصغيرةء وتبدي المؤسسات الأكاديمية والهيئات الحكومية
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات الفصل الثالث
فروقا عظيمة فيما يتعلق بتأهيل موظفيها. ففي الهيئات الحكومية؛ يستفاد من
الموظفين المؤهلين لتنفيذ سياسات المنظمة» وفي المنظمات الأكاديمية» يكون
باستطاعة Guile gall المؤهلين تأهيلا عاليا اكتساب قوة لأنفسهم وممارسة
حجم أكبر من القوة على السياسات التربوية.
وفي دراسة استخدمت بيانات استون ومقاييسهم في جمع بيانات ثانوية»
توصل مانسفيلد (a) AVY) إلى خلاصة مشابهة لما توصل إليه بلاو في
بحوثه. فقد وجد مانسفيلد أن زيادة الحجم له علاقة بزيادة استخدام الأنظمة.
هذا يؤدي إلى لا مركزية صنع القرارء ولكن ليس إلى فقدان المنظمة للرقابة.
ففي المنظمات الصغيرة؛ يرجع المتخصصون إلى الإدارة العليا في المنظمةء
بينما في منظمات كبرىء تعالج المشاكل بشكل لا مركزي» لكنها تخضع
لتوجيهات الأنظمة التنظيمية. وقد وجد كرالوسكي ورفاقه (385١م) أن في
نشاطات شركة طبية كبيرة» تحولت القرارات المهمة من الأطباء إلى
الإداريين»ء وفي مثل هذه التصرفات الطبيةء يكون للقرارات معتى بالنسبة
التكنولوجب:
لقد سبق التلميح إلى عامل التكنولوجيا في المناقفة السابقة؛ فيعض
الأعمال تفوض» مع بقاء السيطرة في قمة المنظمة عن طريق استخدام
الأنظمة التي تحكم العمل. وأعمال أخرى يتم تفويضها إلى متخصصين
يقومون بصنع قراراتهم في مستويات دنيا في المنظمات. فالعمل الذي يفوض
مع الضبط هو روتيني بالنسبة للتكنولوجيا الخاصة به (شايلد (AV AVY ففي
ya) ۷۸ المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات
بنك ما- على سبيل المثال- يقوم كل صراف بالتعامل مع ألاف الدولارات
إذا كانت الحوالات روتينية في شكل سلسلة من الايداعات والسحوبات
الصغيرة» لكن لو أن شخصا أحضر شيكا ب )+ (Vee دولار وطلب صرفه
نقداء فإن الأمر يختلف. في هذه الحالةء لم يعد التعامل مع آلاف الدولارات
مفوضاء لكن ينتقل القرار إلى الوراء في أعلى المنظمة إلى ملاحظ
tl yaa
وقد اسهم كل من دورنبتش وس كوت )9 (a) VV في تحليل التقنية
والمركزية حيث يذكران أن المنظمات تتعامل مع مهمات متنوعة تختلف في
das وضوحهاء والتبوء بها وفاعليتها. هذه التفسيمات معروفة في أدبيات
التكنولوجياء باستثناء الفاعلية؛ والتي تشير إلى "الوسائل المتوقعة لتحقيق
نتائج مرغوبة" (ص» (AT ويشير دورنبش وسكوت إلى أن تنوع المهارات
في منظمة ما تعني أن تلك المنظمة تشتمل على تكنولوجيا متنوعة ولذلك
يجب أن تبني نفسها بشكل متمايز تمشيا مع المهمة. وهذا يتفق مع تعليقاتنا
السابقة على تنوع الهياكل بين المنظمات.
ويستخدم دورنبتش وسكوت مفهوم "التوجيهاتت” الارشادات بواسطة
اللوائح» وال "التفويض", اللامركزية التفويض الحقيقي للصلاحيات لموظفي
المستويات الدنياء يخلصان إلى:
عموما ومن أجل الفاعلية التنظيمية والكفاءة التنظيمية؛ نتوقع أن المهام التي
تتصف بدرجة عالية من الوضوح والتنبؤ › والفاعلية سوف توزع عن طريق
التوجيهات» بينما ستوزع المهام التي تتصف بدرجة قليلة على الأبعاد الثلاثة
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ۱۷۹
الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات الفصل الثالث
عن طريق التفويض. وبعبارات أسهل. الجدل هنا كالتاليء ففي حالة
الوضوح القوي للأهداف المراد تحقيقهاء والتنبؤية العالية للمقاومة المتوققع
مواجهتهاء سيكون من الفاعلية تطوير إجراءات روتينية ومقننة يوجه
المنفذون لاتباعها. ويوفر الوضوح الشديد معيار نجاح يستخدم في تصميم
تتابع النشاطات. وعندما تكون المقاومة التي سوف تواجه متنبأ بهاء فمن
الممكن تحديد النشاطات المناسبة لأداء المهمة مقدما. وعند وجود تتابع
نشاطات فاعل» فإن من المتوقع أن يتبع المنفذون هذه المجموعة من
الإجراءات الروتينية (ص 5/-85).
وقد أثبتت هذه الأفكار دقتها عندما تم اختبارها في مجموعات مختلفة من
المنظمات. لذلك فمن المهم معرفة المهمة قبل افتراض وجود أي درجة من
المركزية أو قبل اتخاذ قرار فيما يتعلق بدرجة اللارسمية المناسبة. فالمهمة
الصعبة تفوض إلى الأخصائي» والذي سوف يستخدم معرفته في التعامل
معها. وكما يقترح بلاوء تحتفظ المنظمات بالتحكم من خلال موظفيها
المتخصصينء لكن التحكم ليس دقيقا كدقة الموجهين التنظيميين.
وقد حازت نتائج دورنبتبش وسكوت على تأبيد مجموعة متتوعة من
كومستوك وسكوت ha) AYY) واوتشي ehe) YY) ويذكر اوتشي أن
المنظمات يمكن أن تراقب سلوك الناس أو إنتاجية أعمالهم. فقد وجد أن كبر
الحجم وتجانس المهام يسهمان مثل رصد ane الوحدات المنتجة» المبيعمات
المجزأةء أو الكروت المخرومة.
J المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات
وهناك تفسير آخر للتكنولوجيا قد تضيف بعض الغموض للمناقشةء ققد
ذرس تايلور (۱۹۷۱م) موضوع الإدارة بالمشاركةء والتي تعني إشراك
العاملين» بأخذ رأيهمء في عملية صنع القرارات التي لها علاقة بهم. وقد وجد
أن الإدارة بالمشاركة كانت ناجحة في الأعمال ذات التكنولوجيا المتقدمة؛
ويقصد بالتكنولوجيا المتقدمة هنا بالذات تلك التي تتعلق بمستوى انسياب
العمل» وبذلك تكون الإدارة بالمشاركة فاعلة أكثر في الأعمال ذات الطبيعة
الأوتوماتيكية.
وتشير بحوث هيج وايكن (a) ATY) إلى أن المشاركة في صنع القوار-
جانب مختلف من المركزية - له علاقة بغياب الأنظمة واللوائح: لذلك
يقترحان أن المركزية عن طريق اللوائح والمركزية عن طريق عدم
المشاركة في صنع القرار تميل إلى أن تعمل مع بعضء ويستند عمل هيج
وايكن على تقارير من منسوبي المنظمات أنفسهم وليس على السجلات
الرسمية مثل تلك التي استخدمها استون وبلاو في أبحاثهم. في هذه Á a
تبدو النتائج بالنسبة للمركزية متكافئة. ففي الأوضاع الروتينية» تحكم اللوائح
تصرفات أعضاء المنظمةء وسوف يكون هناك القليل من تفويض السلطة عن
طريق المشاركة. وفي المواقف الأقل روتينية؛ وعندما يكون هناك عدم
استقرار Angell فإن ظاهرة كاجتماعات الفرق تكون أكثر احتمالا في محاولة
للوصول إلى حل أو حلول للمشكلة (فان ديفن» ديلبك» كوينج 5175 (ad
إن موضوع الروتينية وعدم الاستقرار وعلاقاتها بالمركزية ترتبط
بمستوى تخصصية الموظفين في المنظمةء ويذكر كل من لنكولن وزايتز
)+2144( أن الأفراد المتخصصين يتطلعون إلى ويشاركون في صنع القرار.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها 1۸۱
الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات الفصل الثالث
كما وجدا أيضا أن مستوى التخصصية بشكل عام GY منظمة يسهم في
إحساس جميع الموظفين بتأثيرهم المتنامي في المنظمة.
إلا أن هناك تحذيرين يجب أن يؤخذا في الاعتبار للمشاركة في صنع
القرار. فأولا المشاركة عن طريق الانتساب التنظيمي قد لا تعني حقيقة
التفويض للسلطة. فإذا كان القرار النهائي بأيدي القادة في المنظمة:؛ فليس
هناك في الحقيقة تفويض كبير للسلطة والمشاركة لا تتعدى كونها إسداء
للرأي في أحسن الحالاتء فبالرغم من أن المشاركة يمكن أن تساعد في
تطبيق القرارء إلا أنه ليس هناك في الواقع تفويض للسلطة أو لا مركزية
تسهم المشاركة في القرار الحقيقي.
التحذير الآخرء يتعلق بظاهرة نادرا ما ينتبه لها الباحثون الاجتماعيون
والباحثون الآخرون في المجال التنظيمي - التصرف في الميزانية؛ مثل
المراقبين الماليين الداخليين. وعلى الرغم من أن هوفستيد (3177١م) واوتشي
ومقواير (a) IYO) سبق لهم التطرق لهذه النقطةء فإنه تبدو أنها لم تتم
مناقشتها مما يعني فقدان الكثير بالنسبة للتنظير التنظيمي. فالتحكم في
الميزانية يشتمل على إمكانية الإبقاء على مقدار كبير من الرقابة في أيدي
منهم في الإدارة العليا للمنظمة. والدراسات التي أشير إليها هنا الم تشتمل
على آليات التصرف في الميزانية. يبدو واضحا أن موضوعات الميزانية
يمكن أن تكون مركزية بوسائل تختلف عن توزيع المهام أو صنع القرار في
قضايا أخرى.
VAY المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات
علاقات_البيئة:
العلاقة بين الحجم» والتكنولوجياء والمركزية لم تكن واضحة المعالم..
نفس الشيء يمكن ملاحظته عند مناقشة الدراسات التي تطرقت إلى العلاقات
بين المنظمات وبيئاتهاء فكما نعرف من دراسة لورنس ولورش 4V5) )2(
أن البيئات مهمة جدا بالنسبة للمنظمات.
ولاعتبارات أولية تبسيطية هو كم المنافسة الذي si agal si ي منظمة في
بيئاتهاء فقد تبين من خلال دراستهم لثلاد dy jot kia of في الهندء يقترح
كل من نيقاندهاي وريمن (eV AYY) أن ظروف السوق التثافسية تجعل
اللامركزية كبيرة الأهمية لنجاح المنظمة أكثر من الظروف ذات المستوى
التنافسي القليل. لقد كانت هذه الدراسة إعادة تطبيق ناجحة لنظرية الموقفف
التي طورها US من لورنس ولورش (3717١م) والتي سبق مناقشتها أعلاه.
وفي تحليل لاحق لبياناتهم أوضحا أن درجة الاعتماد متظمات اخ رى
كانت في الحقيقة أكثر ارتباطا باللامركزية أكثر من عوامل مثل الحجم.
التكنولوجيا والسوق التنافسية (نيقاندهاي وريمنء (IV IVT ويوضح
نيقاندهاي وريمن ١1977( أء ب) أن مدارك صانعي القرارات في المنظمة
عبارة عن متغيرات وسيطية مهمة بين المنظمة والبيئةء فالمهم هو من
يضعون الخيارات الإستراتيجية بالنسبة للبيئة وكيفية استجابة المنظمة لها.
ففي هذه المجموعة من النتائج تؤثر منافسة البيئة على درجة اللامركزية. `
هناك خلاصة مختلفة جدا تم التوصل إليها في دراسة ل (PA) شركة
صناعية صغيرة في الولايات المتحدة الأمريكية (بفرء وليلبيسي (eV AYY
فقد وجد في هذه الدراسة أن البيئة التنافسية أدت إلى مطالبة عالية بالرقابة
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات الفصل الثالث
والتنسيق. فلقد كان هناك كثير من المكاتبات المتكررة؛ كثير من التركيز
على الاتصالات المكتوبةء وتحديدا كبيرا لخطوات صنع القرار - باختصارء
درجة عالية من المركزية. كما وجد أيضا أنه في البيئة ذات التنافس الأققل
هناك كثير من التغييرات في تصميم المنتج.ء وعمليات الإنتاج» وعدد
الوحدات المنتجة.
يبدو من الصعوبة الوصول إلى خلاصة نهائية بالنسبة لتأثير البيئة
التنافسية على المركزية من خلال هذه النتائج المتناقضة. ويكمن جزء كبير
من الصعوبة في عدم تطرق تلك الدراسات لتحديد الخصائص العامة للبيئة
التنظيمية. فمثلاء يمكن ملاحظة اللامركزية في المنظمات التنافسية في بينة
اقتصادية نامية» كما يمكن ملاحظة الحزم والمركزية التي أشار إليها بفر
وليلبيسي (a IVY) في البيئة الاقتصادية ذات الندرة؛ والتني تكون فيها
مكاسب منظمة ما على حساب منظمات أخرى.
وهناك جانب آخر من البيئة التنظيمية هو درجة استقرارهاء ويذكر ويتن
)+2144( أن البحث في هذا الموضوع توصل إلى نتائج متناقضة. فباحثون
مثل بيرنس وستوكلر (١15١م) والدرتش (a) 9V49) يحاجون بأن اللامركزية
تكون أكثر ملاءمة للأحوال المضطربة أو عدم الاستقرار في البيئةء Lais
آخرون (هاولي وروجرز al IVE وبارمولنسكي cal IYO وروين (e) AYA
حاجوا لصالح المركزية في مثل تلك الأحوال. ومرة أخرىء أحد الحلول لهذه
الاختلافات في هذه النتائج يمكن أن يكون ممكنا لو كان بالإمكان تحديد ما إذا
كانت البيئة متوسعة أو منكمشة» كما كان اقترح في حالة التنافس. ففي حالة
النموء يمكن أن تكون اللامركزية أكثر الاستجابات ملاءمة AIS sal) بينما
تكون المركزية ضرورية في مراحل الانكماش.
الفصل الثالث الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات
كما أن هناك مفهوما آخر ذا علاقة وثيقة بالمركزية هو موضوع
"الاقتران الفضفاض" “Loose coupling" (ويبك 175 ca} الدرتش (a) 4V4
فكرة الاقتران الفضفاض تعني قلة اعتماد الوحدات التنظيمية على بعضها
البعض. وخلص ويتن (aA) إلى أن هناك اتفاقا على أن المنظمات ذات
الاقتران الفضفاض تميل إلى أن تكون أكثر مرونة واستجابة للضغوط
البيئية. ودرجة الاقتران يمكن أن تكون مضللة؛ حسب قاموران ودريين
)21444( فهذان الباحثان يذكران أن المنظمات المدرسية ينظر إليها عادة
على أنها ذات اقتران فضفاض» لكن الحقيقة؛ أن الإداريين يتحكمون في
توزيع الموارد مثل الكتب المنهجية.
الاقتران الفضفاض ليس كاللامركزية» نظرا OY درجة الاقتران تشير
إلى مستوى الاعتمادية "التوافق" بين الوحدات أكثر مما تشير إلى توزيع
القوة. وعموماء فالمنظمات ذات الاقتران الفضفاض تكون غير مركزية.
ومثالا على المنظمات ذات الاقتران الفضفاض الاندماجات التجارية بين
الشركات. فلو كان aud المنتجات الاستهلاكية يتعرض لظروف صعبة نظوا
لارتفاع معدل النموء فإن ذلك لن يؤثر على قسم المعدات الثقيلة والذين سوقه
في نمو مطرد. فمنظمة Sie هذه سوف تكون ذات اقتران فضفاض. فكل قسم
يمكن أن يكون أكثر أو أقل مركزية في مثل هذا الوضع.
و بالنسبة لبعض المنظمات فالبيئة منظمة أبو )4 “parent organization"
فقد وجد e gud مارس وماناري (a) AAT) أن السيطرة البيروقراطية القوية
ترتبط بوجود المنظمات الأبوية» ومن الواضح أن الاقتران الفضفاض لم يكن
موجودا في هذه الحالة.
الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات الفصل الثالث
المركزية تهتم بالقوة» ونظرا لأن المنظمات عبارة عن وسائل رئيسية تتم
بواسطتها ممارسة القوة في المجتمعء فإن تحليلا للنظام السياسي الذي توجد
فيه المنظمات يوضح أن هذا الجانب من البيئة التنظيمية مهم بالنسبة
للمركزية.
زية والاعتبارات السياسية
إن أهمية المنظمات بالنسبة للضبط الاجتماعي محل نظر وذلك من واقع
بعض الأمثلة التي استخدمت فيها لأغراض سياسيةء فالمنظمات يمكن أن
تشكل لتكون جزءا من عملية التغيير السياسي والتنمية. وقد رأينا كيف
استخدم البلشفيون "السلاح التنظيمي" (سيلزنك 20946( فأثشاء الشورة
الثقافية» استخدمت الجمهورية الشعبية الصينية منظماتها كوسائل وأساليب
للتلقين والاندماج السياسي المستمرء كما طورت يوغسلافيا برنامجا ' للإدارة
الذاتية" والذي يقوم العاملون في أحد المشاريع بانتخاب مجلس عمالى والذي
ينتخب بدوره إدارة المشروع. وليس هذا من نوع المشاركة الإدارية كما مو
معنا سابقاء لكنه إدارة بالمشاركة. والمشاريع في نظام (الكيبتز) الإسرائيلي
(مكون من منظمات صغيرة) تشتمل على أيديولوجية اجتماعية معززة بنظام
المشاركة أقل والاغتراب أعلى مما توضحه الأيديولوجيا أو يرغبه القادة
(انظر رس (AV AVY وفي إسرائيلء المنظمات الغير (كبتزية) تشبه إلى حد
كبير نظيراتها في الغرب أكثر من مشابهتها (للكيبتز). إن عدم الاستقرارات
التي تنامت في فترات NAAA) 049( في الأنظمة الشيوعية والاشتراكية
VAS المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات
يجب ألا يحجب الدور المهم الذي قامت به المنظمات في tatahi sib
كما في الأنظمة الرأسمالية
وتعتبر دراسة تينبام ورفاقه (aV AYT ad AVE) الدراسة الرئيسية للتمييز
بين أنماط اللامركزية في عشر أمم مختلفة. وقد نفذت الدراسة في معامل
صناعية في م T موي ويوغسلافياء a4 SLY all, .3
الإسرائيلي والاقتصاد اليو غسلافي ual اكي اسر ائيل f] الو لايات المتحدة
معامل كانت أكثر نجاحا حسب المعايير المطبقة we الدولة المعنية. لكنهاأ
تتضمن عوامل كلية Jia الفاعلية والمعنوية. فالمعامل الكبتزية عالية
اللامركزيةء حيث ينعدم التأثير الهرمي البيرو اقرطي. وفي الولايات المتحدة
توجد الهرميةء لكن تأثيرها مخفف بعوامل عدة. ف هناك احتمال محدود
للتحرك العمالي إلى أعلى في المعامل الأمريكية. لكنها أعلى من المعامل
الإيطالية. كما أن هناك مشاركة عظمي في المعامل الأمريكية. فالعمال
يستشارون ويعاملون بالتساوي» حتى لو لم يكونوا متساوين في القوة؛ كما أن
العوائد أعلى.
ومع ذلكء ففى المعامل الأمريكية ليس هناك محاولة للتقليل من عدم
المساواة. ee ree eee | كذلك. Sos:
البعض ميل المنظمات الأمريكية إلى إشراك العاملين على أنه خداع. فعلي
سبيل المثال؛ تخلص أبحاث تينباوم (AN AVE) إلى:
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها 2 E | ۸۷
الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات الفصل الثالت
الموقف الذي يتخذه بعضنا- على سبيل المثال- يقول إن المدخل إلى الهرمية
. المذكورة أعلاه يعزز تكنيك "العلاقات الإنسانية” والذي يحافظ على نسبة
النقص الجوهري في القوة والمردود أكثر مما يلغيها. ولذلك فهي تغطي
وتصرف الانتباه عن الاستغلال وعدم العدالة التي يعاني منها العمال.
فالعمال في المعامل الأمريكية- على سبيل المثال- لا يشعرون بالاغتراب
كما يشعر به العمال في أماكن أخرى لكن في الحقيقة هم لا يملكون القوة
بالنسبة للسياسات الأساسية. وبسبب "العلاقات الإنسانية" يوجد تناقض بين
الشعور بالاغتراب الذاتي والشعور الحقيقي» إلا أن العمال الإيطاليين هم
أكثر واقعية وأفضل توافقا فيما يتعلق بهذه النقطة. فالوظائف محبطة بالنسبة
لهم» الفرص للإشباع الذاتي أو للانجاز ضئيلة؛ والعمال يشعرون بعدم الرضا
وضعف الدافعية. ويعلم العمال الإيطاليون أنهم لا قوة لهم وبواقعية نوعا ما
يشعرون بالاغتراب. هذه الواقعية هي مؤشر للتوافق الجيد؛ ليس سينئاء إن
العمال الإيطاليين »حسب مفهوم مقاييسنا الاصطلاحية؛ ييدو أنهم غير
متوافقين. أما العمال الأمريكان» من ناحية أخرىء فيبدون متوافقين جيدا
ويذكرون أنهم يحصلون على مستويات عالية من الفرص والرضا. وبعضهم
يشعر حقيقة بمعنى للمسئولية في معاملهم- على الأقل أكثر مما يشعر به
عمال آخرون في مواقع أخرى. لكن هذا GY مدخل GL DI" الإنسانية"
عاطفي كثيرا في تلاعبه. والمدخل بلا شك يعمل على تخفيف بعض
التأثيرات السيكولوجية للهرميةء لكنه يعمل ذلك بدون أن يحدث أي تغيير
أساسي في الهرم» وفي نظر البعض مناء يخضع للتساؤل من وجهة bail
الأخلاقية (ص»› .)١5١١
\AA المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات
ا lal Jal كدي يسبب ف مات فر ع سے اتی
بالمركزية. والإدارة بالمشاركةء كما هي الحال في إسرائيل ويوغسلافياء هي
محاولة مباشرة لتغيير ترتيبات القوة المتوارثة داخل المجتمع. وتشمل دراسة
a shiis عام )143 (e) رومانياء وبلغارياء وهنغارياء بالإضافة إلى ألمانيا
الشرقية وإيرلندا. وبصراحة لم تكن المحاولات السياسية في أمم حلف وارسو
-
ناجحة.
المدخل الصيني» والذي لا يركز على المشاركة لكنه على العكس كان
مصمما لتقوية وتعزيز قوة الحزب الحاكم» يؤكد على التلقين السياسي والولاء
للحزب. إنه مركزي جدا. والمدخل الأمريكي» والذي يظهر المشاركة إلى حد
ما في صنع القرارء لا يهدف إلى إعادة توزيع القوة» لكنه على أي حال
يحاول أن يقلل من تأثير اختلافات القوة. إن أولئك الباحثين من رفاق تيننباوم
الذين يعتقدون أن هذا غير أخلاقي ومضلل قد غاب عنهم أمر مهم. فحتى لو
اتفق على أن العمال مستغلون حتى لو إلى درجة صغيرة؛ تبقى المحصلة
النهائية مشكوك فيها: ما هو الأكثر احتمالا - ووضعا مثل ذلك الذي في
إيطالياء حيث الاستغلال واضح جداء أو وضع مثل الذي في الولايات
المتحدة» حيث الإحساس بالاستغلال ليس كبيرا؟ فمن المحتمل» على سبيل
المثال» أن يأتي وقت يضغط فيه العمال الأمريكان بشدة» ومن واقع خبراتهم
بمشاركة chy ja j للحصول على مشاركة حقيقية. وأولئك الذين لم تسبق لهم
المشاركة بالمرة يمكن ألا يرغبوا السير في هذا الاتجاه. أخيرا يقول عالم
الاجتماع الهولندي لامرز (576١م) GL الإدارة المشاركة تعني أخذ دور
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات الفصل الثالث
في صنع القرارء بينما الإدارة بالمشاركة والإدارة الذاتية تعنيان قيام العاملين
بالإدارة التنظيمية. فالأولى تأخذ الشكل الوظيفي للامركزية والتي ربما an
إلى كفاية وفاعلية عاليتين» بينما الاثنتين الأخيرتين تأخذ أشكال اللامركزية
البنائية والتي تؤدي إلى تساوي القوى
إن تساوي القوى في المنظمات غير ممكن بالمرة. فطبيعة المنظمات
تستلزم شيئا من التسلسل الهرمي كلما كبر حجمها وزادت تكنلوجياتها
وتعقيداتها. فكما في المجتمع الواسع» اختلاف القوى موجود في كل مكان.
ويمكن تقليل آثار اختلافات القوى هذه عن طريق جعلها Jil حدة من خلال
المشاركة. وكما يذكر تشابلد (a) 4Y) تصطدم المطالبة بمشاركة أكبر
أوضاعا من البيروقراطية والمركزية الكبيرتين
المركزية والاعتبارات السياسية الصغرى:
المنظمات جزء من النظام السياسي ولها أيضا نظامها السياسي الداخلي»
وهذا اعتبار مهم بالنسبة للمركزية. وقد ذكر هايدبراند (a) AVY) التناقض
بين هياكل التحكم التقليدية والأشكال الجديدة من التنظيم؛ كما في المنظضمات
ذات الطبيعة التخصصية. وكما ذكر سابقاء وجود الإداريين المحترفين يزيد
مستوى المشاركة في المنظمة. وتزايد المشاركة لا يتحقق بسهولة. على
العكس» فهو يقاتل من أجله؛ نظرا SY أولئك الذين يملكون قوة صنع القرار
ليس من السهولة أن يسلموها بسهولة للمحترفين الآتين إلى المنظمة.
ويرى بعض GUS السياسات الداخلية لأي منظمة أنه انعكاس للنظام
السياسي الخارجي. فعلى سبيل المثشال. يقترح مارقلن )£ (4V أن
= المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات
التكنولوجيا المستخدمة في كثير من المصانع ليس من أجل الفاعلية dail
لكنها توجد كوسائل لتحقيق مزيد من الرقابة على العمال. ويمكن أن تعكس
المفاوضات المستمرة بين العمال والإدارة الصراع للحصول على امتيازات
للإدارة أو العمال الانقسامات السياسية الواسعة. وهذا واقع وبالذات في
أوربا. وقد ذكر كل من باكراخ ولولر (a) IA) أن القوة يمكن أن تفوض
للمشاركين الصغار كما يمكن أن تَوَحَدْ بواسطة نفس المشاركين الضغان.
وتضرب الجامعات في أوائل الستينات وأواخر ال (13720م) المثل في أخذ
وإعطاء القوة عندما تحصل الطلاب على القوة ولذلك حصلوا على حق صنع
قرارات كانت تصنع سابقا على أيدي أعضاء هيئة التدريس والإداريين. هذا
الصراع على القوة كان انعكاس للمحيط السياسي الأكبر.
وسوف نناقش ممارسة القوة داخل المنظمات في فصل لاحق» أما بالنسبة
للمركزيةء فمن المهم أن نذكر أن السياسات الصغرى بالنسبة للمنظمات
(ويفر ٨۸ م) تتطلب الصراع المستمر على القوة الذي يحدث بين
المنظمات» سواء بين الأقسامء أو المستويات الهرمية أو الأفراد. ونظرا لأن
في مرحلة زمنية معينة (نمط المركزية) سوف يكون لها في الحقيقة تأثير
كبير على تقسيم القوة في مراحل لاحقة من الزمن.
خرجات المركزية:
تشير درجة المركزية في المنظمات إلى الشيء الكثير عن المجتمع الذي
توجد فيه تلك المنظمات. فالمجتمع الذي تكون فيه أغلبية المنظمات مركزية
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ۱۹۱
الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات الفصل الثالث
مجتمع ليس للعمال فيه الكثير من الكلام بالنسبة لعملهم؛ نفس الشيء يمكن أن
يكون فيما يتعلق بمشاركتهم في المجتمع. ودرجة المركزية بالنسبة للمنظمات
هي أيضا مؤشر لما تتوقعه المنظمات من منسوبيها: المركزية العالية تعني
أن المنظمات تفترض أن منسوبيها بحاجة إلى ضبط مشددء بأي شكل»
المركزية القليلة تعني أن منسوبي المنظمة باستطاعتهم أن يحكموا أنفسهم
بأنفسهم. وفي كلتا الحالتين» يجب أن نتذكر أن الضبط ينوب عن المنظمة
DU) « وسخونهر ١۹۷١م). فالمتخصصون والخبراء الآخرون في المنظمات
لا يعملون بالنيابة عن تخصصهم. لكن خبراتهم تنوب عن المنظمة.
إن المحصلة الرئيسية لدرجات المركزية المختلفة تنعكس على المنظمة
نفسها. فالمستويات العالية من المركزية تعني مزيدا من التنسيق» لكن مرونة
«Sal تعني سياسات ثابتة في كل المنظمة؛ لكن من المحتمل أن تكون تلك
السياسات غير ملائمة بالنسبة للظروف في كل الأحوال؛ كما أن من المحتمل
أن تؤدي تلك السياسات إلى اتخاذ قرارات سريعة في الظروف الطارئة بينما
تعني قنوات اتصال محملة في الظروف الطبيعية كلما انسابت الاتصالات
أعلى وأسفل الهرم.
الفصل الثالث الهيكل التنظيمى : الأشكال والمخرجات
yi .
الخلاصه والاستنتاجات
ناقش هذا الفصل الخصائص التنظيمية الأساسية من التعقيدء و الرسمية
والمركزية. هذه الخصائص لها مخرجات بالنسبة للأفراد الذين يعملون في
المنظمات والذين لهم احتكاك بهاء كما أن لها مخرجات بالنسية للمنظمات
نفسها وبالنسبة للمجتمع الواسع التي هي جزء منه.
لقد بدأنا في فحص موضوع الفصل القادم - شرح الهيكل. فموضوعات
مثل الحجم؛ والتكنولوجياء والعلاقات مع البيئة قد لاحت كثيرا في تحليلات
الهيكل؛ وسوف نناقش هذه المواضيع مع توجيه الانتباه إلى بعض
التوضيحات الواسعة التي أضيفت مؤخرا.
المنظمات: هياكلهاء عملياتها» ومخرجاتها ١4“
الفضل الرابع
الحيكل التنظيمى.
Glog pu
- العوامل المحيطة
- عوامل التصميم التنظيمي
- شرح الهيكل التنظيمي
- الخلاصة والاستنتاجات
سنحاول في هذا الفصل شرح أشكال المنظمات التي سبق أن وصفناههفا
في الفصل السابق. ومن الواضح أن درجات التعقيد»ءو العلاقات Ayes gM
والمركزية ليست عشوائية أو تحدث بالصدفة. وقد ناقشنا أن موضوعات
الحجم» والتكنولوجياء والبيئة تلعب دورا في تحديد الشكل التنظيمي. وسوف
نناقش هذه العوامل هنا بالإضافة إلى اعتبارات أخرى مهمةء وسنخلص إلى
أن الهياكل التنظيمية هي ناتج لتأثير متساو لمجموعة من العوامل.
فكرة الهيكل JS بساطة سهلة» وسوف نرجع إلى تشبيهنا بالبناء لتوضيح
ذلك. البنايات لها «Sha في شكل دعامات» جدران داخلية» ممرات» أسقف
وما شابه ذلك. وهيكل البناء يقيد تحركات ونشاطات الناس الذين بداخله كما
يفترض أن يكون للبنايات هياكل تلائم النشاطات التي تتم بداخلها. فمبنى
المكاتب يختلف عن مبنى المصانع. كما أن مباني مصانع السيارات تختلف
عن مباني مصانع الحاسب» فالمعماريون يصممون المباني لتناسب ianh
النشاطات التي تتم بداخلها. فهي مصممة لتلائم سكانا من أحجام مختلفة - لا
يمكن لمعماري أن يصمم كاتدرائية ضخمة لتجمع صغير - ولتتحمل البيئة
التي توجد فيها. فالبنايات في مينسوتا تختلف عن البنايات في أريزونا. وكمل
أن الحجم» والنشاطات الرئيسة أو التكنولوجيا المستخدمة»ء والبيئة مهمة في
تصميم المبنى» فكذلك العناصر المختارة - من الأسلوب» اللون» وما إلى
ذلك. كما تعكس البنايات Leal قيم وأيديولوجيات الأشخاص المسئولين -
فمبنى المقر الرئيسي للشركة ومبنى عاصمة الولاية لم تأخذ الشكل الذي هي
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ree
الهيكل التنظيمى : شروحات الفصل الرابع
أن تشبيه الهياكل التنظيمية بهياكل البنايات ليس دقيقاء نظرا لأن
المنظمات لا تبنى بواسطة معماريين لكنها تبنى عن طريق تفاعلات الناس
بداخلها. والناس ليسوا بالضرورة متفقين على كيفية تكوين المنظمة. SS
تصميم البنايات» بالطبع» الهياكل التنظيمية يمكن أن تكون نسخة من منظمات
أخرى. كما أنها يمكن أن تعكس أزياء أو أشكال معينة رائجة في وقت
تكوينها. وبينما نحن ننتقل GY) إلى مناقشة تعاريف الهياكل التنظيمية» سوف
نرى أن تشبيهنا للمنظمة بالبناء مفيد إلى حد معين.
نقصد بالهيكل 'تقسيم العاملينء في فئات مختلفة» وعلى مراكز اجتماعية
تؤثر على علاقات الأدوار بين أولئك العاملين". (بلاو aN AVE صء (VY
هذا التعريف البسيط يحتاج إلى توضيح. فأحد المعاني الضمنية لهذا التعريف
هو تقسيم العمل: الناس مكلفون بمهام مختلفة أو وظائف داخل المنظمة.
معنى آخر هو أن المنظمة تحتوي على cla ja أو هرم: تشتمل المراكفز
التي يشغلها الناس على لوائح وتعليمات تحددء بدرجات مختلفة؛ كيف
يتصرف شاغلو الوظائف في تلك المراكز. وهذا بالضبط ما ناقشناه في
الفصل الماضي حول التعقيدء والرسميةء والمركزية.
ولرانسونن هيننجزء و قرينوود )+ (a) VA منظور مختلف نوعا ما حول
البناء التنظيمي والذي سيجبرنا على البعد عن تش بيهنا للمنظمة بالبناء
الخرساني. فهم يرون» البناء التنظيمي ك وسيلة تحكم معقده تتتج ويعاد
تكوينها بشكل مستمر من خلال التفاعل وتشكل أيضا ذلك التفاعل: الهياكل
محكومة وحاكمة في نفس الوقت" (ص "). ويركز هذا المدخل على أن أي
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الرابع الهيكل التنظيمى : شروحات
بناء تنظيمي ليس ثابتا في كل الأوقات بل يشكل أو يصبغ ما يجري في أي
منظمة ويتشكل أيضا بما يجري في أي منظمة. وتركز هذه النقطة على أن
المنظمات في الحقيقة محافظة بطبيعتهاء فهيكلها 'يحكم” التفاعلات التي تتم
بداخلها. والهيكل لا يعني الإذعان التام؛ لكنه يمنع السلوك العشوائي.
هناك أيضا تعريف شبيه جدا بالتعريف السابق قدمه فومبرن (e) A)
فتجاوز أو تزامن الحلول التكنولوجية» والتبادلات السياسية: والتفسيرات
الاجتماعية داخل وحول المنظمات يؤدي إلى أشكال الهيكلة. ويعتقد مبورن
بوجود انتشار ونمو للعلاقات بين الناس داخل المنظمات. هذه العالاقات
تنعكس على الشكل التنظيمي. كما يعتقد» ونعتقد نحن أيضاء أن هذه العلاقات
أيضاً لها تبعات بالنسبة للمجتمع. لذلك فالبناء التنظيمي دائم التكوين في كل
مرة» وفي نفس الوقت يحتفظ بخصائص البناء الخرساني.
ويخدم الهيكل التنظيمي ثلاث وظائف أساسية؛ فأولا وهو المهم. تهدف
الهياكل إلى إنتاج مخرجات تنظيمية ولتحقيق أهداف تنظيمية. ثانياء تصمم
الهياكل لتقليل أو على الأقل تنظم تأثير الاختلافات الفردية على المنظمة.
فالهياكل تصمم حتى يذعن الأفراد للمتطلبات التنطيمية وليس العكس. LANE
الهياكل عبارة عن أوضاع تمارس فيها القوة (الهياكل ترتب أو تحدد أي
المراكز يكون لها القوة في المقام الأول)؛ وتمارس فيها عمليات صتع
القرارات (انسياب المعلومات التي تؤدي إلى القرار تحدد كثيرا بواسطة
الهيكل)؛ وتنفذ فيها النشاطات التنظيمية - الهيكل هو ميدان الأفعال
التنظيمية.
- >
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الهيكل التنظيمى : شروحات الفصل الرابع
في المناقشة التاليةء هناك للأسف مشكلة بالنسبة لكثير من الأدبيات التي
ضوف تناقش: الأغلبية العظمى من الدراسات التي أجريت على الهياكل
التنظيمية تفترض عن قصد أو عن غير قصد أن لكل منظمة هيكلء لكن
هناك شواهد كثيرة gh الحال ليست كذلك (ليتواك ١57١م . هل 557١م).
قهناك قروق هركلية بين Gling العمل والأقنناك: والشعب: كفا أن هناك
فروقاً هيكلية أيضا بالنسبة للمستوى في الهرم التنظيمي. فعلي سبيل المشال؛
لوحدة الاستقبال في مستشفى ما أنظمة وإجراءات واضحة حول كيفية معاملة
الأشخاص المقبولين بطريقة متساوية» حيث يتبع الموظفون مجموعة من
التوقعات التنظيمية المعدة مسبقا. لوحدة التأهيل الطبيعي في نفس المستشفى
عدد محدود من الخطوط العامة بالنسبة لما هو مطلوب. وبالمثل»ء فإن سلوك
عمال المستوى الأدنى» مثل: المراسلين وعمال المطبخ؛ مفصل بدرجة عالية
أكثر من سلوك الممرضات والأطباء. فهناك اختلاف تنظيمي داخليء بين
الوحدات التنظيمية في أعلى وأدنى الهرم.
ويأخذ الهيكل التنظيمي أشكالا Gane فبمراجعة مختصرة لبعض الأعمال
المبكرة في هذا الموضوع يتضح النمط الذي تحدث فيه الاختلافات. وأساس
الدراسات التي أجريت على الهيكل هو وصف فيبر (147١م) Lall
النموذجي للبيروقراطية. فهو يذكر أن للبيروقراطية هرما من السلطة:
وسلطات محددة؛ وتقسيما للعمل» ومشاركين متنافسين تقنياء وإجراءات
للعمل؛ ولوائح وضوابط للمشتغلين؛ وعوائد متمايزة. فلو وجدت كل هذه
المكونات بدرجة كبيرة؛ فإن ذلك يعني النمط النموذجي للبيروقراطية. الشيء
i : ' | المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الرابع الهيكل التنظيمى : شروحات
المهم» بالطبع؛ هو أن المنظمات تنحرف عن هذا النمط النموذجي كما
وضحنا من قبل (هال 1717 ١م). والتصميم البيروقراطي مصمم من أجل
الكفاءة والموثوقية ga) ۱۹۸۰م بيرو 914 ام).
وقد Lye الشكل "التقني" « والذي هو قريب جدا من نمودج فيبر النمودجي
عن البيروقراطية؛ والشكل "العضوي" والذي هو على العكس تقريباً . لذلك؛
فبدلاً من وجود سلطة هرمية» تشتمل المنظمات العضوية على شبكة هيكلية
للرقابةء إعادة تعريف وتأقلم مستمر للمهام بدلا من تخصصية i apal
ومحيط اتصالاتي يتطلب معلومات ونصائح؛ بدلاً من الإشراف الهرميء
وهلم جرا. ويريان الشكل على أنه مرتبط جدا بالبيئة التي تتواجد بها
المنظمات؛ خصوصا فيما يتعلق بالتكنولوجيا التي تستخدمها المنظمةء وهذه
نقطة أكد عليها لورنس ولورش )334 (a
ونقل هيج )21410( تحليل الأشكال التنظيمية خطوة أبعد. فقد ذكر أولاً
أن الخصائص الهيكليةء مثل: المركزية؛ والرسمية؛ والتعقيدء والطبقيةء تتباين
في تواجدها من الأعلى إلى الأدنى. وفي سلسلة من الفرضيات البدهيةء
يريط هذه الخصائص الهيكلية مع بعضها ومع سلسلة من المتغيرات: مثل:
الإنتاجيةء والإبداع» والكفاءةء والمعنوية.
الفصل الحالي هو محاولة لتوضيح وشرح الاختلافات في الهياكل
والأشكال التنظيميةء وليس هناك شرح وحيد لأشكال المنظمات. بل يتطل ب
الأمر شروحات متعددة لفهم الهيكل التنظيمي. وهذا ليس بالأمر السهل.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الهيكل التنظيمى : شروحات الفصل الرابع
فبعض العوامل تعمل مع بعض بشكل ارتباط إيجابيء ومثال ذلك عندما يتم
الجمع بين كبر الحجم وروتينية التكنولوجيا لشرح درجة الرسمية العالية.
وفي حالة أخرىء يمكن أن يعمل الحجم مع التكنولوجيا في شكل ارتباط
سلبي مثل كبر الحجم والتكنولوجيا غير الروتينية. هذه العلاقات يمكن أن
تتأثر بالاختلافات الثقافية المحلية أو الأحداث التاريخية.
المنظمة: وتشمل Sal gall المحيطية الحجح؛» والتكنولوجياء والبيئة؛:
والظروف الثقافية. ويعني المحيط هنا الوضع الذي تعمل فيه المنظمة» هذا
الوضع هو بيد المنظمة وخارج قدرتها في نفس الوقت. فمثلاء يمكن أن تقرر
منظمة ما أن توسع عملياتها وبذلك يكبر حجمها. وبمجرد توسيع الحجم الذي
هو جزء من محيط المنظمة»ء يتأثر الهيكل. وتعمل نفس العملية بالنسبة
للمحيطء للتكنولوجيا المستخدمة من قبل المنظمة» والبيئة التي تتعامل معهاء
والثقافة التي توجد بهاء وهناك خيار بالنسبة للمحيط: لكن المحيط له تأثيره.
الفئة الثانية من شروحات الهيكل هى التصميم. ونعني بالتصميم
البدائل المستخدمة في أي منظمة حول كيف يجب أن تبنى. والمداخل
الرئيسية هنا هي نموذج الاختيار الاستراتيجي والنموذج النظامي. ويجب أن
يأخذ أي شرح للهيكل في الاعتبار أن ليس كل العاملين في المنظمة يملكون
نفس الرأي Lad يتعلق بد بتصميم الهيكل. فالتصميم التنظيمي قضية سياسة.
العوامل المحيطية:
عامل الحجم:
في أول نظرة» يبدو الحجم متغيرا بسيطا--عذذ الناس في أي منظمة.
لكن على أية حال موضوع الحجم أكبر من ذلك بكثير. فمن خلال نقاشنا
yey المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الرابع الهيكل التنظيمى : شروحات
للحدود التنظيمية بدأ واضحا أن من الصعب تحديد من هو داخل ومن مهو
خارج المنظمة. وفي مقال متميز» وضح كمبيرلي (a) 4V3) أن الحجم
يشتمل على أربعة عناصر.
فلل pala هز CEN aad فة AS عب الم فرك
عددا ودا شن الأسوة. ولمنظمات الإنتاج سعة خود تقر Sis slug خا دد
خطوط الإنتاج وسرعتهاء لتحويل ol gall الخام. والجامعات أيضا لها سعة
محدودة بالنسبة للفصول الدراسية ومساحة الإسكان الداخلي.
الجانب الثاني من الحجم هو عدد العاملين في المنظمة. وهذا هو المقياس
والمفهوم الشائع لقياس الحجم حيث ذكر كمبيرلي أن %۹٠ من الدراسات
التي رجع إليها استخدمت عدد العاملين كمقياس لحجم المنظمة. والمشكلة
الأساسية في استخدام هذا الجانب هو غموض معنى عاملين. فبالنسبة لبعض
المنظمات الدينية والجامعات»ء يكون الحجمء بالمعني المذكور أعلاه هدفا
بالنسبة للمنظمة فالحجم الضخم يعني زيادة في الميزانية. وبالنسبة لمنظمات
أخرى» يكون الهدف هو محاولة تقليل عدد العاملين» للتقليل من التكاليف.
الجانب الثالث من الحجم هو عناصر الإنتاج المستخدمة أو المنتجات
والخدمات التي تبيعها او تنتجها المنظمة. هذا يمكن أن يشمل عوامل مشل
are العملاء والطلبة المسجلين» وعدد السجناء؛ كمدخلات وحجم المبيعات
كمخرج. ويقترح كمبيرلي أن هذا المقياس يقتصر في استخدامه على
المقارنات بين منظمات من نفس النوع.
الهيكل التنظيمى : شروحات الفصل الرابع
الجانب الأخير من الحجم هو الموارد المتاحة لأية منظمة» في شكل
شروط أو أصول. وهذا الجانب مختلف في مفهومه عن جوانب الحجم
الأخرى.
ويقترح كمبيرلي أن عناصر الحجم يمكن أن تكون متداخلة مع بعضها
البعض في بعض الأحيان؛ وهي في الحقيقة كذلك» لكن التفريق المفاهيمي
بينها كبير جد لدرجة أنه يمكن أن يعالج كل عنصر على حدة. كما يذكو أن
الخصائص الهيكلية يمكن أن تكون محصلة للحجم» متزامنة معه؛ أو محددة
cal جاعلا الموضوع أكثر صعوبة وإشكالا بالنسبة لاستخدام متغير الحجم.
وقد راجع ميرتون في بحثه (a) 4V4) نظرة كمبيرلي حول الجوانب الأربعة
للحجم التي ذكرها هذا الأخير.
أجريت كثير من المحاولات لربط الحجم بالهيكل التنظيمي قبل تحليل
كمبيرلي. وسوف نقوم بمراجعة بعض الأدبيات هناء واضعين في الاعتبار
أن هذه الدراسات اعتمدت بشكل كبير تقريبا على عدد العاملين في المنظمة.
وتوضح هذه الدراسات الاتجاهات التي كانت تتخذها البحوث حول الحجم.:
مع أن بعض الكتاب يحاج بأن الحجم هو المحدد للهيكل بينما يحاج آخرون
Se تلك:
يعتبر بيترم. بلاو ومعاونوه المتزعم الرئيس لأهمية الحجم كمحدد للهيكل
(انظر بلاو» هایدربراند» وستوفرء cal ATT بلاوء aN AV aV AIA
۳ م» بلاو وسخونهرء cal AV) ماييرء cal AVA ۱۹۷۱م» أيضا بلاوء
١ ١ : ) | | المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الرابع الهيكل التنظيمى : شروحات
cal AVY وکالاتزکي» ۱۹۷۰م). وقد جمع بلاو ومعاونوه بياناتهم من
دراسات Cy yal على المؤسسات الحكوميةء مثل: خدمات التوظيف المحلية
وأقسام التمويل البلديةء مع بيانات مساعدة من الجامعات والمخازن. وتشير
هذه البيانات إلى بعض الشذوذ الغريب بالنسبة للمنظمات كما تشير إلى بعض
الاعتيارات حول دور المنظمات في المجتمع المعاصر.
تهتم دراسات بلاو أساسا بالحجم التنظيمي والتمايز. يقاس التمايز بتعدد
المستويات» والأقسام ومسميات الوظائف Jala أي منظمة. هذا يشبه مفاهيم
التعقيدات الرأسية والأفقية التي نناقشها هنا. وتوضح نتائج البحوث أن زيلدة
الحجم ترتبط بزيادة التمايز. إلا أن معدل التمايز يتناقص كلما زاد الحجم.
وتنخفض التكاليف الإدارية» ويتسع نطاق الإشراف بالنسبة للمشرفين. ونظرا
لأن التكاليف الإدارية ترتبط عكسيا بالحجم» ونطاق الإشراف يرتبط مباشرة
أو إيجابيا بالحجم» يكون باستطاعة المنظمات الضخمة أن تحقق اقتصاديات
الحجم الكبير. ويتضح هنا أول شذوذ تنظيمي. فالحجم مرتبط بالتمايزء
والتمايزء تجلبه الحاجة المتزايدة للرقابة والتنسيقء يرتبط بالمطالبات
المتزايدة بزيادة التكاليف الإدارية. إذا الحجم jl ally يعملان لأغراض
متعاكسة J متقاطعة. ويخلص بلاو إلى أن متغير الحجم مهم كثيرا وأن
اقتصاديات الحجم الكبير تبقى نتيجة للحجم الكبير. وقد طور - كل من
ميليتي» جيلسباي» وهاس (a) 9١( هذه النتائج لاستخدام مجموعة من
البيانات وخلصوا إلى أن هذه العلاقات يمكن أن تختتف باختلاف نوع
المنظمة. l
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها [ne]
الهيكل التنظيمى : شروحات الفصل الرابع
المجموعة الثانية من الدراسات التي وجدت أن الحجم هو المحدد الرئيسي
للهيكل التنظيمي هي دراسات مجموعة أستون في بريطانيا (انظر بف ورفاقه
۷ ام» بف ورفاقه a ATA هيكسونء بف e فيياسي ca) ATT انکسون.
بف وهيكسون 37١ ١م). وتمثل هذه الأعمال دراسات أستون الأصلية.
وهناك آخرون أعادوا تطبيق بعض هذه الدراسات وطوروا البعض الآخفر
منهم تشايد ومانسيفيلد tal AVY دونا لدسون وورنر VIVE هيكسون
ورفاقه cal AVE والخلاصة الرئيسية لهذه الدراسات هي أن زيادة الحجم
ترتبط بزيادة هيكلة النشاطات التنظيمية وتناقص تمركز السلطة. ومعظم
البيانات جمعت من منظمات صناعية؛ OSS = آخر استئد على بيانات
دراسات أجريت في هيئات حكومية واتحادات عمالية.
ويبقى هناك شاهد آخر بالنسبة لأهمية الحجم. فقد ذكر ماهوني ورفاقه
(19777١م) أن الممارسات الإدارية ترتبط بحجم الوحدة الخاضعة للإشراف.
فالمرونة في تكاليف العاملين» ومدى التفويض للصلاحيات؛ والتركيز على
النتائج أكثر من التركيز على الإجراءات ممارسات إدارية تتم في الوحدات
ذات الأحجام الكبيرة. في نفس الوقت؛ وجد أن لحجم الوحدات الصغيرة
علاقة سلبية مع أدائها (قودنق وواجنر 185 (a) فعامل الحجم إذا لا يعمل
من الملاحظ أن البراهين التي تمت مناقشتها إلى الآن تؤكد على علاقة
قوية وإيجابية بين الحجم والهيكل. إلا أن هناك باحثين آخرين يشككون في
هذه التأكيدات. وذلك لسبب واحد وهو أن بلاو ومجموعة استون استخدموا
المنظمات: هياكلها. عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الرابع الهيكل التنظيمى : شروحات
مدخل الوثائق الرسمية لقياس الهيكل. ففي إحدى الدراسات التي اس تخدمت
المنهج الذاتي» وجد كل من هال وناتيل ١١۹٠ء علاقات ذات قوة متوسطة
بين الحجم ودرجة البيروقراطية الملحوظة. وفي دراسة أخرى» باس تخدام
Jin شبيه لمدخل بلاو ومجموعة استون؛: توصل كل من هالء هاس؛
وجونسون (ITY) إلى نتائج مخلوطة بالنسبة للحجم والهيكل. فباس تخدام
بيانات من مجموعة مكونة من VO منظمة مختلفة ومتعددة الأنواع» توصل
الباحثون إلى انه:
عموما » تشبه نتائج هذه الدراسة › بالنسبة للحجم» نتائج بحوث سابقة
استخدمت الحجم كمتغير رئيس» إي أن العلاقات بين الحجم ومكونات الهيكل
الأخرى غير متسقة. فهناك نزعة لدى المنظمات الضخمة لأن تصبح أكثر
تعقيدا وأكثر رسمية» لكن هذه العلاقة ليست قوية سوى في عدد قليل من
المتغيرات وفي البعض الآخر يوجد القليل منها الذي يكون علاقة .. (ص›
(eA e
وتقترح هذه النتائج أن الحجم يمكن أن يكون متغيرا غير ذي علاقة في
تحديد الهيكل التنظيمي. وقد ذكر بلاو ورفاقه أن التمايز الهيكلي هو محصلة
لتوسع الحجم. وتقترح دراستنا أن من النادر أن يكون بين هذين المتغيرين
ارتباط. وبناء عليه فإن المحصلة المؤقتة أو السببية (التوسع في الحجم ينتج
عنه تمايز أكبر) المفترضة من قبل بلاو ورفاقه هي محل تساؤل. وفي هذه
الحالات عندما يرتبط الحجم بالتعقيدء فإن التعقيد قد يكون هو المسبب لكبر
الحجم.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها Yev
الهيكل التنظيمى : شروحات الفصل الرابع
فلو اتخذ القرار لزيادة عدد الوظائف أو النشاطات المنفذة في أي منظمة»
فإنه يصبح من الضروري إضافة موظفين أكثر وأماكن وظيفية جديدة مما
يعني زيادة في الحجم (ص .)١١١ - ١١١
هذه النتائج لا تقترح أن الحجم غير مهم» بل العكس هناك عوامل أخوى
غير الحجم يجب أن تؤخذ في الحسبان لفهم الهيكل. هذه العوامل الإضافية
سوف تتم مناقشتها في الأجزاء التالية.
وقد قوبلت البحوث التي أجريت على الحجم ببعض الانتقادات الأخرى.
فقد قام أرجايرز (a) AYY) بتحليل دراسة DU وخلص إلى بعض الانتقادات
حيث يشكك في الاعتماد على وصف الموظفين الرسميين للهياكل التنظيمية
التي يعملون بها. كما يتساءل باستغراب Lee إذا كان مدخل DL قد أضعف
النتائج التي توصل إليها خصوصا أن هناك عددا من الدراسات التي سبق
وأن أشارت في نتائجها إلى عدم وجود خرائط تنظيمية في بعض المنظمات
المشمولة بالدراسة أو عدم دقتها إن وجدت» وأن موظفى الإدارة العليا لا
يستطيعون دائماً وصف منظماتهم. كما يقترح أرجايرز أن الحجم يمكن أن
يرتبط (ae وليس سبباً في وجودء التمايز.
انتقاد آخر مهم لمتغيرا الحجم كمحدد للهيكل يأتي من الدرتش (Davy)
(انظرء هليتون ۱۹۷۲ م» الدرتش ۱۹۷۲ب» وهييس (eV AVY فبعد أن shel
تحليل بيانات مجموعة أستون» توصل الدرتش إلى أن الحجم في الحقيقة
متغير تابع "الشركات ذات الهيكلية العالية؛ بوجود درجة عالية من
التخصصية» الرسميةء ومراقبة دور الأداء؛ تحتاج ببساطة توظيف قوة عملى
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الرابع الهيكل التنظيمى : شروحات
أكبر أكثر من الشركات الأقل هيكلية" (الدرتش» AV AVY ص» (TA وتبرز
التكنولوجيا في دراسة الدرتش كمحدد رئيسي للهيكل.
وقبل أن ننتقل للتكنولوجياء هناك أمران لهما علاقة بالحجم يجب
ملاحظتهما. أولاء معظم المنظمات صغيرة (قرائوفي تر 584١م). ومن
المحتمل أن يكون لتأثير محاولات التصميم الداخلي داخل المنظمات الصغيرة
نتائج مباشرة بالنسبة للمنظمة. فقد وجد قفيرايرتش (٤۹۸١م) أن مديرى
المنظمات للصغيرة والذين كاتوا مديرين متقصصين كانوا أكثر عرولا للجوء
إلى النشاطات البيروقراطية أكثر من مديرين المنظمات الذين كانوا مديرى
مالكين لتلك المنظمات. وينسب قيرايرتس هذا إلى التعليم والمهن التخصصية
بالنسبة للمديرين المحترفين. ويقترح أيضا أن هذا الفرق في التوجه يمكن أن
يسهم في وجود تلك النتائج المغلوطة للعلاقة بين الحجم والهيكل.
الأمر الآخر هو أن المنظمات الصغيرة أكثر عرضة للسقوط. ومعظم
المنظمات الجديدة هي منظمات صغيرة. وتشير البحوث باستمرار (انظر
ستاربك ونايستروم (a) IA) إلى أن معدل بقاء المنظمات الجديدة والصغيرة
قليل. ويذكر ستاربك ونايستروم أن 'كل المنظمات الصغيرة تختفي تقريبا
خلال أعوام قليلة". ص» (VY ومن العجيب» أنهم قدموا بيانات تثبت أن هذه
النتيجة تنطبق على المؤسسات الحكومية والأهلية. ومن الواضح أن
المنظمات الحكومية ليست محمية كما يعتقد البعض. والنتيجة الطبيعية لهذا
الوك كاه أن عن ideal بقاع لمات yd yt tl قل حوره 2
do sisal
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الهيكل التنظيمى : شروحات الفصل الرابع
عامل التكنولوجيا:
مفهوم التكنولوجيا في التحليل التنظيمي يعني أكثر بكثير من الآلات
والأجهزة المستخدمة في الإنتاج. وقد بدأ الاهتمام بالتكنولوجيا كعنصر
رئيسي من عناصر التحليل التنظيمي على يد كل من وودوارد e (a) VOA)
تومسون e (e) IY) وبيرو (e) ATY) (انظر أيضا بيرنس وس تالكر
۱م » بلاونر 1155م ء ايميري وترست e iTo لورنس ولورش
7م ). وعمل وودوارد» على وجه الخصوص عجيب لأنها كانت مترددة
بشأن أهمية التكنولوجيا في مرحلة مشروع بحث في المملكة المتحدة. فقد
وجدت لن عددا من المتغيرات الهيكلية الهامة كانت مرتبطة بطبيعة
التكنولوجيا في الشركات الصناعية التي أجريت عليها الدراسة. وقد صنفت
المنظمات إلى ثلاثة أنواع: أولا صغيرة الدفعة أو نظام وحدة إنتاج» ويتمشل
ذلك في شركات بناء السفن» وشركات تصنيع الطائرات» ثانياء كبيرة الدفعة
أو منظمة الإنتاج الكبيرة» ثالثا » المنظمات التي تنتج منتجا ممستمراء مشل
تصنيع الكيماويات والنفط.
وتبين نتائج و ودوارد أن طبيعة التكنولوجيا تؤثر بشكل قوي فى هيكل
الإدارة في الشركة محل الدراسة. فعدد المستويات في الهرم الإداري: نطاق
الإشراف بالنسبة لمراقبي الخط الأول؛ ونسبة المديرين والمشرفين إلى
العاملين الآخرين كانت جميعها تتأثر بالتكنولوجيا المستخدمة. وليس فقط
الهيكل هو الذي يتأثرء بل نجاح أو فعالية المنظمة كانت مرتبطة بالتوافق بين
التكنولوجيا والهيكل. فالشركات الناجحة من أي نوع كانت تلك التي تملك
y \. المنظمات: هياكلها. عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الرابع الهيكل التنظيمى : شروحات
أنظمة تقنية هيكلية مناسبة. وقد كرر زويرمان (a) AY) دراسة وودوارد
في الولايات المتحدة.
ويحاول طومسون (AV VY) أن يذهب إلى أبعد مما ذهبت إليه وودوارد
وذلك بتطوير نمطية تكنولوجية تشمل كل المنظمات. ومرة أخرى تم اشتقاق
نظام ثلاثى. النوع الأول هو التكنولوجيا طويلة الارتباط والتي تتطلب
"اعتمادية متسلسلة بحيث إن حركة (س) لا يمكن أن تؤدي إلا بعد تمام
حركة (ص) بنجاح» والتي تعتمد على حركة efe) وهكذاء (ص .)١١-٠١
وأوضح مثال على ذلك هو خط التجميع» إلا أن بعض الإجراءات المكتبيية
يمكن أن تتطلب نفس السلسلة الاعتمادية. الشكل الثاني من التكنولوجيا هي
التكنولوجيا الوسيطية. هذا يربط "العملاء أو المستفيدين الذين يرغبون فى أن
يكونوا معتمدين على بعضهم البعض" (ص .)١5 ومن الأمثلة على ذلك
شركات التليفونات» والبنوك» ووكالات التوظيف» ومكاتب ال بريد. النوع
الأخير هي التكنولوجيا المركزة والتي يعتمد فيها على تقنيات متنوعة حتى
يتسنى تحقيق تغيير في بعض الأهداف المحددة: لكن اختيار» تركيب» وطلب
الالتحاق تخضع للتغذية المرتدة عن الهدف ذاته" (ص (VV هذا النوع من
التكنولوجيا يوجد أثناء التعامل مع الناس كما في المستشفيات أو الجامعات؛
أعمال البناء؛ وفي الأبحاث.
ولم يربط تومسون بشكل واضح هذه الأنواع من التكنولوجيا مع الهيكل
التنظيمي بنفس المعنى التي نناقشها فيه هنا. إنها هذه التكنولوجيات؛: على أي
حال» التي تعتمد عليها المنظمة عندما تحاول سرعة تحقيق أهدافها. cA
الهيكل التنظيمى : شروحات الفصل الرابع
"تحت معايير العقلانيةء تقوم المنظمات بتجميع المراكز لتقلل من تكلفة
التتنسيق ...» فأولاء مركزية واستقلالية مشروطةء ثم مراكز اعتمادية تبادلية
... اعتمادية متتالية» » وأخيرا ... تجميع مراكز متجانسة لتسهيل المعيارية
(ص .(1Y مثل هذه التجميعات ترتبط أيضا من خلال الترتيبات الهرمية.
أما بالنسبة لبيرو (a) ITY) فيعتمد منهجه على al gall” الخام” التي تتعامل
معها المنظمة. هذه المواد الخام يمكن أن تكون كائنات حيةء إنسانية أو غير
إنسانية» شيء رمزي أو جماد. فالناس هم مواد خام بالنسبة لمنظمات التغيير
الإنساني أو العمليات الإنسانية (مثل السجونء المدارسء المستشفيات)»
الرموز هي مواد في البنوك ووكالات الإعلان وبعض منظمات البحوث»
تفاعل الناس عبارة عن مواد خام يسيّر عن طريق الإداريين في المنخمة:؛
فأعضاء مجلس الإدارةء اللجان والمجالس لا بد منها عادة عند تغيير أو
معالجة الرموز والتفاعلات الإنسانية» وهكذا (ص .)١55
وتؤثر طبيعة المواد الخام على كيفية بناء وعمل المنظمة. وبالنسبة
لبيرو؛ العوامل المهمة في طبيعة المواد calal وبالطبع طبيعة التكنولوجيا
المستخدمة للعمل عليهاء هي ”عدد الحالات الشاذة التي تحدث في العمل"
وطبيعة "عملية البحث” المستخدمة عند حدوث مثل تلك الحالات (ص “VIO
57 ). ويندر وجود الحالات المستثناة أو الشاذة عندما تكون المواد الخام
شيء أو أشياء ثابتة لا تتغير مع مرور الوقت. ويوجد الكثير من الاستثناءات
بوضوح في الحالات التي تكون فيها المواد الخام هي الناس وتفاعلاتهم» بينما
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الرابع الهيكل التنظيمى : شروحات
يوجد الكثير من الاستثناءات غير الواضحة في كثير من التخصصات
الحرفية أو المراحل المتقدمة داخل العلوم. وتمتد عمليات البحث من تلك
الحالات المنطقية أو التحليلية إلى تلك التي تعتمد على الحدس › التأمل .
الحظ « التخمين » أو أمور أخرى She الإجراءات غير المقننة. ومن الأمثلة
على النوع الأول (المنطقي أو التحليلي) العمليات الهندسية في بعض
الصناعات وبرمجة الحاسب في كثير من الحالات. أما النوع الثاني فيشمل
(yg طق tal اققات Del clas Se tial يس Fig ss, تسب
الحيائي» أو كثير من نشاطات صناعة الفضاء. وقد تم انتقاء الأمثلة في كلا
النوعين لتبين الكيفية التي يمكن أن تختلف فيها كل من طبيعة الشذوذ أو
الاستثناء وعملية البحث.
ويأخذ كلا المتغيرين شكل الديمومة أو الاستمرارية والذي يختلدف من
منظمة إلى أخرى وتتفاعل هذه الاستمرارية أو الديمومة.
فمن ناحيةء زيادة المعرفة بطبيعة المواد يمكن أن يقود إلى إدراك أشكال
من المخرجات أو المنتجات الممكنة» والذي يزيد الحاجة إلى معرفة أكثر
تفسيلا Reid المواد الخام. أو أن المنظمة؛ بمعرفتها الزائدة لنوع واحد من
cal yall يمكن أن fas العمل بمواد خام متنوعة تتطلب معرفة بها أكثر. Jie
عندما تتساهل هيئة خدمة اجتماعية أو وكالة توظيف في معاييرها للقبول
بمجرد حصولها على ثقة عملائهاء لكنها تقوم بكثير من البحث أثناء العمل»
أو عندما تبدأ منظمة صناعية إنتاج منتجات جديدة لكنها غير مترابطة. ومن
Vy المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها Bil)
الهيكل التنظيمى : شروحات الفصل الرابع
ناحية أخرىء إذا حصلت زيادة المعرفة بالمواد لكن بدون توسع في تنوع
المخرجء فإن هذا يسمح بتحليل أسهل لأسباب المشكلة التي يمكن أن تنشأ في
عملية التحويل. كما يمكن أن يفسح لها المجال للحد من بروز مثل هذه
المشاكل عن طريق تصميم عملية الإنتاج. (بيرو cal VAY ص .)١97
وقد اختير إطار بيرو العملي مرات عديدة وكانت النتائج مخلوطة. ففي
دراستهما لمنظمات الضمان الاجتماعيء وجد كل من هيج وايكن )999 )2(
تأييدا أو دعما لربط روتينية العمل بالهيكل. كما استخدم لورنس ولورش
(a) 41V) المنهج التكنولوجي في دراستهما للفاعلية التنظيمية في الصناعلت
البلاستيكية» الأغذيةء والمعلبات. كما وجد كل من كومسنوك وسكوت
(a) AYY) أن التكنولوجيا كانت أكثر أهمية من الحجم في تحديد نوع أو شكل
الهيكل في كل من وحدة العمل وعلى المستويات التنظيمية. وقد أجريا
دراستهما في المستشفيات. من ناحية أخرى» وجد موهر (e) AY) من
خلال دراسته لسلسلة من الأقسام الصحيةء علاقة ضعيفة بين التحكم في
التكنولوجيا ومشاركة المساعدين في صتع القرار. أيضاء لم اتجذ دراسات
مجموعة أستون الأساسية علاقة قوية بين التكنولوجيا والهيكل التنظيمي.
ويبدو أن النتائج المخلوطة بالنسبة للتكنولوجيا ترجع إلى عوامل عديدة.
ففي المقام الأول كان هناك عدم استقرار بالنسبة للمستوى الذي تعمل فيه
التكنولوجيا في المنظمة. وتلقى مجموعة أستون بعض الضوء على
الموضوع. ويقسم كل من هيكسونء بفء. وفيايزي )0909( مفهوم
التكنولوجيا إلى ثلاثة مكونات: تكنولوجيا العمليات - التقنية المستخدمة في
1" | المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الرايع الهيكل التنظيمى : شروحات
انسياب نشاطات العمل» تكنولوجيا المواد - المواد المستخدمة في انسياب
العمل (التقنيات عالية الجودة يمكن أن توظف في مواد بسيطة (L Le pi
والمعرفة - التعقيدات المختلفة في نظام المعرفة المس تخدمة في انسياب
العمل. وكان هؤلاء الباحثون مركزين في بحثهم على تكنولوجيا العمليات.
وفي دراستهم للمنظمات الإنجليزية» وجدوا أن لتكنولوجيا العمليات
تأثيرا ثانويا في علاقتها بالحجم. ويخلصون إلى أن:
المتغيرات الهيكلية سوف ترتبط بتكنولوجيا العمليات فقط عندما تكون
متركزة أو متحورة على انسيابية العمل. فكلما كانت المنظمة صغيرةء كلما
كان هيكلها مشمولاً بمثل هذا التأثير التكنولوجيء وكلما كانت المنظمة كبيرة:
أصبح هذا التأثير مقتصرا على متغيرات مثل الأجر بالقطعة للموظفين على
نشاطات مرتبطة بانسياب العمل نفسه» وسوف لن يكون ممكنا. اكتشافها في
متغيرات النشاطات الإدارية أو الهيكل الهرمي (ص ۳۹٤ - 56").
هذه النتائج تعني أن تأثير تكنولوجيا العمليات تسبق تأثير الحجم في
منظمات العمل هذه. كما تتضمن أن العنصر الإداري في المنظمات الضخمة
سوف يكون قليل التأثر إلى حد ما بتكنولوجيا العمليات. وهنا تصبح
تكنولوجيا المعرفة» والتي لم تسبق مناقشتها ضرورية. وقد وجد مايير أن
إدخال الإجراءات الأوتوماتيكية إلى الهيكل الإداري للإدارات المالية المحلية
والإقليمية أدى إلى مستويات هرمية أكثرء ونطاق إشراف أوسع بالنسبة
لمراقبي الخط الأول وعدد أقل من الموظفين تحت توجيهات مشرفين كبارء
ومسئوليات أقل - مع وجود مسئوليات اتصال أكثر - بالنسبة للأعضاء الذين
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الهيكل التنظيمى : شروحات الفصل الرابع
في مراكز إشرافية اسمية. في هذه المنظمات بالذات؛ إدخال الميكفة يعني
تكنولوجيا معرفة بسيطة نوعا ما.
ولو عكسنا نتائج مايير فستبدو لنا صورة مختلفة تماما. فلو كانت
الإجراءات الإدارية والتنظيم غير روتينية بالمرة ومحملة بالمشاكل
والموضوعات الجديدة فإن من المتوقع وجود نظام أقل تعقيداء وأقل رسمية.
ولذلك فمن المحتمل جداء كما سبق وأن اقترحناء أن يكون لكل جزء من
الأجزاء المختلفة في منظمة ما هيكل مختلف- إلى حد بعيد- عن بقية
الأجزاء الأخرى. فعمليات بعض الوحدات في منظمة ما يمكن أن تكون
عة lady Saas wel كلق hie اشر Sieg ا تعدا Set 5
التحليلات التجريبية للاختلافات الهيكلية داخل التنظيم نفسه أن وحدات مختلفة
من yii المنظمات تأخذ أشكالاً هيكلية مختلفة (a) ATY cla) وسوف تؤثر
Ln gh iS CLS 'للمعرفية على الوحدات الإذازية للمتظماك الت تيم
تماماً مثل ما تؤثر تكنولوجيا العمليات على انسياب العمل في التصنيع.
وبالنسبة للمنظمات المهتمة BS | بالنواحي الإدارية» سوف يكون لتكنولوجيا
المعرفة أهمية قصوى.
وهناك مشكلة أخرى أساسية بالنسبة لدراسات التكنولوجيا تتعلق بأنواع
المنظمات التي أجريت عليها تلك الدراسات. فمجموعة استون تبدو متأكدة أو
واثقة من بياناتها عند استبعاد وحدات الخدمات والإدارة من العينة. كما ذكر
تشايلد ومانسفيلد (a) AYY) أن هناك ترابطا بين نوع الصناعة والتكنولوجيا
- على سبيل المثال» صناعة الصلب مقابل صناعة الحاسب الآلي - لذالك
ri المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الرابع الهيكل التنظيمى : شروحات
فإن اختلافات فروق العينة بين الدراسات يمكن أن تزيد أو تقلل العلاقة بين
التكنولوجيا والهيكل.
كما انتقد المدخل التكنولوجي من قبل ارقايرز (AV AVY) على أساس أنه
مدخل ساكنء نظراً لأنه لم يأخذ في الحسبان موضوع التغير. ونظراً CN
المنظمات تتغير» ولو كان تغيرا بطيئاء فيجب أن يكون هناك سبب للتغيير.
فلو كانت التكنولوجيا المصدر الوحيد للهيكل؛ فيجب )13 أن تتغير التكنولوجيا
قبل تغير الهيكل. ولو كانت التكنولوجيا تجلب إلى المنظمة من الخارج»
فيجب أن يقرر أحدهم أو بعض الأفراد داخل المنظمة جلب التغيير
التكنولوجي. لو كان التغيير من الداخلء فمرة أخرى القرارات يجب أن
تتخذ. بالإضافة إلى ذلك» لم يأخذ مدخل التكنولوجيا في الحسبان دور
الأفراد؛ متفرقين أو مجتمعين؛: وهم يستجيبون للمنظمة أو يحاولون قيادتها.
وقد تناول جليسون (a) AVA) موضوع التكنولوجيا والهيكل بطريقة
مختلفة بمعنى الكلمة. فقد وجد أن الخصائص الهيكلية لتقسيم العمل
والمواصفات الإجرائية تحدد درجة النمطية والروتينية وتبعا لذلك طبيعة
إيصال الخدمة بين مجموعة من منظمات الخدمات الإنسانية. ولذلك فجليسون
يعكس محاجة السببية بين الهيكل والتكنولوجياء وتبدو المسألة شبيهة بقضية
البيضة والدجاجة. والحاجة ماسة إلى زيادة البحثء وخصوص ا البحوث
الطوليةء لإيجاد حل لهذه القضيّة.
لقد تناول جزء لا بأس به من الدراسات موضوع الحجم والتكنولوجيا
بأسلوب "إما / أو" أي Ld التكنولوجيا أو الحجم كمحدد رئيس للهيكل. هذا في
الهيكل التنظيمى : شروحات الفصل الرابع
الحقيقة كان Yar رئيسيا في السبعينات. ومن حسن الحظه أن الباحثين
أسقطوا الجدال و بدأو في اختبار الحجم والتكنولوجيا معا.
فإن دي coud ديلبك» وکوینق (a) AV) اختبروا متغيرات عدم استقرار
المهمة؛ واعتمادية المهمة (متغيرات تكنولوجية)؛ وحجم وحدة العمل عند
ارتباطها بآليات التنسيق داخل منظمة تأمين وظيفي حكومية. وقد وجدوا أنه
كلما زاد عدم استقرار المهمة؛ فإن Ln عملياً تعاونياً من خلال قنوات
سال aly Sail عة Vay من IS الزقابة اليومية أن LAS 5 agile AM
زاد اعتمادية المهمة؛ تناقص التنسيق اللاشخصي» بينما تتزايد أساليب
التنسيق الشخصية والتفاعلية» في USS اجتماعات. زيادة الحجم » من ناحية
أخرى كان مرتبطا بزيادة استخدام أساليب غير شخصية من التنسيق» مشل
السياسات والخطوات وخطط العمل المسبقة. وفي دراسة شبيهة» وجد أوتشي
(e) AVY) أن كلا من متغيري الحجم وتجانس المهمة كانت لهما علاقة
بمراقبة العاملين عن طريق المخرجات.
وتناول DL وماكينلي (۱۹۷۹م) هذا الموضوع من زاوية مختلفة بععض
الشيء. فقد أوضحت دراستهما لشركات معمارية أن التعقيد الهيكلي وتتوع
المهارة كانتا تستندان إلى الحجم عندما يكون هناك مهام منتظمة» لكن الأفكار
والتوجهات المهنية التخصصية كانت أكثر أهمية مع المهام غير المنتظمة.
ull فالحجم مهم تحت أحد الظروف التكنولوجية وليس الأخرى.
فكرة أن الحجم مهمة بالنسبة لبعض المتغيرات الهيكلية بينما التكنولوجيا
مهمة بالنسبة لجوانب أخرى من الهيكل تلقت مزيدا من التأييد من بحث
l Y\A المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الرابع الهيكل التنظيمى : شروحات
مارش (a) IAN) goles فباستخدام بيانات من مصانع ABUL وجدا أن
التمايز الهيكلي والرسمية كانتا محصلة للحجم أكثر منهما محصلة
للتكنولوجيا. ومن جهة أخرى تباينت متغيرات Sie مقدار الجهد الذي يبذله
العاملون» تعقيدات التحكم» التكاليف» الأجورء اختلاف الإدارة عن الملكية:؛
نطاق رئيس مجلس الإدارة» والإشادة بالاتحاد تباينت أكثر مع متغير
التكنولوجيا أكثر من تباينها مع الحجم.
ووجد ديوار وهيج (a) AAY) أن الحجم والتكنولوجيا كانا مرتبطين
بالتعقيد. ويقترحان أن الزيادات في الحجم لها علاقة بتطور التخصصات
الإداريةء بينما التنوع التكنولوجي يرتبط بزيادة التخصصات بين الأشخاص.
وأعاد بياير وترايس (a) IYA) دراسة بلاو وسخونهر (e) AY) واقترحا أن
النتائج السابقةء بتركيزها القوي على الحجم» يمكن أن تكون نتيجة لنوع
المنظمات المدروسة - وكالات التوظيف الحكومية ذات التكنولوجيا الروتينية
جدا. وأظهرت بيانات بياير وترايس أنه في المنظمات غير الروتينيةء تكون
التخصصات الشخصية تمايزا أفقيا. واقترحا بحق أن البحث عن سبب رئيس
وحيد للتعقيد التنظيمي نهايته الفشل. كما اقترحا Laj أنه يجب أن يكون
هناك تركيز على الخيار الإستراتيجي الذي يختاره صناع القرارء والذي
يمكن أن يكون خطوة مهمة إلى الأمام في تحليل الهيكل. وسوف نناقش هذه
النقطة في وقت لاحق.
الدراسة الأخيرة التي سنناقشها بالتسبة لموضوع الحجم والتكنولوجيا هي
دراسة Gila وبرادشاو (a) 4A+) ففي دراسة للجامعات؛ وجدا أن النمو في
الأقسام الإدارية كان له علاقة بالحجم» بينما النمو في الأقسام الأكاديمية كان
له أساس تكنولوجي أكثر. ونتائج دراستهما تشبه نتائج دراسة ديوار وهيج
(a) 4VA) التي ناقشناها قبل قليل. ويتوسع دافت وبرادشاو بإضافة
توضيحات أكثر. فهما يقترحان أن عوامل في بيئة المنظمة» مثشل ضغوط
سكان الحي أو ضغوط Ae Soll تسهم في التمايز بين الأقسام الأكاديمية؛ كما
يقترحان Laf أن عملية صنع القرار مهمة ويعرضان فكرة عجيبة بأن هناك
مستويين من القرارات - القرار الرسمي لإضافة قسم أو برنامج وقرار أولي
عن طريق أحد الأشخاص الذي يحس بالمشكلة ويصبح 'مدافع عن فكرة"
والذي يضغط لاتخاذ قرار رسمي. وهم صادقون في هذا المجالء طبعاء
GY Ibs فكرة عمل تغيير هيكلي لا بد أن تبدأ في مكان ما. وينسيان أن
القرارات في المنظمات سياسية جداً (بفر AVA ١م) وأن الكثير من الأفكار لم
تر النور بسبب عدم وجود تحرك رسمي بالنسبة لها لأنها تموت في بعمض
اللجان. آخر مقترحات دافت وبرادشاو هو أن الموارد المالية تؤثر في
قزاوات ade Ul at النقظة لم يتطرق الها lad المظلون التنظيميسون:
موضوع اقتصادي» بالتأكيدء لكنها تبدو GLENS كبير.
عامل البيئة:
في فصول قادمة سوف نتعامل مع البيئات التنظيمية بالتفصيل» LÍ هنا
فسوف نتتبع ببساطة مضامين البيئات التنظيمية بالنسبة للهيكل التنظيمي؛ من
الفصل الرابع الهيكل التنظيمى : شروحات
الأمور الهامة البيئة الاجتماعية للمنظمات» لكن البيئة الطبيعية» مثل الطقفس
أو البيئة الجغرافية» يمكن أن تكون مهمة أيضاء خصوصاً للمنظمات التي
تستخدم أو تؤثر في البيئة المادية. l
ويقترح كل من هانسونن هننيقزء وقرين وود (e) AA.) أن الخصائص
البيئية تضغط على المنظمات» مؤثرة على قياس عملياتها ونوعية فنيات
الإنتاج» ويشيرون على وجه الخصوص إلى البيئة الاجتماعية والاقتصادية
التي تتواجد فيها المنظمات» ويضغط الوضع السكاني (الديموغرافي) بما في
chad se Ge alld نة colt LS) والاعراق على فدات فسا
مثل ما تفعل القيم الأعرافية المحيطة بالمنظمة. وبالمثل» لو غير المدرسون
آخر مراجعهم التدريسية» فإن المدارس سوف تتغير. إن تغيير القيم دخيل
على المنظمة ويواجه صانعو القرار التنظيمي بضرورة جعل الهيكل
التنظيمي متوافقاً مع المطالبات الملقاة عليه.
يخبر مايير ورفاقه (a) AYA) أن التعقيد الإداري للمناطق التي تغطيها
المدارس له علاقة بالتعقيد البيئي الذي تواجهه المناطق. فلو كانت المدارس
تأخذ معونات؛ على سبيل المثال» فإن الإدارة تصبح أكثر تعقيذدا وتفرقاء
بسبب تعدد التقارير المطلوبة.
خاندوالا (a) AVY) حلل تأثير البيئة "الصديقة" مقارنة بالبيئة "العدوانية”
على المنظمات. ويعني بالبيئة الصديقة البيئة المساندةء التي توفر المعونات
والدعم المادي» أماالبيئة العدوانية فالوضع فيها يكون في تهديد للدعامات أو
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ۲١
الهيكل التنظيمى : شروحات الفصل الرابع
البنية الأساسية للمنظمة. فالشكوك القاتلة النائية حول صناعة الطاقة النووية
في أعقاب حادث جزيرة الأميال الثلاثة في بنسلفانياء علاوة على المشاكل
المتنوعة التي تواجه الصناعةء جعلت البيئة عدوانية بالنسبة للمنظمات فى
ذلك المجال الصناعي. وكان للكليات والجامعات بيئات صديقة أو ودية خلال
الستينات وأواخر السبعينات. فقد تدفق المال بغزارة على تلك المنظمات
لشراء الاحتياجات وتوظيف العمال؛ كما كان هناك اعتقاد عام بأن التعليم
كان المفتاح للمشاكل الاجتماعية والعالمية. ومن الواضح أن هذا الوضع
تحول من النوع الصديق إلى الحياديةء إن لم يكن العدوانية.
ويعتقد خاندوالا أن المنظمات تتمايز هيكليا في البيئة الصديقة:؛ ويتم
مراقبة البيئة الصديقة عن طريق موظفين متمايزين يتحدون عن طريق
سلسلة من الآليات مثل اللجان» وجماعات منشأة لغرض التتسيق. أما اذا
تحولت البيئة إلى العدوانية؛ فإن المنظمة ستضبط طريق تقنين عملياتها
وجعلها أكثر مركزية.
من زاوية مختلفة نوعا ما لنفس النقطةء حلل بفر لبلبيس (AV AVY) تأثير
التنافس على الهيكل ووجد أن هناك مطالبة أكبر للرقابة والتنسصيق في
الظروف التنافسية؛ فالتقارير تكون متكررة وهناك اتصالات مكتوبة بش كل
كبير» ومواصفات كثيرة لخطوات القرار. وعندما يكون التنافس قليل الشدة
فإن هناك تغيرات كثيرة ومتكررة في تصميم المنتجء وفي عمليات الإنتاجء
4 المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الرابع الهيكل التنظيمى : شروحات
وفي عدد المخرجات. ويوفر التنافس القليل بعض "الوفورات” حتى تستطيع
المنظمة تقديم أكثر من مجرد نشاطاتها التنافسية الروتينية.
التنافس ظاهرة عجيبة. وهي تحدث في القطاعات الحكومية å aliall g
ولها تجسيدات أعلى وأبعد من العوامل الاقتصادية. وقد درس ديوبيك
e(a) AVA) على سبيل المثال» مجموعة من شركات الصحافة. ووجد أنه في
حالة البيئة التنافسية - على سبيل المثال» عندما يكون هناك أكثر من جريدة
في المدينة- فإن هيكل الشركة الصحفية يعكس تعقيدات المجتمع المحلي الذي
توجد فيه الصحيفة. أما عندما لا يكون هناك تنافس» فإن الصحيفة لا تعكس
أحوال ذلك المجتمع عن قرب. لذلك؛ ففي الظروف التنافسيةء ينصرف
الاهتمام إلى كل el jal المجتمع» مثل أخبار الأقلية. أما فى حالة عدم
التنافس» فإن تلك الأقليات يتم تجاهلها.
أوضحت Ad yy للتناقس .بين المستشفيات Lol إضاقيا من آلجوانب الغيز
اقتصادية للتنافس (فينيل» (a) AA فقد وجدت فينيل أنه في الأوضاع
التنافسية تزداد الخدمات التي تخدمها المستشفيات. وتعزو الباحثة الزيادة في
الخدمات إلى التنافس وليس إلى الاحتياجات للخدمةء GH فالتنافس معاكس
للعقلانية الاقتصادية» ارتفاع أسعار الخدمات Ah!) حيث إن كل مستشفى
في أي وضع تنافسي يضيف معدات وخدمات غالية أكثر وأكثر ليس لها
حاجة في الواقع.
منظور آخر لتحليل تأثير البيئة على الهيكل التنظيمي يمثله أولئك الذين
حاولوا مقارنة المنظمات في أحوال اجتماعية مختلفة. مايير وبروان
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها TET
الهيكل التنظيمى : شروحات الفصل الرابع
(۹۷۷م) She تحليلياً تاريخياً للمنظمات الحكومية في الولايات المتحدة
.ووجدا أن عصر نشوء وتوالي التحولات البيئية كانت له علاقة بدرجة
الرسميةء والتي بدورها لها علاقة بتعدد المستويات الهرمية وتفويض قرارات
دائرة الموظفين إلى المستويات الدنيا في المنظمة. وبما أن تأثير عنصر
النشوء calle تجبر التحولات البيئية المنظمة على التأقلم باستمرار مع المحيط
الذي توجد فيه.
مايير وبراون درسا منظمات على فترات مختلفة في دولة واحدة. إلا أنه
من الممكن مقارنة منظمات في بلدان مختلفة. فقد قارن براون وس خنك
(a) 44) شركات كندية بأخرى أمريكية؛ وقد تمكنا من اختبار أهمية
السيطرة الأجنبية على هيكل المنظمات» عن طريق شركات ذات ملكية كندية
في الولايات المتحدة» وشركات ذات ملكية أمريكية في كنداء وكذلك شوكات
مملوكة محليا في كل دولة (كندا وأمريكا). ووجدا أن تأثير السيطرة الأجنبية
مشكلة؛ مع ندرة الاختراعات بعض الشيء في الشركات التي تخضع لسيطرة
حكومة أجنبية: ولكن بقية العلاقات كانت شعيفة: كما أشارت pase
الدراسات الأولية بواسطة مجموعة أستون (مك ميلان ورفاقه» ۱۹۷۳ e
هيكسون ورفاقه » (a) AVE نفس النتائج في مقارنات لمنظمات في المملكة
المتحدة وكنذاء والولايات المتحدة.
لقد توصل براون وسخنك (a) 4V4) إلى استنتاج أبعد من موضوع
السيطرة الأجنبيةء فهما يقترحان أن السياسات الحكومية مهمة ap بالنسبة
للمنظمات. فالسياسات الداخلية بالنسبة لمواضيع مثل الرعاية الصحية أو
) ‘ ۲ | المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الرابع الهيكل التنظيمى : شروحات
الخدمات البنكية يبدو أن لها تأثيرا مباشرا على الهيكل التنظيمي» مع وجود
فروق واضحة هنا بين كندا والولايات المتحدة. وأهمية السياسات الداخلية
ومحصلة التمويل يمكن رؤيتها في النتائج التي توصل إليها فريمان
(۹۷۹١م) بالنسبة لهياكل المدارس. فالتمويل الفيدرالي يذهب لبرامج معينة
في المدارس» عادة في شكل خدمات تخصصية محددة. ووجد فريمان أن
البرامج المدعومة فيدرالياً تميل إلى البقاء والاستمرار فترة أطول حتى أثناء
تحول منطقة المدرسة المحلية كنتيجة لعوامل بيئية أخرى. فتناقص التسجيل
في المدارس يمكن أن يقود إلى تقليل عدد المدرسين؛ لكن ليس التقليل من
موظفي البرنامج الممول أو الإجباري فيدرالياء مثل مدرسي المعاقين تعليميا
أو الموظفين المطالبين بإنهاء التقارير الفيدرالية.
طبيعة البيئة يتم إدراكها عن طريق صناع القرار التنظيميين وجماعات
الضغط وإدراك البيئة يتم في المنظمة عن طريق صناعة القرار. ففي تحليك
متميز لأحد جوانب هذا الربط درس كل من لييفر وهيوبر (a) AVY) سلوك
رابطي الحدودء وقد وجدا أن هيكل المنظمة له تأثير قوي على سلوك رابطي
الحدود أكثر من تأثير طبيعة البيئة المدركة. لقد كان تركيزهم على عدد
المرات التي تعامل خلالها رابطو الحدود مع جماعات ومنظمات خارج
وحداتهم. ويقترحان أن نشاط الربط الحدودي يمكن أن يمس Sel والذي
بدوره يؤثر على إدراك البيئة. فالبيئة إذا ليست شيئا ما "هناك بالخارج" وراء
حدود المنظمة؛ إنما تفسر البيئة عن طريق أفراد يكون إدراكهم › في المقابلء
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الهيكل التنظيمى : شروحات الفصل الرابع
thie | بمراكزهم في الهيكل التنظيمي» وهذا بدوره ينعكس داخل المنظمة
وإسهاماتها في 'تكوين الهيكل التنظيمي" (رانسون» هينقز وقرين وود
(a 6
أهمية البيئة بالنسبة للمنظمات يمكن أن يكون أكثر وضوحاء ربماء في
حالات المنظمات متعددة الجنسيات. فبدراسة المنظمة متعددة الجنسية يمكن
مر (١۹۷١م) اقترح أن الشركة متعددة الجنسية تتأثر بدولتها الأصلية حتى
أن الشركة الهولندية يمكن أن تعرض "yg is” خاصيات أو مواصفات تختلقف
عن الشركة اليابانية في عملياتها الأمريكية (أي في أمريكا).
وفي تحليل للشركات اليابانية في الولايات المتحدة وجد أوتشي وجيقفر
(a) AYA) وأوتشي وجونسون (AV AVA) الفروق العامة التالية بين الشوكات
اليابانية والأمريكية:
الأمريكية اليابانية
توظيف قصير الأمد توظيف مدى الحياة
صنع قرار بشكل فردي ماه ng جباعي
مسئولية فردية مسئولية جماعية
تقييم وترقية سريعة تقييم وترقية Anh
سيطرة رسمية ظاهرية | سيطرة غير رسمية داخلية
مسار مهني متخصص مسار مهني غير متخصص
اهتمام متفرق اهتمام كلي
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الرابع الهيكل التنظيمى : شروحات
الفارق الأخير أعلاه يرجع إلى طبيعة النشاطات الإشرافيةء حيث يأخذ
المدخل الياباني بالفرد ككل في الحسبان» Lay في ذلك الاهتمام بأعضاء عائلته
الآخرين» ويقدم أوتشي ورفاقه هذه الفروق في شكل نمط مثالي.
وتعني النتائج التي توصل إليها أوتشي أن الشركات اليابانية العاملة في
الولايات المتحدة تشابه النموذج الياباني أكثر من النموذج الأمريكيء La fide
أن دولة المنشأ لها أهمية عظمي. وفي هذه النقطة يجب أن نبحث المدى
والأسلوب الذي يؤثر به اختلافات الثقافة القومية على الهيكل التنظيمي.
عامل الثقافة القومية:
تناول كل من لينكولن» أولسون»ء وهانادا (a) AVA) الموضوع الذي
ناقشه أوتشي بطريقة مختلفة نوعا ما. فقد وجدوا أن درجة ظهور القومية أو
الجنسية اليابانية أو اليابانية-الأمريكية في مجموعة من المنظمات الموجودة
في الولايات المتحدة كان له علاقة بدرجة التخصصية الموجودةء لكن ليس
المركزية» pens ll والتمايز الرأسي. ويقترحون أن نتائجهم تدعم بشكل عام
أولئك الذين يقولون إن خصائص الدولة المضيفة أكثر أهمية من خصائص
دولة المنشأ . في الوقت نفسه؛ يذكرون أن مايير وروان قد طورا فكرة
الهيكل التنظيمي كأسطورة حتى تتبنى الشركات المعنية الهيكل الذي يذعن
للأيديولوجيات والمعايير السائدة: كما أنهم يلمحون أنه يمكن أن يكون هناك
نوع من التكنولوجيا الإلزامية ضمناً-أي أن هناك طرقا عديدة لهيكلة تصنيع
البضائع الإليكترونية أو إنتاج السيارات فقط.
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها RA
الهيكل التنظيمى : شروحات الفصل الرابع
ويقدم بيريباوم و ونق (a) VAS) نتائج على النقيض من نتائج SAS
أولسن وهانادا. ففي دراستهما للبنوك متعددة الجنسية في هونج كونج» وجد
بيرونباوم و ونق دعماً لفكرة عدم التأثير الثقافي" في تحديد الهيكل التنظيمي.
فعوامل المركزية والتمايز الرأسي والأفقي: والرسمية لم يكن لها علاقة
بالثقافات التي كانت البنوك متعددة الجنسية تعمل بها. كما يذكر مارش
وماناري (380١م) Laj أن العلاقات الهيكلية التي وجدت في الغرب تبدو
أن لها نفس الشكل في اليابان» أكثر من كونها تختلف باختلاف الثقافة. في
المقابل» وجد محمودي وميلر (a) MAT) أن المنظمات فيما قبل الشورة
از اة كانت Kaan قا iy gh CUA
هذه النتائج» من ناحية أخرىء في تباين مع المحاجات المقدمة بواسطة
مايورك» سورق و وارنر (a) IA) هؤلاء الباحثون درسوا معامل صناعية
في فرنساء ألمانيا Ay all وبريطانيا العظمى. ويقترحون أن التعليم:
التدريب» التوظيف» وعمليات الترقية تقود إلى وضع تنفذ فيه Lag للمنطقيات
العمليات التنظيمية من تمايز واتحاد. الخاصة بأي مجتمع وتنتج في أشكال
تنظيمية مختلفة قومياً. وقد أخبرني طلبتي أن المنظمات في جمهورية الصين
الشعبية لها عموماً نفس هيكل المنظمات الغربية» لكن الموضوع يزداد تعقيدا
إذا علمنا أن هناك أيضاً هيكلاً إضافياً Lil yey للحزب الشيوعي ممئل لكل
مستوى من المنظمات.
هناك إذا نتائج وتفسيرات متباينة بالنسبة لأهمية الفروق الثقافية لال هيكل
التنظيمي. وهناك شروحات عديدة ممكنة لهذه الفروق. فمن الواضح تماما أن
YYA المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الرابع الهيكل التنظيمى : شروحات
مناهج بحث مختلفة قد استخدمت في الدراسات المختلفة. كما تم استخدام أطر
نظرية مختلفة قد استخدمت في الدراسات المختلفة. كما تم اس تخدام أطر
نظرية مختلفة أيضا وأكثر شرحا مثيرا Lad يتعلق بهذه الاختلافات هو شرح
بيرونباوم و ونق (185١م) حيث يقترحان أن الاختلافات الثقافية نفسها يمكن
أن تكون مصدرا للاختلاف النتائج. ففي حالات تكون فيها أشكال تنظيمية
معينة مقبولة» كما في حالة الأشكال الغربية Lad قبل الثورة الإيرانية» يمكن
أن يتوقع الواحد وجود مثل تلك الأشكالء بينما يكون من المستغرب وجود
مثل تلك الأشكال الغربية بكثرة Lad بعد الثورة الإيرانية.
والمنظمات تتأثر بالثقافة والبيئة التي توجد فيهاء تماما مثل تأثرها بالحجم
والتكنولوجيا. هذه العوامل تتفاعل فيما بينها بشكل متساو . ويقترح لينكولن
ورفاقه )441 (a) أن تأثير الثقافة القومية إضافي بمعنى أنها تضاف إلى
التباينات في الهيكل التي تحدث نتيجة عمليات التكنولوجياء الحجم» ومحددات
السوق. ويذهب هؤلاء الكتاب إلى القول بأنه من الممكن وجود حالات تطغى
فيها العوامل الثقافية على عامل التكنولوجيا.
وبينما يعتقد لينكولن ورفاقه أن تأثير الثقافة إضافي - يحاج هاميلتون
وبيقرت (a) IAA) في تحليلهم لمنظمات شمال كوريةء ويابانية» وتايوانية؛
إن تأثيرات الثقافة ومحددات السوق تشرح النمو التنظيميء بينما تشرح
عوامل السلطة وإستراتيجيات الشرعية الهيكل التنظيمي. ولا يتفق هال
واكسيو مع هاميلتون وبيقرت بالنسبة للاختلافات اليابانية والصينية. ويعتقد
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ۲۹
الهيكل التنظيمى : شروحات الفصل الرابع
هال واكسيو أن الاختلافات في قيم العائلة والكونفوشيو في الدولتين يسهم في
فروق جوهرية في الهيكل بين الدولتين.
للبحث الذي نراجعه خاصتين مهمتين. فأولاً. لقد أتت الثقافة القومية في
مقدمة العناصر التي تشرح الهيكل التنظيمي والمنظمات عموما. ثانيا إن
الاهتمام الذي أولى للثقافة القومية ela مع ملاحظة أن عوامل أخرى تؤثتر
على الهيكل مثل الحجم» التكنولوجياء وظروف بيئية أخرى لم تخب في
أهميتهاء فهي ما زالت باقية في معادلة الشرح.
وعلى الرغم من أن اهتمامنا تحول الآن إلى الطرق التي يؤثر بها
التصميم التنظيمي على الهيكلء إلا أن هناك نقطة أخيرة بالنسبة للعوامل
المحيطة» فاستراتيجيات التصميم التنظيمي نفسها تتأثر بالثقافة التي تمت فيها
جهود التصميم (شريوق ٠۹۸١ سخنايدر؛: ۹۸۹١م). فالمنظمة الأمريكية
والبريطانيةء واليابانية» والصينية تملك كلها تقنياتها الخاصة بها لصياغة
إستر اتيجياتها.
فكرة التصميم التنظيمي تشتمل على حلقة عقلانية جدا. فنحن نصمم
المنظمات لتصل إلى أهدافها. من حسن الحظ أو من سوء chall الأمر ليس
بهذ السهولة: العقلاتية نفسها صعبة التحقيق» (cata النظر Lec 5 التقطيبط
له» وفي نفس الوقتء الحوادث والتأمينات ليست عشوائية كمياء نغفرا لأن
الهدف الأساسي للهيكل هو توفير قدر من درجة الاستقرار حتى يمكن
التصرف. في الأجزاء التالية» سوف تناقش مداخل بديلة للتصميم التنظيمي.
YY. المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصلء git الهيكل التنظيمى : شروحات
الطبيعة المعقدة للتصميم التنظيمي وضحها جيدا كل من ستاربك
ونايستورم (۱۹۸۱م):
مفاهيم التصميم المنقولة من علم الفيزياء تضلل GY هذه المفاهيم تفترض
أن الإنسانية تقطن؛ عالما صغيرا لكنه مستقر وصغير بالمرة حتى يكون له
قانون متسق. هذا الافتراض للاستقرارية والاتساق يشير إلى أن الفهم يسهل
كثيرا التصميم وأن المصممين يجب أن يعرفوا المشاكل بوضوح وبتمكن قبل
محاولة حلها. لكن العلوم الاجتماعية تدرس عالما متغيرا وغير متجانس.
والوصول إلى فهم هذا العالم في غاية الصعوبة GY الظواهر الاجتماعية
تحكمها قوانين مختلفة ومتطورة. تطور العلوم الاجتماعية يسير بشكل بطيء
بينما المشكلات الاجتماعية تتغير بشكل سريع مما يجعل العلماء غير قادرين
على متابعتها وفهمها بشكل دقيق.
وعلى الرغم من أن القدرة على حل المشاكل بشكل جيد يعتمد الى حد
كبير على القدرة على فهم تلك المشاكل فهما جيدا وواضحا إلا أن التصميم
التنظيمي قد لايربط بتطور النظرية التنظيمية الوصفية. و من الواضح أن
الناس والمنظمات يحاولون حل المشاكل بطرق مختلفة و بعيدة كل البعد عن
الكيفية التي يدركون ويصفون بها تلك المشاكل... هذا الفصل بين طرق فهم
المشاكل وطرق حلها من المحتمل أن يكون مفيداء GY الناس والمنظمات
يسيئون إدراك المشاكل ويصفونها بطرق تشوه بشكل واضح ما أدركوه
بالفعل. وعندما يوجد الناس والمنظمات حلولا فإن محاولاتهم لإيجاد تلك
الحلول تنصب بشكل أساسي وآني على عناصر المشكلة وليس المشكلة ككل.
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها YTA
الهيكل التنظيمى : شروحات الفصل الرابع
وينتج عن محاولات إيجاد الحلول تأثيرات متوقعة وأخرى غير متوقعة. هذه
التأثيرات قد تكون جيدة وقد تكون غير ذلك وبالتالي تصبح محاولات إيجاد
الحلول جزءا من المشكلة أو المشاكل المراد حلها. في النهاية يتم حل
المشاكل الأولية -لو تم حلها بالفعل- من خلال سلسلة من المحاولات
المتكررة. وتنجح تلك السلسلة من المحاولات GY الناس والمنظمات لاحظوا
واستجابوا لتأثيرات وسطيه. وتوجد التغييرات البيئية المشاكل الأولية وتصبح
محاولات الحلول السابقة عديمة الجدوى قبل أان يتم حل المشاكل الأولية
إن ما ذكر أعلاه هى مضامين عملية للمصممين التنظيميين. ويجب أن
يفترضوا أن المشكلات يمكن أن تدرك بشكل خاطئ» كما يجب أن يكونوا
متنبهين لمشاكل الخصائص التنظيمية؛ ومن المفروض أن يمزج التصميم
عدة محاولات للحل في آن واحد. ومن الأهمية بمكانء أن يتنبه المصممون
جيدا للنتائج المتوقعة وغير المتوقعة» ومحاولات التصميم؛ حتى يمكن تدعيم
التأثيرات الإيجابية الجيدة والتخلص من التأثيرات السلبية. ويعتمد تحسين
التصميم على رصد التأثيرات الحقيقية وإيجاد محاولات حل إضافية.
فالتصميم المصمم جيداً ليس حلا GG يهدف إلى تحقيقه؛ لكنه عملية منظورة
للمحافظة على الفعالية (ص ۹٠ء٠٠).
تعليقات ستاربوك ونايستورم توحي بأن التصميم التنظيمي صعب وغير
مستقرء مراقبون آخرون أكثر تفاؤلاً يقدمون وصفات مشل GLAS كايلو
(a) AVY) "إدارة أي منظمة". وعنوان الكتاب فقط يحمل نكهة التصميم
Ure) المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الرابع الهيكل التنظيمى : شروحات
التنظيمي العقلاني. كما أن كتاب بيترزو واترمان (a) IAY) الأكثر مبيعا
لفترة Ab gh البحث عن التفوق"؛ يحتوي على نفس النوع من الأوصاف
والتي هي نمط للنظر إلى المنظمات على أنها يمكن أن تكون هدفا للتصميم
التنظيمي العقلاني. فهم يصفون:
-١ انحراف التصرف- اعمل حاولء لا تميت المشكلة تحليلا.
- ابق قريبا من العملاء وأعرف الخدمة أو المنتج المرغوب.
۳- انخرط في الالتزام واسمح باستقلالية Jala المنظمة.
4- الإنتاجية تأتي من خلال الناس وليس من خلال التكنولوجيا.
-٥ طالب بقيم Ale وابحث عن التفوق.
٦ - التزم بالعقد - اعمل الذي تتقن عمله.
Lila -۷ على بساطة واعتماد العاملين معك.
۸- حافظ على الليونة والقسوة في نفس الوقت- اسمح للناس DELAY
ولكن في نفس الوقت تحت المراقبة (هذا الملخص من كتاب فان دي
فين؛ cal IAY ص .)577-5171١
من وجهة نظر ستاربوك ونايستورم» و وجهة نظرنا هناء هذه الأوصاف
بسيطة جدا جدا. فهذه الأوصاف تغفل الصعوبات الإدراكية والتقديرية التي
يركز عليها ستاربوك ونايستورم وأهمية مجموعات عديدة من الأدبيات.
التصميم التنظيمي يؤثر على الهيكلء GSI ليس بالبساطة» والعقلانية المقترحة
من قبل كتاب الحلول الوصفية للمنظضمات. مبتدئين بالفكرة القائلة إن
المنظمات تقوم بعمل خيارات إستراتيجية فيما يتعلق بكيفية بنائها.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الهيكل التنظيمى : شروحات 509 الفصل الرابع
عامل الاختيار الاستراتيجى:
فكرة الخيار الإستراتيجي ليست جديدة» فقد aS} تشانلدر (a) VY) أهمية
الخيارات الإستراتيجية للشركات التجارية مثل سيزرء رويبوك وجنرال
موتورز وهي تحاول أن تستفيد قدر الإمكان من السوق الممكنة في بيئاتها.
فتأسيس جنرال موتورز في شكل أقسام متعددة لشفروليه» وبونتياك» وأقسام
السيارات الأخرى نظرإليه على أنه نتيجة لخيارات إستراتيجية.
وقد توسع تشايلد (a) IVY) في هذه المحاجة حيث ذكر أن السياسات
الداخلية للمنظمات تحدد الأشكال التنظيمية؛ والتلاعب بالمقومات البيئية؛
اختيار معايير الأداء المناسبة. السياسات الداخلية تعتمد نفسها على ترتييات
القوة الموجودة في المنظمة. ومرة أخرى. الهيكل يولد الهيكل.
وتعمل الخيارات على أساس "العقلانية المقيدة" (سايمون (e) AVS ومع
أننا سوف نناقش بشكل مفصل طبيعة العقلانية كمكون من عملية صنع القرار
في فصل لاحق» فإن من المهم أن نذكر أن فكرة العقلانية المقيدة تعني أن
الخيارات الإستراتيجية ليست بالضرورة الخيارات الأفضل لكنها تعني تلك
الخيارات التي تبدو وكأنها الأصل نتيجة لقرارات عملت خلال عملية سياسية
Jala المنظمات. فكاتز وكاهن (357١م).؛ في مناقشتها للمنظمات å abis
استخدما مفهوم التعددية أو وجود وسائل عديدة ممكنة للوصول إلى نهاية
معينة. وتواجه المنظمات بطرق متعددة للوصول إلى نهايات محددة أو
معينة. وهذا هو سبب كون فكرة الخيار مهمة: فأي منظمة تواجه L pia
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الرابع الهيكل التنظيمى : شروحات
بيئية متعددة وعليها أن تختار مسارا واحدا من بين فرص عديدة لواحد من
أهداف عديدة.
وبتناولهم للموضوع من منظور مختلف نوعا cle ذكر مايلز» وسنون
وبفر 4V£) )2( أن مداخل الحجم والتكنولوجيا للهيكل قاصرة. ويقترحون أن
تواجه المنظمات تواجه ببيئات تختلف في معدلات تغيرها ودرجة عدم
الاستقرار. كما يقترحون أيضا أن el jal معينة أو منظمات تتأثر alias
بيئية محددة أو معينة. فالإدارة القانونية في أي منظمة لها تفاعلات بيئية
مختلف أكثر من إدارة العلاقات العامة.
وقد ركز كل من بفر (a) IYA) وبفر وسلانسيك (a\ AVA) على المحيط
السياسي لعملية صنع القرار وعلاقتها بالهيكل . ويقترح بفر sa) AVA) ص
(EA على سبيل المثال» أن الأشخاص الذين يقومون بمهام غير روتينية من
المحتمل أن يكون لهم قوة نظرا لخبراتهم» أولئك الذين يقومون بعمل مهام
روتينية ليس لديهم هذا المصدر من القوة. الأشخاص أصحاب الخبرة يمكن
أن يطالبوا بحرية أكثرء أو لا مركزية على أساس أوسع كشيء يحصل عليه
أي واحد من قوة المركز الذي يشغله؛ أكثر من شئ ما مفوض إليه من
أعلى.
وينهج منظور القوة أيضا كل من رانسون وهينقزء وقرينوود (ed 4A+)
ويذكرون أن من يملكون القوة في المنظمات هم الذين يقررون ما هو المهم
وما هو غير المهم. لذلك» فقرار عمل خيار إستراتيجي أم لاء يعتمد على
الهيكل التنظيمى : شروحات الفصل الرابع
ترتيبات القوة. والعبارة شائعة الاستخدام لوصف ترتيبات القوة في المنظمات
"الائتلاف “Lull (طومسون (a) ITY وبالنسبة ليننقز وقودمان (91077١م)
""لائتلاف السائد من (تمثيل) مباشر أو غير مباشر أو قطاع عريض من
جمهور الزبائن (أي أقسام وحدات صغيرة) وجمهور رأسي (مثل الموظفون؛
والإدارة» والملاك» والمساهمون) والذين يحملون توقعات مختلفة ومتناقضة”
(ص ء (VY
هذا المدخل لا يرى الائتلاف السائد كتمثيل ديمقراطي. إنماء الاتتلاف
السائد هو نتيجة أو محصلة لقوة أحزاب متنوعة في الائتلاف . لذلك فبعض
الوحدات تكون أكثر فوزا بين جمهور المستفيدين؛ وهناك تمايز قوي واضح
بين الجمهور الرأسي. إذاء فالائتلاف السائد ينطوي على مركز القفوة في
المنظمة؛ ومركز القوة هذا أو الائتلاف هو الذي يعمل أو يصنع الخيارات
الإستراتيجية للمنظمة وهيكلها. إلا أنه في بعض الحالات» ليس هناك ائتلاف
سائد» إنما فرد مهيمن على البقية. ويذهب ميلر ودروق (985١م) بعيدا
ليقترحان أن الخصائص الشخصية للمدير أو الرئيس التنفيذي يمكن أن تكون
محددا مهما للهيكل في بعض CYL إلا أن معظم المنظضمات لا تخضع
لهيمنة فرد واحد.
ويختار صناع القرار في الائتلاف السائد أو المهيمن تلك الإجراءات
البيئية التي تعنيهم. ويتم هذا الاختيار داخل إطار سياسي يمكن من خلاله أن
تتحول العضوية في الائتلاف السائد- تماما مثل توزيع القوة بداخله- على
المنظمات: ھیاکلها›عملیاتهاء ومخرجاتها
الفصل الرابع الهيكل التنظيمى : شروحات
أساس الإدراك الاختياري للبيئةء يتم اختيار إستراتيجيات ملائمة للتعامل مع
هذه البيئة. صنع القرار هذا يتضمن اس تخدام تكنولوجيا معينة لتنفيذ
الإستراتيجية. إذا فمن منظور الخيار الإستراتيجي» تعتبر التكنولوجيا مهمة
للمنظمة؛ كما تتضمن القرارات أيضا استراتيجيات تنسيق الأدوار والعلاقلت
لضبط وتنسيق التكنولوجيات المستخدمة. يتم هذا لضمان استمرارية المنظمةء
إنه النمو والبقاء (تشاندلر (ad AVY
ويتم الخيار الإستراتيجي من خلال عدد من العوامل المحيطة. فمثلاء
اختبر بالمر ورفاقه (a) AAV) استخدام صيغة الأقسام المتعددة» مثل تلك
المطبقة في شركة جنرال موتورزء من بين عدد ضخم من الشركات التجارية
في الولايات المتحدة.
وقد وجدوا أن التنوع الصناعي والتباعد الجغرافي يرتبطان بشكل قوي
مع وجود تعددية الأقسام؛ حيث كان للحجم تأثير غير مباشر على وجود
التنو ع الصناعي والتباعد الجغرافي. وعلى النقيض» يؤدي عدم وجود التنوع
الصناعي إلى الحد من استخدام صيغة التعددية بالنسبة للأقسام. والقيود
الصناعية للحد من عملية الخيار حقيقة يبرهن عليها قلة التنوع في الصناعات
البترولية والزراعيةء كما أن الشركة الخاضعة لسيطرة البنوك والتي تدار
بأيدي أفراد العائلة تكون أقل تنوعا وتباعدا. وتشتمل على عدد قليل من
تعددية الأقسام. لذلك» يؤثر المحيط الصناعي الذي تشتغل فيه الشركات كثيرا
على الهيئة أو الهيكل المطبق.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الهيكل التنظيمى : شروحات الفصل الرابع
الرؤية الماركسية: يتبنى كل من قولدمان فان هاوتون AVY) ص
)٠١1- منظورا مختلفا كليا للتصميم التنظيمي. ويذكر هؤلاء الباحثان
أن:
البحوث الأخيرة وضحت نبوءة المدخل الماركسي في تحليله
للبيروقراطية. فتحليل مارقلين (a AVY) للهرمية أيام الثورة الصناعية
ومناقشة ستون (a) AYY) لنمو السلالم الوظيفية في صناعة الصلب في
أواخر القرن التاسع عشر توضح كيف أن التغييرات في تقسيم العمل ينشأ
بشكل كبير من الرغبة في التاثير على السيطرة التنظيمية مثل الحاجة إلى
التحول من توظيف التكنولوجيا المتقدمة إلى الإنتتاج. بافرمان (9175١م)
وإدواردز e(a) 4V0) أثناء تحليلهم لمنظمة العمل المععاصرة يقترحان أن
التعليمات الميكانيكية والبيروقراطية تأتي من رغبات المديرين في إحداث
ضبط جو هري لخصائص سوق العمل واتجاهات العاملين. وتوأضح هذه
البحوث أن تفكير المديرين يتماشى مع الوض ع الاجتماعي والسياسي»
والاقتصادي الكبيرء تماما مثل ما هو بالنسبة للإدارة الداخلية.
بحوث أخرى ماركسية وشبه ماركسية تبلغ عن البيروقراطية ولو بشكل
غير مباشرء فدراسات النخب الاقتصادية» والتي تركز بشكل خاص على
العلاقات البين - تنظيمية وتداخلات السياسات مع الاقتصاديات تقدم نضرة
حول سلوك المديرين بديلة لتلك الموجودة في معظم أدبيات المنظمات.
مزيدا من الوقود لهذه النار يقدمه كلاوسون )+ (a) WA الذي تتبع انتشار
تبني مبادئ تايلور )20409( حول الإدارة العلمية في الصناعة في الولايات
المتحدة. فبالنسبة لكلاوسون» الإدارة العلمية كانت نتيجتها سيطرة أكبر
۳۸ المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الرابع الهيكل التنظيمى : شروحات
للرأسمالية وسيطرة أقل بالنسبة للعمال. ويركز تحليل كلاوسون على الطريقة
التي تم من خلالها إلغاء المهارة حيث كان العمل في المصنع مجزءا إلى
مهارات صغيرة جدا جدا وروتينية. ويحاج كلاوسون بأن إلغاء المهارة
مستمر إلى الوقت الحاضرء مع وجود سيطرة أقل بالنسبة للعمال في كثير
من المواقف المتنوعة.
هناك صعوبتان رئيسيتان بالنسبة للمحاجة الماركسية. فأولاء البراهين
المرتبطة بإلغاء المهارة براهين متناقضة. وقد قدم US من فورم (a) A.)
سبینر (۱۹۷۹م» (a) AAY وأنويل (a) IAY) براهين قوية على أن جزءا
كبيرا من العمل لم تلغي مهاراته. وفي الواقع هناك شواهد لتعزيز المهارات
في بعض أنواع العمل.
الصعوبة الثانية تنطوي على تلميح إلى المناقشة الأولية للتصبميم التنظيمي
والخيار الإستراتيجي. فالعقلانية مقيدة وصعبة في نفس الوقت مثلما أن الحل
المثالي لموضوع التصميم غير ممكنء كذلك أيضا محاولات المديرين في
المنظمة الذين يملكون زمام الأمور سوف لن تتم بشكل جيدء بالإضافة إلى
ذلك» فقد أوضح إدوارد (a) YA) أن العمال سوف يقاومون بشدة ay)
أولئك الذين في السلطة.
ويبدو موضو ع سيطرة العمال dal g من ضمن عدد من الموضوعات
التي يتصدى لها الائتلاف السائد في المنظمات عند محاولات التصميم
التنظيمي. ومرة أخرى يبدو أن هناك تأثرا صناعيا لصيغ السيطرة العمالية
وإستراتيجيات سوق العمل الداخلية المستخدمة (بارون ورفاقه al VAs انظر
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها T4
الهيكل التنظيمى : شروحات الفصل الرابع
أيضا بيلز ۹۸۷١م)» حيث يحاج هؤلاء الكتاب بقوة بأن هناك مصادر متعددة
لسياسات العاملين في المنظمات. وقرر بارون ورفاقه cal VAAN) ص (SrA
ob المحاجات أحادية السبب (أي التي نرى أن سبب الهيكل أو محدده عامل
واحد) غير مناسبة» وأنا أتفق معه تماما.
العامل العرفي (Institutional Factor) النموذج التنظيري الأخير مهو
النموذج العرفي» وقد أصبح هذا النموذج أشهر نموذج تنظيري لفهم
المنظمات. أنه محاولة أخرى للإجابة على سؤال: لماذا تأخذ المنتظمات
الهيئات التي هي عليها؟ معظم البحوث هنا عملت وتمت في منظمات غير
ربحية أو غير تجارية» وبوجود تكنولوجيات غير محددة أو غامضة. ويحاج
دايماقو و باول (a) AAT) بأن "التقليد "gd pall هو الس بب الشائع لاتخاذ
المنظمات للأشكال أو الهيئات التي هي عليها الآن. وبالنسبة لديماقييو و
باول ٠ فإن تحليل فيبر (a) ITA cal VOY) للقوة التي تدفع باتجاه العقلانيية
والبيروقراطية "القفص الحديدي" والذي تقيد فيه الإنسانية نظرا لأن عملية
البيروقراطية لا رجعة فيها.
ويعتقد دايماقيو و باول أن تغيرا اجتماعيا طرأ على الوضع إلى حد كبير
جدا مما يتطلب شرحا بديلا أو نظرية بديلة لشرح نظرية ماكس فيبر.
ويعتمدون في تحليلهم على فرضية أن المنظمات توجد في (حقول (Fields
من منظمات شبيهة. وقد عرفوا الحقل التنظيمي كما يلي:
بالنسبة للحقل التنظيمي؛ نعني تلك المنظماتء التي في مجموعها تكقون
مساحة مميزة من الحياة العرفية» ممولين رئيسين ومس تهلكي موارد
المنظمات: هياكلها؛ عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الرابع الهيكل التنظيمى : شروحات
ومنتجات» أو هيئات قانونية ومنظمات أخرى تنتج منتجات وخدمات ممائلة.
إن ميزة وحدة التحليل هذه أنها تركز انتباهنا ليس فقط على الشركات
المتنافسة؛ مثل ما يفعل المدخل السكاني لحنان وفريمان e (AYY) أو
شبكة المنظمات المتفاعلةء مثل ما يقول مدخل الشبكة البين-تنظيمية للومان
ورفاقه «(al VAY) بل على كل المنظمات العاملة في محيط المنظمة ( ص
KREZ
وبالنسبة لهذا المنظورء تكون المنظمات متجانسة داخل الحقول. إذاء
فالجامعات الحكومية تكون متشابهةء وكذلك المحلات التجارية:؛ وخطوط
الطيران؛ وفرق كرة القدم المحترفة» ونقابات السيارات»ء وهكذا. ويورد
دايماقيو وباول ثلاثة أسباب لهذا التشابه بين المنظمات في أي حقل. أولا»
هناك قوى إجبارية من البيئة» مثل التنظيمات الحكومية والتوقعات الثقافيية
والتي يمكن أن تفرض مقاييس معينة على المنظمات. فالتنظيمات الحكومية؛
على سبيل المثال» تجبر المطاعم (نأمل ذلك) للمحافظة على الحد I
من المعايير الصحية. وكما يقترح مايير و روان e(a) AYY) تتخذ المنظمات
هيئات معترف بها ومشرعة من قبل الدولة.
ويذكر دايماقيو و باول أيضا أن المنظمات تقلد بعضهاء ويحدث هذا
عندما تواجه المنظمات أوضاعا غير مستقرة:» وتبدأ بالبحث عن حل للتعامل
مع تلك الظروف» وذلك عن طريق انتهاج وسائل انتهجتها منظمات شبيهة
في حقلها سبق Gly واجهت ظروفا متشابهة. ويحاج روان (e) IAY) مثلا e
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها Yt)
الهيكل التنظيمى : شروحات الفصل الرابع
بأن المدارس الحكومية تضيف وتحذف مراكز إدارية حتى تصبح هذه
المدارس متمشية أو منسجمة مع المعايير السائدةء القيم » والمعتقدات الفنية
في بيئتها المعرفية. ويحاج دايماقيو و باول GL المنظمات الكبيرة تميل إلى
استخدام عدد من الشركات الاستشارية الصغيرة 'مثل بذور تفاح جونيء تنثر
عدد معين من النماذج التنظيمية في الأرض" (صء .)٠١١ ويذكر دايماقيو و
باول مثالا واقعيا على ذلك وهو أن اليابان شكلت محاكمهاء نظام البريدء
الجيش» الصرافة» وبرامج التعليم الأدبي تبعا للنماذج الغربية في أواخر
القرن التاسع Ss. pic يذكر دايماقيو و باول:
تعيد الشركات الأمريكية في الوقت الحاضر المجاملة بتطبيق (تصوراتها عن)
النماذج اليابانية للتغلب على الإنتاجية المتعثرة ومشاكل الموظفين. فالتكاثر المطود
لحلقات الجودة ومواضيع نوعية الحياة والعمل في الشركات الأمريكية هي- على
الأقل- محاولة لتقليد نجاحات الشركات اليابانية والأوربية (ص .)٠١١
وكتب بروكيس (185١م) مقالا في جريدة نيويورك تايمز ذكر فيه أن
الشركات تنشئ أقساما للبحث حتى تحافظ على مراقبة المنافسين محليا
وعالمياء وتقول أحد المصادر 'معرفة مواقع منافسيك وكيف يمكن أن
يتطوروا هو الأساس الإستراتيجي للعبة”. وفي مفهوم دايماقيو و باول الحقلى
أكبر بكثير من مجرد متنافسين» إن إنشاء أقسام التجسس تعكس الميول القوية
إلى التقليد داخل المنظمات.
المصدر الثالث لهذا التمائل العرفي أو التقليدي يأتي من الضغوط
المعيارية عندما تصبح قوة العمل؛: وخصوصا! الإدارة» محترفة أو
rey | المنظمات: هياكلها؛ عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الرابع الهيكل التنظيمى : شروحات
متخصصة. ويقود كل من التدريب المهني أو الاحترافي والنمو وتزايد
شبكات الاحتراف بين المنظمات إلى وضع يصعب التمييز فيه بين المديرين
في المنظمات العاملة في نفس الحقل التنظيمي. فكلما زاد اشتراك الناس في
الجمعيات التجارية والمهنية» كلما كان هناك ميل إلى تجانس أفكارهم.
المنظور العرفي أو التقليدي إذ يرى التصميم التنظيمي ليس كعملية
عقلانية تستند إلى الأهداف التنظيميةء بل يرى التصميم التنظيمي كنتاج
لضغوط خارجية وداخلية تقود المنظمات في حقل ما إلى أن تشابه بعض ها
بعضا مع مرور الوقت. ومن هذا المنظور يرى الخيار الاستراتيجي كما لو
كان آتيا من النظام العرفي (أو نظام الأعراف والتقاليد) الذي توجد فيه
المنظمة.
sia T"
لقد ناقشنا سلسلة من الشروحات للهيكل التنظيمي والتي تراوحت بين
عوامل محيطية؛ مثل: الحجم والتكنولوجيا وبين عوامل التصميم من خيار
استراتيجي وتمائل تقليدي أو عرفي. والسؤال هنا أي من هذه الشروحات هو
الصحيح؟ ومن المفروض أن يكون لدينا تصور الآن أنه من الممكن أن تكون
"كلها صحيحة" أو أن تكون "كلها غير صحيحة". فشروحات الهيكل يجب أن
تؤخذ مجتمعة.
هذا الاستنتاج أصبح مميزا في أوساط علماء الاجتماع. فمثلاء قام
تولبرت (385١م) بالجمع بين نظريتي الضغط البيئي والنظرية العرفية أو
التقليدية في شرح أوجه من الهياكل الإدارية للجامعات. كما درس فليجس تين
(a) 4A0) انتشار هيئة الأقسام المتعددة بين مجموعة كبيرة من الشركات
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها rey
الهيكل التنظيمى : شروحات الفصل الرابع
ووجد دعما لنظرية الخيار الإستراتيجي؛ نظرية سيطرة العضوء ونظرية
الأعراف أو التقاليد. كما يقترح فليجستين أيضا أنه في مجموعة مختلفة من
المنظمات؛ هناك شروحات أخرى يمكن أن تصلح لذلك النوع من
المنظمات؛ ويخلص فليجستين (وأنا اتفق معه) إلى أن:
كل مدرسة نظرية تميل إلى رؤية نظريتها على أنها وحدها تشرح أسباب
نشوء الهياكل التنظيمية شرحا كليا . وهذا يوحي بأن من المهام الرئيسية
للنظرية التنظيمية أن تعيد توجيه حقل التنظير التنظيمي بطريقة تجعل النظو
إلى النظريات المتنافسة أو المتباينة على أنه يسهم في فهم الظاهرة التنظيمية
(ص (YYY
لقد أصبح هذا الاختيار الصحي البليغ الذي دعا إليه فليجستين هو المعيار
في التحليل التنظيمي. فدراسة هاميلتون وبيقارت (a) AAA) للثقافة المحلية
للمنظمات في الشرق الأقصى هو مثال آخر لهذا المدخل النظري المتعددء
وكذلك تحليل درازين و فان دي فين (165١م) لهياكل مجموعة من وحدات
التأمين التوظيفي.
المنظمات تبنى في محيطء وقد حلل فان هاوتون (a) IAY) المداخل
المتعددة للتصميم التنظيمي التي سبق تجريبها في السويد ما بين ١91١م إلى
م وخلص إلى أن هذه التصاميم لا يمكن فهمها بدون الرجوع إلى
الإطار التاريخي التي تمت فيه. فالمنظمات إذا "هياكل متشابكة أو معقدة في
حالة من التحرك والتي يتم فهمها بشكل أفضل ككائنات مقيدة تاريخيا (كليق:
cal ١ ص 245). هناك إذا شروحات متعددة للهيكل؛ وعندما تؤخذ هذه
الشروحات منفردة» ومنافسة لبعضها الآخر؛ وبدون محيطها التاريخي
Yet المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الرابع الهيكل التنظيمى : شروحات
والثقافي: لا تقدم إلا القليل من الإيضاح:والشرخ للظاهرة:التنظيمية: لكن
عندما تجمع ويؤخذ بعين الاعتبار المحيط الثقافي والتاريخي يكون بإمكاننا
فهم سبب اتخاذ المنظمات الهياكل التي هي عليها الآن.
وبما أننا نعود إلى شرح العمليات التنظيميةء فيجب أن نوضح أن الهياكل
التنظيمية تؤثر في هذه العمليات والعكس بالعكس (ميلر187١م). فيؤثر
الهيكل على انسياب المعلومات وعلى ترتيبات القوة في المنظمات» كما أن
القرارات المتعلقة باتخاذ إستراتيجيات معينة تؤثر على الهيكل. وبعكس '
التمثيل بالهيكل البنائي الخرساني الذي ذكرناه في مستهل هذا Jail الهياكل
التنظيمية في حالة حركة وتغير دائم.
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها Y¢o
الهيكل التنظيمى : شروحات الفصل الرابع
الخلاصة والاستنتاجات
لقد ناقشنا الشروحات المختلفة التي تم تطويرها لشرح الأضف كال التي
تأخذها الهياكل التنظيمية. فالهيكل التنظيمي هيكل دين اميكي حيث تتغير
المنظمات في حجمهاء تتخذ تكنولوجيات جديدةء تواجه بيئات وثقافات
متغيرة؛ تتخذ إستراتيجيات جديدة» أو تحاول تجديد إستراتيجيات قديمة.
وتتكيف مع منظمات أخرى في حقلها.
ينطوي النقاش أعلاه في الحقيقة على أن لهيكل أي منظمة مخرجات-
بالنسبة للمنتسبين للمنظمة نفسهاء وبالنسبة للنظام الاجتماعي الذي تكون
المنظمة le ja منه. فمن خارج الهيكل تتم عمليات القوةء والصراع ٠ والقيادة
وصنع القرار « والاتصالات › والتغيير. وسوف ننتقل الان إلى مناقشة هذه
العمليات.
ves المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الجزء الثالتٌ
التركيب السظيمى
القصل الاس + saii
الفصل السادس : الصراع ومخرجات أخرى للقوة
الفصل السابع : القيادة
الفصل oll : صناعة القرار
الفصل التاسع : الاتصال
الفصل العاشر : التغيير
الفصل الخامس
agall
- طبيعة القوة في المنظمات
- علاقات القوة الأفقية
- منظور حول القوة في المنظمات
- القوة في المنظمات التطوعية
- قوة العاملين في المستويات الدنيا
- الخلاصة والاستنتاجات
مفردتا المنظمات والقوة تترادفان في أوجه عديدة. فبعد كل شي
المنظمات ما هي إلا أدوات قوية للأقوياء عندما نفكر في المخرجات
التنظيمية. كما أنها (أي المنظمات) أنظمة قوة فيما يتعلق بالوسائل التي
ينصاع من خلالها الناس للضوابط التنظيمية. فهي أنظمة سياسية بالنسبة
لتوزيع الموارد. وتتوزع القوة بين الموسرين والمعوزين. وكمايقول
مينتزبيرق (a) IAY) يمكن أن نبحث عن القوة داخل المنظمات وحولها.
في هذا الفصل سوف نناقش طبيعة القوة داخل المنظمات» وسوف يكون
أكثر التركيز على كيفية تطور علاقات القوة مع مرور الوقت. والقوة ظاهرة
june 3 جد قمن ga. 'القوة قك بل CAD. قات داته..وأزلتك القين ينون
القوة لديهم الموارد ليحافظوا على أنفسهم في مراكز القوة. ومن ناحية
أخرى» وكما بينت الأحداث في أوربا الشرقية والاتحاد السوفيتي في IAI )=
٠ مم» يمكن أن يطاح بالقوة المتحصنة وبسرعة مروعة.
وهناك sac أساليب يمكن من خلالها توزيع القوة في المنظضمات. قفي
الفصل الثالثء بينت مناقشتنا للمركزية أن القوة يمكن أن تتركز في أيدي
أفراد قلائل أو أن تشتت في داخل المنظمة. وقد قدم لنا مورقان VIAT)
ص 45 )١ تصنيفا مكوناً من ست نقاط حول علاقات القوة قفي المنظمات
والتي أرى أنها مفيدة هنا كمدخل للموضوع.
AS يمكن أن تكون المنظمات أوتوقراطية؛ بحيث تكون القوة بأيدي فرد
أو مجموعة صغيرة وبسيطرة مطلقة. اقا عن أن كقون ALY
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
القوة الفصل الخامس
بيروقراطيةء بحيث تكون اللوائح مكتوبة وعلاقات القوة محددة بوضوح.
ثالثاء يمكن أن تكون المنظمات تكنوقراطيةء حيث تحكم المعرفة والخبرة
النظام. رابعاء يمكن أن يكون قيادة ثنائية أو متوازيةء حيث تشارك أحزاب
المعارضة في المنظمة في نظام الحكم. خامساء هناك ديمقراطية التمثيل.
حيث يتم انتخاب ممثلين (ضباط) ويخدمون في مدة محددة أو يخدمون لفترة
أطول ما دام هناك رغبة من العاملين ليبقوا ممثلين لهم. وأخيراء يمكن أن
تكون هناك ديمقراطية مباشرة» حيث يشارك كل واحد ويكون من حقه أن
يحكم: هذا النظام تمتا به كثير من الشركات للتعاونية كما يمتاز ay قظسام
الكبيوتزم الإسرائيلي. وكما يشير مورقان: كثير من المنظمات عبارة عن
خليط أو مزيج من عدد من الأنواع» مع وجود عناصر لأكثر من شكل من
أشكال الحكم. لكن البيروقراطية هي النظام السائد ؤالمعروف في أوساط
المنظمات وسف تكون محط تركيزنا هنا.
طبيعة القوة فى المنظمات:
يمكن تعريف القوة عادة بسهولة» فكثير من البحوث التي أجريت حول
مفهوم القوة تتفق بشكل عام على أنها عبارة عن علاقات بين شخصين أو
أكثر بحيث يتأثر سلوك أحدهم بسلوك الآخرء ويعرف alle السياسة داهل
(161١م) القوة كالتالي: "1" "يملك القوة والتأثير على 'ب' إلى حد أن t
بإمكانه أن يجعل "ب" يعمل شيء ما لن يعمله أب" لولا ذلك التأثير من T
Ua) صء )۲١٠-۲۰۲ . (للمزيد من الإيضاح حول sill 6 انظر بابيرستيدت
ام بلاو 554١م كابلان cad ATE وفيير 151547١م» ص ص <VOV
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الخامس gall 5
۳). هذا التعريف البسيط هو جوهر مفهوم القوة. كما ينطوي على نقطة
مهمة كثيراً تغفل: وهي أن متغير القوة هو متغير (علائقي ذو علاقة
بمتغيرات أخرى: فالقوة لا معنى لها مالم تمارس أو تتم ممارستها. فالشخص
أو المجموعة لا يمكن أن يكون لهم قوة وهم في معزل عن الآخرين» فيجب
أن تكون لها (القوة) علاقة ببعض الأشخاص الآخرين أو التجمعات البشرية.
كما أن هناك عنصرا مفقودا في تعريف داهل وهو أن علاقات القوة تس تلزم
أكثر من قوة بين الأشخاص. ففي حالة المنظمات» من المهم أن يؤخذ في
الاعتبار علاقات القوة بين الأقسام. وسوف نفحص العلاقات البين-تنظيمية
من وجهة نظر القوة في مرحلة متأخرة من التحليل. كما أننا سبق وأن ناقشنا
قوة المنظمات في المجتمع. فالقوة إذا عملية جوهرية في كل مستوى من
مستويات التحليل (على مستوى الأشخاص» على مس توى الأقسام» على
مستوى المنظمات» وعلى مستوى المجتمعات).
علاقات القوة:
الجانب العلائقي من القوة تطور على وجه التحديد في تعليقات أميرسون
)21477( على أهمية علاقات الاعتماد (على الغير سواء منظمات أو أفواد)
في المجموع الكلي للقوة. ويقترح أميرسون أن القوة تكمن ضمنيا في اعتماد
الآخرين"'٠ بمعنى آخرء أن الأطراف الذين يكون بينهم علاقة قوة اقتصاديةء
اجتماعية؛ سياسية ... إلخ) يرتبطون ببعض عن طريق اعتماد كل منهم على
الآخر.
تستلزم العلاقات الاجتماعية روابط من الاعتماد التكافلي بين الأطراف›
فمثلاًء يعتمد T على "ب" إذا كان يطمح إلى أهداف أو إشباع حاجات يتم
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
القوة الفصل الخامس
تحقيقها عن طريق تصرفات ملائمة من ناحية أب“ وبفضل الاعتماد
التكافلي؛ فإنه من الضروري لكل طرف أن يكون باستطاعته السيطرة أو
التأثير على سلوك الطرف الآخر. وفي نفس الوقت» تملي هذه الروابط من .
الاعتماد التكافلي أن كل طرف في أي مركزء إلى درجة ماء أن يضمن أو
يرفض» يسهل أو يصعب» إشباع الطرف الآخر. لذلك يبدو أن القوة للسيطرة
على أو التأثير على الآخر تكمن في السيطرة أو التحكم في الأشياء التي
يرغبها ذلك الآخرء والتي يمكن أن تتراوح بين موارد البترول إلى الدعم
الذاتي» نظرا للعلاقة محل السؤال. (ص (ON
ومن السهل رؤية أو ملاحظة الاعتمادية في المنظمات؛ والتي بطبيعتها
تتطلب الاعتماد التبادلي للموظفين وللوحدات الصغيرة (انظر بيكاراخ ولولرء
>44 ا هن السهل Lead رؤية غلاقات القوة وبتر daly
(١۹۷١م) أنه في المنظمات ذات البيروقراطية العالية؛ "تميل القوة أو السلطة
لأن تكون هرمية: كل مستوى من المستويات الإدارية في المنظمة يملك القوة
الضرورية للقيام بمسئولياته؛ والمستويات العليا في الهرم الإداري تملك قوة
أكبر نظرا لما تتمتع به من معرفة عن المنظمة و/ أو خبرات عملية عالية"
(ص (OY ويعتمد تصميم هذه الأنماط من المنظمات على متغير القوة حيث
القصد هو ضمان أن يملك كل مستوى في المنظمة قوة مناسبة. وعند بروز
موضوع ما خارج نطاق صلاحيات شخص ما في مستوى معينء يتم رفعه
إلى مستوى أعلى في المنظمة حتى يصل إلى المستوى الذي يمكن أن يتخ ذ
القرار بخصوص ذلك الموضوع. وبالطبع؛ وقليل من المنظمات تعمل على
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الخامس gill 3
تحقيق هذا النمط المثالي» نظرا لأن ترتيبات القوة تتأثر بأنماط غير رسمية
تكونت على مر الوقت كما تتأثر بالفروق الفردية في ممارسة الصلاحيات أو
القوة المتاحة في مكتب ماء وعلى الرغم من ذلك؛ وفي منلمات عديدة
تكون علاقات القوة موضحة جدا ويتم اتباعهاء كما أنها واضحة للعيان لكل
من يدخل المنظمة.
وعلى الرغم من أن القوة في مواقف كالتي ذكرت أعلاه يمكن رؤيتها
وتحسسها بسهولةء إلا أنه في مواقف أخرى تكون القوة مغمورة. ففي بعض
الأحوال - يكون من الصعوبة جدا أن تميز. فعند نشوء أو حدوث ظروف
غير متوقعة» يكون من الصعب جدا أن تقرر بالضبط كيف ولا أين يمكن
ممارسة القوة» وفي تحليل لمواجهة الطلاب مع الإداريين في الجامعة في
الستينات» يرئ بوكهر (AV AV) الرواية التالية:
وفقاً لإفاذة للطلاب: أكد العميد أن y أحد.في الجامعة يملك صلاحية
التفاوض مع الطلاب ...' من الواضح أن شخصاً ما في الجامعة يصنع
سياسة القرارات" تقول الإفادة» 'وحتى يتقدم شخص رسمي» نعتبر الوضع
الراهن رفضا لمناقشة مطالباتنا' (ص (Y
في الوضع المذكور أعلاه؛ لا الطلبة ولا إداريي الجامعة مكان السؤال
يمكنهم إيجاد مكتب أو فرد يملك القوة للتفاوض مع الطلاب. ونظرة الطلاب
أن هذا يتضمن رفضاً للتفاوض وهى نظرة ليست دقيقة بالكامل. هذا النمط
من الأحداث لم يحدث من قبلء وليس هناك بكل تأكيد طريقة أو أسلوبا يعد
من فق اوركف :فى ملك Gay shall on لان جات الوا omy SS
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها Yoo
القو 3 الفصل الخامس
ويذكر وامسلي (370١م) أنه في مثل هذه الظروفء تكون القوة 'متغيرء
ظرفي أو ذو علاقة بموضوع محدد» محاطة بالتحقق والموازنة؛ علاقة
تبادلية» توظف sale التفاوض والإقناع وتوجد bale في الائتلافات المتغيرة"
(ص (°F
القوة شيء حقيقي في shall الجامعية كما هي في حياة AS yall حتى لو
اتخذت شكلاً مختلفا أو تم التعبير عنها بطرق مختلفة. في الأوضاع التي
تحدث داخل الحرم الجامعي مثل المواجهات بين إدارة الجامعة والطلاب» تم
اكتشاف أمور وعلاقات لم تكن le ja من نظام القوة السابق للأحداث. ونظرا
لأنه تم إدخال مزيد من القوة إلى النظام عند عمل الترتيبات للتحكم في مثل
هذه الأحداث لو حدثت في المستقبل» نرى أنه ليس هناك كمية محددة من
القوة في النظام صالحة للاستعمال لكل الأوقات» فكمية القوة يمكن أن تتقلص
ويمكن أن تزيد.
كفا lin gil) سايقاء تملك الأضام CaS s yal Clan gly متفاوكة من
القوة. فبيرو «(IV 4V) مثلاء في دراسته لشركات صناعية؛ وجد أن أقسام
المبيعات كانت تعتبر أقوى الوحدات في المنظمات التي شملتها الدراسة.
فمنسوبي الأقسام الأخرى (غير أقسام المبيعات) ينظرون إلى أقسام المبيعات
على أنها أقوى الأقسام في أي منظمة ويتصرفون Lad لذلك.
وهناك العديد من الدراسات التي تناوات الأصول الإدارية لكبار المديرين
gushed رخات حم WU Lal pall من of Suite! العمل لتوو ق
التنفيذيين الإدارية هي مفتاح للتعرف على موقع أو مكان القوة الإدارية في
Yo المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الخامس القوة
المنظمة. وقد وجد بريست وروثمان (185١م) أن المحامين (اثنان من أقسام
قانونية) كانوا (ممثلين بشكل غير متكافئ مع بقية التخصصات) بين المديرين
التنفيذيين للمنظمة مما يدل على امتلاكهم لقدر كبير من القوة. ويعزو
بان تقك Jail إلى 'الصعويات اققانوئية فلتي تواجهها gly Aaah
تحليل تاريخي للفترة ما بين ۱۹۷۹-۱۹۱۹م» يذكر فليجستين (a) VAY) أن
المقاولين أو الناس الذين أتوا من خلال أقسام التصنيع هيمنوا على رئاسات
الشركات في العصور الأولى من هذا القرن. أما العصور الوسطى فخضعت
فيها رئاسات الشركات لأناس أتوا من أقسام المبيععات والتسويق. وفي
العصور المتأخرة» هيمن على رئاسات الشركات أناس أتوا من الأقسام
المالية. والفروق في نتائج الدراسة هنا (محامون مقابل الماليين) هو بدون
شك بسبب الفروق في عينات الشركات التي شملتها الدراسة. والنقطة المهمة
هنا هي أن إغفال علاقة القوة بين الإدارات بالنظر فقط إلى علاقات القوة بين
الأشخاص يحجب جانباً مهما من القوة التنظيمية.
وهناك جانبان آخران مهمان. أولاء القوة حركةء أي أنها شيء يستعمل
أو يمارس» وغالباً يتم إغفال الجانب الحركي من القوة في تحليل ظاهرة القوة
يكون التركيز على نتائج حركة القوة. هذه النتائج تأخذ أشكالاً متعددة؛ بما في
ذلك الإذعان أو الصراعء لكن جهد القوة هو الذي يهمنا Lin ويذكر بيقورت
وهاميلتون (3174١م) أنه لكي تظهر القوةء يجب على الناس أن يمارسوا
القوة بوعي ذاتي حتى يشعروا الآخرين بأنهم على علم ووعي بما هو
مطلوب منهم. النقطة الثانية هى أن المتأثرين بالقوة لهم دور مهم في معرفة
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها yoy
القوة الفصل الخامس
ما إذا كانت حركة القوة قد وقعت أم لا . فلو فسر المتأثرون بالقوة حركة ما
بأنها حركة قوة» فسوف يستجيبون على ذلك الأساس» بغض النظر عن كون
مستخدم القوة قصد حقيقة استخدام القوة أم لا.
أنماط القوة:
إلى هنا ونحن نناقش القوة على أنها مفهوم أحاديء إلا أن هناك دراسات
وأبحاث عديدة حول التمييز بين أنماط القوة. وربما يكون تصنيف فيبر
(a) 3 EV) هو الشائع وكثير الاستخدام. ويفرق فيبر بين القوة والسلطة. فالقوة
تتطلب إكراها أو إجبارا وهي عامل مهم فقط كعملية داخل المنظمات في
حالات مثل مخيمات عمل الرقيق» بعض المسجونين بعض المدارس»ء وهلم
جرا. أما السلطة فهي شكل من أشكال القوة التي لا تتطلب الإجبارء بل
تستلزم السمع والطاعة بغض النظر عن منطقيتها. فالتوجيهات والأوامر يتم
اتباعها وتنفيذها لاعتقاد أن من الواجب اتباعها. والطاعة أو الإذزعان
اختياري وليس Lola! وهذا يتطلب شيوع نظام القيم بين منسوبي المنظمة؛
كما يذكر سكوت-(٤١۹١م)ء وهذا هو الحاصل عادة.
من المفيد في هذه الحالة التفريق بين السلطة والتأثير (باكاراخ و coeds)
٠ ام). فالسلطة تستلزم أو تتطلب الخضوع لنظام القوي بمجرد دخول
الواحد إلى المنظمة» بينما التأثير عبارة عن وضع يتم فيه صن ع القرارء
شعوريا أو لا شعورياء في نفس الوقت الذي يصدر فيه الامر من صاحب
القوة: وعندما يصبح الشخص المقنع slay yee يمعني أن يكون دائما مق ولا
تضفي عليه الشرعية بواسطة المستقبلين» فإن ذلك المقنع تكون له سلطة.
الفصل الخامس القوة
ويفرق فيبر (١٤۹١م) Lad بين أنواع السلطةء مطورا تصنيفه المعروف
للسلطة الترائية؛ الكرزماتية» والشرعية. والسلطة الشرعية هى نمط alee
علاقات القوة في المنظمات الحديثةء وتستند على الاعتقاد فى حق أولئك
الذين في مراكز أعلى في تملك قدرا أكبر من القوة أكثر ممن هم أسفل منهم.
السلطة الكرزماتية تأتي من الحب الشديد لأناس معينين يملكون القوة وتستند
هذه القوة على خصائصهم الشخصية. وهذا النمط يوجد بكل تأكيد في
المنظمات الحديثة وهو ايمكن أن يكون مفيدا 3 Ades فاذا استطاع شخص
ما في مركز السلطة أن يبسط قوة شرعية من خلال ممارسته للسلطة
الكرزماتية» فسوف يكون له قوة على من هم دونه أكثر مما تخوله لوائح
المنظمة. ولو أن أداء العاملين زاد (واصفين في اعتقادنا أن زيادة أدائهم
مفيدة لهم هم أيضا)ء فإن تلك الإضافة (إضافة أو زيادة الأداء) مفيدةبلا
شك. إنماء من ناحية أخرىء لو كانت السلطة الكرزماتية توجد في أشخاص
خارج نطاق نظام السلطة الرسميء فإن ذلك يكون مصدر تهديد للمنظمة.
الشكل الثالث» السلطة التراثية» تستند على اعتقاد في النظام التراثي القائم
ويمكن أن تمثل بنظام الحكم الملكي. آثار هذا الشكل من السلطة يمكن أن
توجد في منظمات يكون منشئها (منشئ تلك المنظمات) أو الشخص المهيمن
عليها ما زال موجودا كما يعكس ذلك عبارات "الرجل الكبير يريدها بهذا
الشكل" وعندما تنفذ رغبات "الرجل الكبير”. ويمكن أن نمثل هنا بالكنيسة
الكاثولويكية الرومانية نظرا لأن السلطة التراثية ممنقّة بوضوح بنظام
الباباوات» كالادينالات» والأبرشيات» وهلم جرا.
للسلطةء فقد وجدا أن السيطرة ة في المنظمات كانت ت ate طن aike
القوة الفصل الخامس
فالشخص الذي يقيم عمل شخص jal تكون له سلطة عليه. وتكون للسيطرة
عن طريق التقييم أثر كبير عندما يعتقد الأشخاص المقيّمون أن التقويم مهب
رئيسي بالنسبة لعملهم» ولديهم القابلية GY يتأثروا بنتائج جهدهم (المقيم). فإذا
اعتقدوا بأن التقييم صحيح» فسوف يكونون محكومين بعملية التقييم. ويذكر
دورنبش وسكوت Laj أن السلطة يمكن أن تأتي من أعلى أو من أسفل
الهرم التنظيمي. ففي الهرم متعدد المستويات» يمنح الناس في مواقع التقييم
الآخرين الشرعية من العاملين معهم ومن رؤسائهم أساسات ومصادر القوة.
1 مصادر القوة:
ومن مصادر القوة القدرة على المكافأة أو الإجبارء والشرعيةء والخبرة
والعمل كمرجع لمستقبلي القوة أو الواقع عليهم تأثير القوة (اتزيوني ATY
فرنش ورافن «(aN VIA بالإضافة إلى ذلك؛ فقد تم تحديد القدرة على
الوصول إلى المعرفة (باخارتش ولولر) والصلات العائلية (ألين وباتيان
(a) AAY كأسس للقوة. وحتى يكون هناك قوة لشخص ما في موقف ماء
يجب أن يكون الأساس الذي تقوم عليه القوة ذا قيمة لمن يقع عليه تأثير
القوة. ۰
ويذهب باخارتش ولولر (0٠18١م) إلى أبعد من ذلك لوضع فرق إضلفي
فيذكران أن هناك أربعة مصادر للقوة في المنظمات» وقد اس تخدما مفردة
"مصادر”" ليشيرا إلى الأسلوب الذي بواسطته تصل الأطراف إلى السيطرة
على أساسات القوة. والمصادر هي : )١( المكتب أو المركز في الهيكل
التنظيمي» (Y) خصائص شخصية»ء مثل الكاريزماء (Y) الخبرات والتي
الفصل الخامس القوة
تعامل كمصدر وكأساس للقوةء نظراً GY الأفراد يجلبون الخبرات معهم إلى
المنظمة من خلال ميكانزمات مثل التدريب الاحترافي» والذي يتحول إلى
أساس قوة في مرحلة معينة من المزمن و )£( الفرص أو اجتماع العوامل
التي تعطي الأطراف الفرصة لاستغلال قواعد قوتهم.
هذه المصادر للقوة تستخدم في حالات قوة السلطة والتأثيرء والني في
المقابل تستغل قواعد أو أسس القوة التي سبق أن حددناها أعلاه. إذاء أي
شخص أو أي وحدة في أي منظمة يملك مصدراً للقوة» مثل المركز الوظيفي
الذي عن طريقه تمارس القوة في شكل سلطة أو تأثير. ويستفيد الأقوياء» عند
ممارستهم للقوة من أسس القوة المتوفرة في وقت الممارسة. وبهذا الشكل
لايمكن استخدام أسس القوة ما لم يحضل مالكو القوة أولاً على المضدر
المناسب لها. وهذا يجعل الأمر أكثر تعقيدا حيث إن في بعض الحالات تكون
ممارسة القوة تتعلق بموضوع محدد.ء بينما في حالات أخرى يكون عاما
(اينز ١۹۸١م). فمثلاء رئيس الجامعة التي أعمل بها لديه قوة عامة أو شاملة
بموجب منصبه كمدير للجامعة؛ لكنه يخضع أو يرضخ لخبرات مدير صيانة
المباني والحدائق فيما يتعلق بتوقيت إزالة الثلوج في فصل الشتاء.
علاقات القوة الأفقية:
إن من السهل استيعاب مفهوم القوة كعلاقة رأسية في المنظمات» لكن
البعد أو المحور الرأسي ما هو إلا جزء وحيد من علاقات القوة في
المنظمات. فكما رأينا سابقا في مناقشتنا لتباين قوة الإدارات: تمارس القوة
Leal على طول المحور الأفقي في المنظمات. فالعلاقات بين الإدارات» خط
الموظفين» وعلاقات المحترفين بالمنظمة كلها علاقات أفقية في المنظمات.
المذ لمنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها FVA
القوة الفصل الخامس
مفردة "علاقات القوة الأفقية” قد تضلل الفهم. فإذا كان لأطراف العلاقفة
نفس الكمية بالضبط من القوةء فإنه بمجرد حصول أحد الأطراف لقوة إضافية
على حساب الطرف الآخرء يتحول الوضع من علاقة قوة أفقية إلى علاقة
قوة رأسية. لكن اهتمامنا هنا ينصب على علاقات بين وحدات وأشخاص
يملكون مراكز متصلة ببعضها وهذه العلاقات هامشية وليست رئيسية. في
هذه العلاقات الجانبية» يمكن أن يصبح متغير القوة le je رئيسيا من العلاقة
الكلية داخل المنظمة. إن من الواضح أن القوة لن تدخل بين العلاقات إذا لم
يكن لدى الأطراف سبب لمحاولة التأثير على سلوك بعضهم البعض. ومع
ذلكء» سوف يدخل متغير القوة لا محالة في تلك العلاقات عندما تبرز
مواضيع مثل: توزيع chil aall حصص الإنتاج» الأولوية في تأمين الموظفين
للإدارات؛ وأمور أخرى.
علاقات القوة الأفقية أو الجانبية سبق أن ناقشها دالتون (153١م). وربما
عرف بمساهمته في تحليله للصراع بين صفوف الموظفين. فقد وجد حي
أن أولئك الموظفين كانوا في صر اع alla في أمناكق Sit) sary dae
الموظفون لأن يكونوا صغارا في «paul يحملون تعليما نظامياء مهتمون أكثر
بأن يكون لباسهم وسلوكهم مناسبا. وذو توجه نظري أكثر من صف المديرين
في المنظمات التي تمت دراستها. وهذا هو مصدر الصراع» كما أنه أيضا
جزءا من علاقات القوة. ويبرز معنى القوة بالإضافة إلى أهميته في حالات
الصراع الحقيقية» عندما يحاول الموظفون تطبيق أو تفعيل أفكقارهم (قوة
الخبرة).
Co) المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الخامس القوة
كما تبرز القوة أيضاً بشكل كبير في طموحات الناس المعنيين» ويفترض
دالتون أنه لكلا مجموعتي المديرين تطلعات إلى مزيد من الدخل والترقيات؛,
والقوة في المنظمةء وهلم جرا. ففي المنظمات التي تمت دراستها يتحكم
الموظفون في عملية الترقيةء لكنهم في نفس الوقت» يخشون من أن يضع
المديرون تلك العمليات تحت مراقبة صارمة كأن تصبح أوتوماتيكية. في هذه
vie ad انو culling من القزة كلوز ومن We قو وساف ول 5
سلسلة من الصراعات بين الموظفين والمديرين والتي ينظر إليهاء من خلرج
المنظمة» على أنها مكلفة لها (للمنظمة). فهناك تسرب كبير نسبيا في أوسلط
الموظفين بسبب شعورهم بأنهم يراوحون في أماكنهم في المنظمة. فالمديرون
يستاؤون من الموظفين» والعكس صحيح.
ولتحقيق شيء يجب على المديرين أن يحققوا شيئا من تعاون الموظفين
مما يتطلب تقديم تنازلات للموظفين عن طريق عدم المغالاة في مطالبتهم
بالقثيز من المهام cecal والقفاضى عن SULLA الي GN SY ضع
المعايير الصارمة؛ وبشكل عام لعب دور ثانوي في التعامل مع الموظفين.
وإذا لم يتم اتباع هذا الأسلوب» فإن توجيهات وتعليمات المديرين يمكن أن
تمر من غير أن يعبأ بها وهذا في المقابل سيجعل إنتاجيتهم صفر في ذلك
cc gl ومن ثم فإن انتماءهم العام للمتظمة يصبح مشكوكا Ad وهذا بالطبع
ليس حالة نادرة.
وقد درست تفاعلات المديرين مع الموظفين في منظمات تصنيعية. نفس
التفاعلات يمكن أن توجد في المدارس» حيث يمثل المدرسون صف
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها rir
القوة الفصل الخامس
الموظفين ويمثل إخصائي المناهج المديرين. إلا أنه من المؤسف قلة
الدراسات التي تناولت علاقات المديرين مع الموظفين منذ دراسة دالتونء إلا
أن جاكل )21944( تعرض لموضوع علاقة المديرين مع الموظفين بطريقة
مختصرة أو بشكل عارض في تحليله اتور معنويات المديرين في
الشركات. وعلى أية حال الموضوع لا يزال حيأً ويحتاج إلى مزيد من
البحث.
علاقات ترفين بالمنظمة:
لقد اختفي تحليل العلاقات بين المديرين والموظفين بشكل كبير من
الأدبيات وحل مكانه التركيز على العلاقات بين المحترفين أو المتخصصين
والمنظمات التي يعملون بها.
ومن الملاحظات الشائعة في المناقشات حول وضع المحترفين أو
المتخصصين في المنظمات أن قوة نظام "المكافآت" بالنسبة لهم يعد أكثر
تعقيداً منه بالنسبة لمنسوبي المنظمة الآخرين. فالمحترفون أو المتخصصون
يرغبون عادة في نفس أنواع العوائد والمكافات التي تعصطى لغيرهم من
الموظفين الآخرين في المنظمةء وذلك فيما يتعلق بالنقود والعوامل الذاتية
الأخرىء إلا أنهم أيضا يتطلعون إلى الإشادة من نظرائهم المتخصصين أو
المحترفين مثل: المحامون الجيدون؛ العلماءء والاستشاريون» وغيرهم.
بالإضافة إلى ذلك يتم تقييم عملهم عادة بواسطة أشخاص ليسوا متخصصين
وليسوا في نفس المجال. وهذا هو الواقع في حالات عديدة» حتى الو كان
المقيّم في مركز إداري» عضو في نفس التخصص. فمثلاء يرغب أي عالم
yé المنظمات: هياكلها, عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الخامس القوة
بحوث ث في أي منظمة أن يعمل تحت تحت إشراف عالم al سبقت ترقيته إلى
وظيفة إشرافية في مجال البحوث. لكن كون هذا الأخير يعمل الآن في وظيفة
إدارية فإن ذلك يعوقه عن متابعة التطورات الجديدة في مجال العلم (علم
البحوث)؛ كما أن كثرة تدفق المعلومات يصعب معها إلمام العلماء بكل ما
>
يحدث.
ومع أن المنظمة تهتم بضبط عمل كل منسوبيهاء إلا أن الأمر في غاية
الصعوبة بالنسبة لضبط عمل المحترفين أو المتخنصصين. فلو حاولت
المنظمة أن تمارس الضبط المشروع عن طريق التسلسل الهرمي؛ فإن من
المتوقع أن يقاوم المتخصصون أو المحترفون تلك الوسيلة من الضبط. ولو
أحالت عملية ضبط ومراقبة عمل المتخصصين أو المحترفين إلى محترفين
آخرين؛ فإن المنظمة لا تفقد السيطرة فقطء بل تصبح غير متأكدة Line إذا
كان المحترفون أو المتخصصون يعطون» للمنظمة ما تتوقعه منهم بالضبط.
ويتم حل هذه المعضلة عادة بإتاحة الفرصة للمتخصصين أو المحترفين بأن
يضبطوا عملهم بأنفسهم» مع وجود زميل متخصص أو محترف (مثلاء
مسؤول عن بحوث» يكون مسئولاً عن عمل تلك الوحدة كمجمورعة:؛ هذه
الطريقة تتيح للمتخصصين أو المحترفين GY يعملوا في ens أقل صرامة
إلا أنه يجعل المنظمة تعتمد على المحترفين.
thy, عادة نظام المكافآث في مثل تلك الحالاتء فبدلاً من ترقية
المتخصصين أو المحترفين عن طريق ترفيعهم إلى مراكز أعلى في النظام
الإداريء تقوم المنظمة بتطوير ما يسمى آبالسلالم المزدوجة' للترقيات؛
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
القوة الفصل الخامس
وبذلك يمكن للمتخصصين أو المحترفين أن يتقدموا أما بترقيتهم بالطريقة
التقليدية أو بالبقاء في وحدتهم المتخصصة وفي نفس عملهم» لكن بزيادة
رواتبهم. (ولمعرفة النقد الموجه لهذه الطريقة؛ انظر أرقايرز 155١م).
ويحصل المتخصصون أو المحترفون على مكافآت إضافية من خلال النشر
والمشاركة في مجالات تخصصاتهم كالمؤتمرات العلمية والحلقات وغيرها.
(Sar, للمتظمة أن توفر مثل هذه الحوافز للعاملين فيها من المتخصصسيبة:.
وكلما أصبح المتخصص معروفا في حقل تخصصه كلما زادت قوته» وفي
نفس الوقت» تبقى المنظمة تملك القوة عن طريق توفير نظام المكافات JSS
هذه المناقشة تطرقت لوسائل يمكن من خلالها إيجاد حل لموضوع القوة.
لكن من الواضح» وفي حالات كثيرة أن القضية لم تحل وأن المتخصصين
في صراع مع باقي منسوبي المنظمة. فغالبا ما يشعرون بأن المنظمة تتدخلى
في عملهم من خلال لوائح وتعليمات غير ضرورية أو أن جهودهم في
المنظمة لا تجد الاهتمام والمكافأة المناسبين. ويمكن أن ينظر منسوبو
المنظمة الذين لهم اتصال بهؤلاء المتخصصين على أنهم غير عمليين
وبعيدين Lee هو مهم في الحقيقة بالنسبة للمنظمةء علاقات القوة الجانبية هذه
عل اليكل Uses) يق حيسي و اي نات
وبشكل متزايد مهمة للمنظمات من كل الأنواع.
نوع آخر من علاقات القوة الجانبية والذي يشمل عادة المتخصصين هو
القوة الناتجة عن الخبرة. فنظرا لعدم وجود تعريف عالمي للحقيقة الاجتماعية
أو التنظيمية فمن المتوقع أن يختلف الخبراء حول ما هو جيدء أو عقلائيء أو
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الخامس sill 3
قانوني» أو عملي بالنسبة للمنظمة. وعند محاونة جمع وجهات نظر
المحاسبين والمحامين وعلماء البحوث والمستشارين الإداريين» والمديرين
التنفيذيين» حول مسألة معينةء يلاحظ عدم الاتفاق على وجهة نظر واحدة.
حتى لو كان ذلك بعد سلسلة من المناقشات الجادة. وكلما زاد مستوى
التدريب والخبرات في المنظمات» زاد اختلاف وجهات النظرء وكلما
أصبحت قوة الخبرة مصدراً للصراع في المنظمات» ويستمر المتخصصون
في المنظمات في سعيهم للحصول على مزيد من القوة (هيج (a) 38٠١
الاتحادات والائتلافات:
في دراسته المتميزة للمنظمات الصناعية» وجد دالتون )9049 a (ad
الاتحادات كانت عنصرا مهما من نظام القوة. وأوضح دالتون أن المصلحة
الذاتية الشخصية تأخذ شكل تكوين اتحاد بين أفراد من مختلف قطاعات
المنظمة. وتتكون الاتحادات لتدافع عن أعضائها في مواجهة التهديدات
الحقيقية أو المتصورة لأمنهم الوظيفي المتمثلة في تركيب أجهزة أوتوماتيكية
أو عن طريق إعادة التنظيم للمنظمة. وتتشكل الاتحادات لتحقيق بعض
الأهداف» مثل الحد من توسع الإدارة والذي ينظر له على أنه اغتصاب لقوة
sal أعضاء الاتحاد. ويوضح ules دالتون أن المتنظمات:مملوءة Lila
بحالات قوة شخصية بينية كلما تغيرت الأحداث والظروف على مرور
الزمن. هذه الاتحادات ليست في dala وفي الحقيقة لا تحتاجء أن تتبع في
مطالباتها التسلسل الهرمي التنظيمي القائم أر النظام الأفقي.
الاتحادات يمكن أن يكون أساسها وجود التمايز داخل المنظمات. ويذكر
مينتزبرغ (a) 1V4) أن الناس الذين يعملون في الأقسام المختلفة للمنظمة
المنظمات: هياكلها؛ عملياتهاء ومخرجاتها TYY
القوة الفصل الخامس
يتعاملون مع معلومات تختلف في نوعيتها من aud لآخر. فمندوب المبيعات؛
ومدير Glassell ونائب التسويق كلهم يعملون في نفس المجال تقريباء لكنهم
يتعاملون مع معلومات في أوقات مختلفة ومع أناس مختلفين. وتختلف مهام
مندوبي المبيعات عن مهام الموظفين الإداريين مع أنهم كلهم في نفس
المستوى الوظيفي (فكلهم يشغلون وظائف ننفيذية) ومع أنهم يختلفون في
طبيعة المهام إلا أنهم يمكن وبكل تأكيد أن يشكلوا اتحادا على أساس أنهم
كلهم موظفون.
بعض تحليلات القوة في المنظمات ai! تركيزها على تش كيل
الانتلافات بين الأفراد وبين الجماعات (باخاراتش ولولر a AA بفر
١ام). وتتشكل الائتلافات عندما تتطلع الأطراف إلى زيادة مصالحها
المشتركة. وتتطلع الائتلافات عادة إلى الضغط على ائتلافات أخرى لتحقيق
مصالح إضافية لصالحها. ويفترض تحليل الائتلافات أن المنظمات التي
تتشكل فيها الائتلافات تكون منظمات ذات تنظيمات سياسية داخلية كثيرة» مع
وجود تحولات حلفية وتحولات في توازن القوة. ويقترح بفو a) IA) ص
۷ ) أن عوامل مثل العمرء مركز الشخص الإداري في المنظمة:؛ الخلفية
العلميةء مدة بقائه في المنظمة» والقيم الشخصية كلها عوامل تؤثر على
تشكيل الائتلاف» هذه العوامل يمكن أن تق ود الفرد أو الجماعات إلى
الانضمام إلى ائتلافات مختلفة» حسب الموضوع الذي يتشكل الائتلاف من
أجله.
إن تحليل الاتحادات والائتلافات يمكن أن يقود الواحد إلى أن يرى
المنظمات 'كفسيفساء خادعة من الاتحادات المتصارعة وسريعة التغير؛ التي
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
acai الكاسين القوة
تخترق الو le الإدارية والتقليدية” (ماوزليس ۷ cal ص cs .)١ oq
الرغم من أن هذه النظرة لها ما يسوغها كتمحيص للنظر المبالغ فيه إلى
المنظمات» إلا أنها ردة فعل مبالغ فيها. فالاتحادات والائتلافات لن تتشكل
إذا لم يكن هناك قاعدة معروفة للتفاعل أو إذا لم يكن هناك بالفعل تفاعل بين
أغضائها. فبدلاً من أن تتشكل الاتحاذات والاثتلاقات عشوائياً يبذأ تشكلها: مع
بدء تأسيس المنظمة ثم يصبح منحرفا عن نظام المنظمة. ولأن هذه
الاتحادات والائتلافات يمكن أن تتشكل رأسيا وأفقيا لتحقيق مصالح شخصية
وجماعية فان ذلك يعكس تفاعل متغيرات القوة المستمرة Jala المنظمات:
38 3 الشلك والاعتمادء وما بين الإدارات.
قوة عدم اليقينء والاعتمادء والقوة داخل الإدارات:
تحليل كروزر (155١م) لمنظمات فرنسية يعطينا تصورا آخر للقوة من
المنظور الأفقي. فالإدارات في شركات التبغ التي تمت دراستها كانت في
تفال مق لجل قر جوت كان رجال Adel وملقون لف قق ءارا
لمعرفتهم بإصلاح الأجهزة الضرورية لعمليات الإنتاج. وفي المقابل كان
عمال ومشرفو الإنتاج تحت رحمة عمال الصيانة ليقوموا بأداء عملهم. وهذا
أعطى عمال الصيانة قوة كبيرة في المنظمة. ويقول كروزر:
يسيطر aje أهتمام كبيزة بقيمة الأمان الوظيفي- ولذلك لز مس تغرباء. أن
يكون لسلوك رجال الصيانة - الرجل الذي بيده التصرف في مثل هذه
الظروفء والذي بأبعاده لتلك الشكوك يوفر للعاملين الأمان الضروري الذي
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ۲۹
القوة الفصل الخامس
يبحثون عنه - أهمية قصوى بالنسبة لعمال الإنتاج» ومن شم يحاولون
إرضاءه على al gall وبذلك يكون له التأثير عليهم. (ص .)٠١5
. وفي تحليله لمثل هذه الحالة» يذكر ماوزلس:
تكمن إستراتيجية تعزيز تفوق واستقلال الجماعة من كل تدخل مباشر
واعتباطي من أولئك الذين في الإدارة العليا في التلاعب باللوائح. لكن كون
اللوائح لا يمكن أن تنظم كل شئ ولا أن تلغي التدخلات الاعتباطية» تبرز
دائما حالات الشك والتي تؤلف النقاط الهيكلية الرئيسية والتي يصبح الصراع
الجماعي حولها شديدا وتعود حالات من الهيمنة والتبعية إلى البروز مرة
أخرى. وفي مثل هذه الحالات» فإن الجماعة التي تستطيع أن تتحكم في
الثغرات غير المقئنة بحكم مركزها في الهيكل المهني يكون لها التفوق
الإستراتيجي والذي تستخدمه طبعا لتحسين مركزها ولضمان مشاركة أكبر
في العوائد التنظيمية. (ص .)١5١
هذا مثال حي على علاقة التبعية المتأصلة في وضع توازن القوىء فلو لم
تكن أساسا بسبب خبرة رجال الصيانة في هذه الحالةء لما كان عمال
الإنتاج معتمدين أساساً على أولئك الرجال. وعلى الرغغم من أن دراسة
كروزر يمكن أن تعتبر دراسة شاذة إلا أنها توضح كيف يمكن أن تصبح
العلاقة الجانبية مبنية حول قوة الأطراف المعنية.
ويقدم بيرو (1170أ) تمعن آخر لدراسة هذا النوع من العلاقة.
وكان بيرو مهتماً بشكل مباشر بقوة الإدارات المختلفة في المنظمات.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الخامس القوة
فباستخدام بيانات من (VY) شركة صناعية جمعت كإجابات لسؤال» تمن
الجماعة التي تملك أعظم قوة؟” وجد بيرو أن الشركات كانت تهيمن عليها
جميعا يشكل palin 'لذاز اك المديعات. هذه الهيمتة لأدارات casa بيت ها
الشكل .١1-5 وعلى الرغم من عدم وجود الدليل لديه؛ يعتقد بيرو أن هذا هو
الحال في معظم الشركات الصناعية في الولايات المتحدة. وكما سبق ذكره
في بداية هذا الفصل» فقد وجد فليجستين (a) AVA) إن إدارات المالية أخذت
مكان إدارات المبيعات كقوة مهيمنة في المنظمات التجارية. لذلك سوف يبيّن
الشكل 1-0 صورة مختلفة تماما لو كان سيرسم في وقتنا هذا.
ويخلص بيرو إلى أن الإدارة النشطة في أي منظمة تميل إلى أن يكون
لها أكثر القوة» رابطا تحليله بتحليل كروزر. ويذكر أن في أحد المنظضئمات
التي كانت تركز على الإنتاج» كان باستطاعة إدارة الإنتاج أن تسيطر على
إدارة الكمبيوترء غزارة المخزون: وإدارات المشتريات. كما كانت في مركز
يؤهلها لأن تصدر تعليماتها إلى قسم المبيعات لتخبره ما الذي يمكن وما الذي
لا يمكن عمله تحت الظروف القائمة. هذه الوظائف نفسها يمكن أن تتم في
قسم الماليةء كما كانت الحالة في شركات أخرىء حيث تمرر إدارة المالية
المعلومات على طول إلى إدارة المبيعات» وبذلك تعطي المبيعات قوة فوق
إدارة الإنتاج. فالجمع بين وظيفة هامة واعتماد الأقسام الأخرى عليها يعطي
إدارة المبيعات قوة في هذه المنظمات» وسوف نفحص OY! كيف تعمل هذه
العوامل من منظور أوسع للقوة.
O... ° © إنتاج sie قوة منخفظة
Ss Qecovcsenssses® وتطوير
۾ وم تويل المدى
المصدر : كارلس بيرو " قوة الإدارة ومنظور في الشركات الصناعية "
في كتاب ماير.ن.زالد › القوة قي المنظمات ( ناشفيل › تتسي : مطبوعات
جامعة فاندربلت ۹۷۰۰م ) > ص 511 .
۷۲ المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الخامس gall 5
نظرة حول القوة في المنظمات:
إلى هنا والنقاش وصفي بشكل كبيرء متعاملون مع دراسات مختلفة حول
أنواع علاقات القوة الرأسية والأفقية. فى هذا e jall سوف نحاول أن جمسع
(بعضا) من تلك النقاشات مع بعضها في نظرة شاملة حول القوة في
المنظمات.
4 ألقوة:
الموضوع الأول هنا هو موضوع كميء يتعلق بكمية القوة في أي
منظمة. ويعالج لامرز (a) 41V) هذه النقطة عندما كتب Jalal": أن
المديرين والمرؤوسين في المنظمات يقومون في نفس الوقت بالتأثير على
بعضهم بفاعلية AS) وبذلك يكونون قوة مشتركة كمخرج لسيادة جيدة
للمنظمة على مواردها التكنولوجيةء الاقتصادية؛ والبشرية في خدمة أهداف
معينة "(ص .)3١5 هذا التأثير المشترك هو حالة من قوة أكبر في المنظمة
مما كانت عليه القوة قبل أن نتحدث عن هذا التكاتف بين القوتين.
فلو استخدمنا تصنيف فرينش وريفان لقواعد أو أساسات bg I فمن
الواضح أن كمية القوة في أي منظمةء وكذلك في أي موقف بين أشخاص؛
عبارة عن متغير كلما أدخل عناصر إضافية في علاقات القوة. وكمية القوة
في أي منظمة تتغير مع مرور الزمن. وفي تلخيصه لسلسلة من الدراسات
حول كمية القوة في المنظمات» يذكر تيننباوم (e) AVA) أن توسع القوة:
يمكن أن يحدث في أي من الحالتين التاليتين» الأولى عندما يكون هناك
توسع خارجي لقوة المنظمة في بيئتهاء الحالة الثانية تتعلق بعدد من الحالات
القوة Jacl الكامسن
الداخلية التي تصف )١( حالات بنائية تعمل أو تسّرع التفاعل والتأثير بين
الأعضاءء و (Y) حالات زيادة رغبة الأعضاء في ممارسة الضبط وقابليتهم
في نفس الوقت للإذعان لذلك الضبط. هذه الحالات يمكن أن ترتبط ببعض ها
فن يمشن Mad all pl مد slaps المنظمة إلى Metin فد يؤدى إلى اكه اذ
قرارات بشأن بعض الأمور في البيئة وتلك القرارات تتخذ في المنظمة وبذلك
تزداد الكمية الكلية للقوة حيث إن التوسع في البيئة يتطلب اتخاذ عدد من
القرارات من قبل منسوبي المنظمة. وفي الوقت نفسه؛ تؤدي زيادة الففرص
لممارسة السيطرة داخل المنظمة إلى زيادة اندماج الأعضاء وانتمائهم
للمنظمة. sli عليه daft وغيتهم في ممارسة السلطة to fay كذلك بارهم
للإذعان وتقبل السيطرة. فالأعضاءء إذاء وسيلة للسيطرة» ينخرطون في كثير
من محاولات التأثير» وهم أيضا أهداف للسيطرة؛ يوفرون فرصاً لكل منهم
لممارسة السيطرة والتحكم. لذلك»ء فالتطورات الخارجية يمكن أن تؤثر على
العمليات النفسية والاجتماعية داخل المنظمة مما يؤدي إلى مستوى أعلى من
الضبط Jala المنظمة: تماماً مثل ما أن ارتفاع مستوى الاندماج لدى
الأعضاء وارتفاع مستوى الضبط Jala المنظمة يسهم في قوة المنظمة» كما
يسهم في قوتها في البيئة. (ص ص .)15-١4
وجهة النظر القائلة بأن كمية القوة تختلف من منظمة لأخرى يجب ألا
تؤخذ على الإطلاق. فأولاء كمية القوة لا نختلف بشكل كبير من وضع لآخر.
والعوامل التي تقود إلى زيادة أو نقص كمية القوة لا تكون عادة سريعة
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الخامس áli 5
ومفاجئة في تأثيرها - باستثناء أموراً مثل الكوارث؛ حيث تتغير كمية القوة
بشكل جذري. وعموماء التغييرات في كمية القوة تكون ب التدريج. التنبيه
الثاني هو أنه في أي نقطة من الزمن تكون كمية القوة في أي منظمة ثابتة -
ap heal Aa فلو ata I لاا وة فاك چا
جماعة أخرى تخسرء أي أن أي مكسب GY طرف من أطراف العلاقة هو
خسارة بالنسبة للطرف الآخر. فالتصرفات التي يتم فيها استخدام القوة تتم
داخل إطار كمية ثابتة من القوة. وهذا الإطار هو الذي يتأثر معمرور
الوقت.
a eee | . 3
عندما يتحول التركيز من مناقشة كمية القوة إلى مناقشة الأسباب التي
وراء توزيع القوة بالشكل التي عليه؛ فإن نقاطا عدة تبرز. فقد وجد أن
المقدرة على التغلب على الشكوك تسهم بشكل كبير في تباين القوة (هيكسون›
بف» وفيايس ۹1۹١م). فالتغلب على مشكلة الشك تعني أن أي وحدة تنظيمية
تكون قادرة علي اي مع بعض الأمور التي تهم المنظمة. فلو كان هم
المنظمة مالياء مثلاء فإن الوحدة القادرة على جذب وتنمية الموارد سوف
تكتسب قوة (سلانسيك وبفر (Ad AVE ومن منظور جماعة أستون» يرتبط
التغلب على الشكل بكل من تمركز الوحدة التنظيمية بالنسبة للمنظمة ككل
وعدم إمكائية استبدالها. فالوحدات التي تستطيغ أن تتغلب جيدا على الظنون
وغير قابلة للاستبدالء وتتوسط انسياب العمل في المنظمة تزداد قوتها.
أحد الاختبارات التجريبية لهذا المدخل النظري بيّن أن ذلك ما يحدث في
الواقع» لكن مع إجراء تعديل بسيط (هيكسون ورفاقه (AV AVE التعديل هو
القوة الفصل الخامس
أن بعض الوحدات التنظيمية تفوض صلاحية القيام بمهام مهمة جدا في المقام
الأول. تلك الوحدات يمكن أن تزيد من قوتها بقدرتها على إنجاز تلك المهام
بكفاءة. في مراحل أخرى: يمكن أن تنشأ القوة عندما تدخل الوحدات
التنظيمية مواقع جديدة Anges لأول مرة» وتتغلب على تلك الشكوك بشكل
case تكتسب مزيدا من للقوة. كما وجد هاميرك (AAAS) أساساً نفس الت ط
في تحليله لكمية القوة لدى المديرين التنفيذيين. فإذا تغلب المديرون على
المطالبات التي تمليها agile البيئة التي تعمل فيها منظماتهاء اكتسبوا قوة
عالية. ويضيف أشر وشابيروا (a) AAA) ملاحظة أن توسط انسياب العمل
في المنظمة أهم بكثير من التوسط في المجال الواسع للمنظمة. كما وجد اينز
(a) AAA) أن تطابق القيم بين منسوبي وحدة العمل والمديرين في الإدارة
العليا يسهم في قوة العمل.
يشير هذا المدخل إلى أن القوة تتغير باستمرار داخل المنظمات» كلما
حصلت الوحدات أو الناس على قوة أو خسروها تبعا لكيفية تغلبهم على
الظنون. وبينما هو صحيح أن القوة جزء أساسي من مكونات أي موقف» إلا
أن الزعم ob القوة تتغير باستمرار هو زعم خاطئ لسببين. أولاء لإغفال
أهمية الهرم الإداري القائم ودرجة المركزية. فعلى الرغم من أن مدخل
التغلب على الظنون مهتم بالعلاقات الأفقية للقوةء فإن علاقات القوة الرأسية
لا يمكن تجاهلها. ثانياء بمجرد أن تكتسب وحدات تنظيمية القوة بسبب
نجاحها في التغلب على مشكلة الظن. سوف تحاول جاهدة للمحافظة على تلك
القوة. وتعطي النجاحات السابقة الوحدة أو الشخص أفضلية مباشرة على
۷٦ )~ المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الخامس القوة
الوحدات والناس الآخرين لأنها سبق وأن كان لديها قوة» وتضاف هذه القوة
الجديدة إلى كمية القوة السابقة. وفي Ql ll وجد بويكر (۹۸۹م) أن
الظروف البيئية القائمة أثناء إنشاء المنظمة و خلفية المقاول أو المنشئ
للمنظمة تؤثر على.المواقع الإدارية التي تعتبر فيما بعد مهمة جدا. هذه
المؤثرات التاريخية تنقل عبر تاريخ المنظمة ك "آثار للأحداث الأولية".
ووحد لاتشمان (a) 4V4) أن المركز القوى السابق للوحدة هو المؤشر
الرئيسي لقوتها اللاحقة.
ويمكن أن نرى أهمية قوة المركز الأصلي للوحدة في دراستين لقرارات
توزيع أو تقسيم الميزانية لإحدى الجامعات. فقد وجد بفر وسلانسيك
(137١م) أن الوحدات القوية تحصل على موارد أكثر - الغني يزداد غغضنى
والفقير يزداد فقرا. كما وجد US من هيلز وماهوني (a) A+) نفس النمط
دخا في أوقات الأزمات المالية.
LS, يذكرنا ميشيلز (355١م) للقوة جانب من ذاتية - البقاء أو الدوام.
لذلك» يميل أولئك الذين في مراكز القوة لأن يبقوا في مراكزهم. فهم يملكون
الموارد وغيرهم من يقع عليه أثر القوة لا يملك. ولوجود الشرعية في الواقع
كعامل مهم في توازن القوى التنظيمية يمهد الطريق لاستمرار ودوام تقاسم
القوة القائم.
كان نقاش القوة في المنظمات منصباً على الطريقة التي بواسطتها
يستطيع أي فرد أو وحدة أن يتحكم في سلوك الآخرين في المنظمة. وكان
المنظمات: هياكلها:عملياتهاء ومخرجاتها
القوة الفصل الخامس
التركيز على فكرة أن القوة ليست ظاهرة ساكنة» حتى مع نفس الموظفين
المعينين. لكن الموضوع يصبح أكثر تعقيدا إذا أخذنا في الاعتبار مشاكل
نجاح الموظفين في كل المستويات. فقد أوضحت دراسات قولدنر (aao E)
متست (e) ATY) وكرسكي (١١۱۹م) أن التغييرات في الإدارة العليا يمكن
أن يكون لها صدى بالنسبة للمنظمة e JSS خصوصاً عندما يحاول القائد
الجديد أن يستخدم قواعد أو أساسات قوة تختلف عن سابقه؛ فتسرب الموظفين
إذا يؤدي إلى عدم استقرار علاقات القوة.
ولتوزيع القوة في المنظمات تجسيدات أبعد من الذي ناقشاناه إلى حد
الآن. فتوزيع الموارد داخل أي منظمةء بما في ذلك المكافآت وعناصر
الميزانيةء والموظفين» تتأثر بنظام القوة (زالد ١137١م؛ بوندي ١197م).
ونظرا GY نظام التوزيع يتأثر بنظام القوة القائم» فإنه يميل إلى تعزيز وتثبيت
ذلك النظام القائم. ويشير زالد إلى أن أنظمة المحاسبة والمعلومات داخل
المنظمات هي وسائل مهمة للقوة؛ فهي تحدد النشاطات المطلوب من المنظمة
القيام بهاء وتحدد المعلومات المتوفرة لعدد مختلف من الوحدات التنظيمية.
ويذكر زالد أيضاً أن طبيعة نظام الحوافز داخل المنظمة عامل مهم من
عوامل اعتبارات القوة» plas | لأنها توفر القاعدة؛ والطبيعية والمجازية؛ التي
يتم على أساسها توزيع المكافآات.
كما سنرى في الفصل القادم» تعتبر عملية صناعة القرار عملية تنظيمية
جوهريةء من الواضح أن القوة مهمة في صناعة القرار مثلما سنرى. وسوف
۷۸ المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
القصل الخامس القوة
نذكر هنا ببساطة أن أصحاب القوة في المنظمات هم الذين يشكلون ويقررون
ما هو المهم وما هو غير المهم (رانسونء هيننقزء وقرینوود» al 9/8٠١ كليق
ودنكرلي ٠98١م). فلو أن أحد منسوبي المنظمة رأي أن شيئا ما هو قضية
ساخنة» فلن تصبح قضية ساخنة إلا إذا نظر إليها أصحاب القوة على أنها
عوامل خارجية:
لقد كان التركيز في هذه المناقشة بشكل رئيسي على العوامل الداخلية
للمنظمة. لكن ally يذكر أن هناك عوامل خارجية تلعب دوراً Lage في نظام
القوة للمنظمة. فهناك عوامل Sie الانتماء لجمعيات تضم منظمات شبيهة
(الجمعيات التجارية أو فرق البسبول)ء العلاقات مع الموردين والمستخدمين
لمنتج المنظمة؛ الهيئات التنظيمية أو الرقابية وأطراف أخرى ذات علاقة غير
مباشرة تؤثر على توزيع أو تقسيم القوة داخل المنظمة. ويقدم بيترسون
(١۹۷١م) على ذلك مثالا حيث يذكر أن مجلس علاقات العممال المحلىء
بعدما أنشئ في الثلاثينات: سهل نمو القوة في اتحادات العمالء في الوقت
نفسه» أدت زيادة التعقيد في قوانين وتعليمات العمال إلى وجود متخصصين
في علاقات العمال»ء وهؤلاء المتخصصون أصبح لهم قوة في المنظمات؛
وذلك كله بسبب تلك العوامل الخارجية. وتؤثر ظروف اقتصادية خارجية
أيضاً على نظام القوة في المنظمات وذلك عندما تتغير أسواق العمال
والمنتجات» ويتأثر مصدر st gall الخام» وتختلف طبيعة عملاء المنظمة.
وفي تحليل لاتحاد مؤسسات الإعانات؛ وجد بفر ولونق (e) AYY) أن
منظمات الحي السكني التي نجحت في زيادة مواردها المالية استطاعت
الحصول على aud كبير من الصندوق المتحد. هذه المنظمات (منظمات
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
القوة الفضل الخامس
الحي) كانت JÉ اعتمادا على الصندوق المتحدء بينما كان الصندوق المتحد
خائفا أن تضرب هذه المنظمات عن الأستعانة ب الصندوق وتغتفة غلى
جهودها الذاتية في زيادة مواردها. لذلك فالعالم الخارجي يغزو هيكل الققوة
في المنظمات. هذه التحليلات تؤكد على أهمية العلاقات الخارجية لتقسيم
clad dees gl ha daa, كنا لن الات la جية Dag اا Gin
توفر مجالات للثراء والقوة بالنسبة للمنظمات (الدرتش 175 ١م). oo sill مثلها
مثل أي ظاهرة تنظيمية لا تتم في إطار المنظمة نفسها.
القوة فى المنظمات التطوعبة:
هذا التحليل للقوة قصد به أن يكون صالحا لكل المنظمات. في الوقت
نفسه» من الضروري إعطاء تعليق مختصر حول المنظمات التطوعية. فا
لمنظمات التطوعية لها كل خصائص المنظمات الأخرى بالنسبة لطبيعة
وأهمية القوة كعملية داخلية. لكنها تختلف نسبياء على أي حال» من حيث
dala آلو douse لمشاركة الأعضاء:إذا أريد للمنظمة أن jy «ytd
معظم التحليلات التنظيمية إلى أهمية العملية الديمقراطية بالنسبة للمنظمات
التطوعيةء نظرا GY هذا الشكل من حدود القوة يؤدي إلى ضمان استمرار
العضيوية.
كما يقترح كليق وكروس (170١م). بالإضافة إلى ذلكء أن المنظمات
التطوعية يجب أن تبقى منفذة للأفكار والرغبات الجديدة إذا أريد للديمقراطية
أن تستمر. هذا التنفيذ يضمن استمرار المشاركة عن طريق المحافظة على
مصالح ورغبات الأعضاء في قضايا جديدة تتمحور خولها القوة» ولذلك يمنع
J المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الخامس القوة
الميل نحو حكومة الأقلية. فالمحافظة على العضوية أمر في غاية الأهمية
بالنسبة لتلك المنظمات.
oF :
لقد كان تركيزنا على العناصر الرأسية والأفقية من علاقات القوة في
المنظمات. وقبل أن ننهي هذه المناقشةء لا بد من مناقشة شكل من أشكال
علاقة القوة. هذا النمط نادر في المنظماتء لكن أي واحد كان له احتكاك بأي
منظمة لا بد أنه واجهه من وقت لآخر. فقوة من هم في أسفل الهرم في
المنظمات يمكن أن تكون مصدرا للإحباط والاستغرابء: السكرتيرات
يستطعن أن يسببن إحباطا فظيعاً وإحراجاء من بين عدة أمور لرؤسائهم؛ كما
أن ممرضي المستشفيات يمكن- في بعض الحالات- أن يجعلوا الأطباء
يعتمدون عليهم (سخيف ١15١م). l
وقد حدد ميكانيك (1977١م) بعضا من مصادر قوة العاملين في أسفل
الهرم. ومثلما سوف نرىء هذه لا تختلف كثيرا عن مصادر القوة العامة التي
سبق أن ناقشناها. الشيء المختلف هو أن هؤلاء العاملين في أسفل الهرم
التنظيمي باستطاعتهم أن يكدسوا موارد أبعد مما يمكن أن يتصوره عقل فقط
لو أن مراكزهم كانت موضع تهديد. وأول مصدر للقوة هو الخبرة مقرونة
بصعوبة إيجاد بديل للشخص الذي يرغب في التخلص منه. فرجال الصيانة
في دراسة كروزر كان لهم هذا الشكل من القوة على المديرين في صناعة
التبغ. مثال آخر» شخص في وظيفة مكتبية اكتسب قوته عن طريق كونه
الوحيد في المنظمة الذي يعرف كيف يؤدي عملية معينة. لذلك أصبح هذا
-
ò
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
القوة الفصل الخامس
الشخص لاغنى عنه. نظرا GY كل شيء مفروض أن يمر من خلاله. في
بعض الحالات» مورت الكره يمكن أن ترفع أو تضع
شخصاً آخر في المنظمة يزعم أن له مركزأً Lille في المنظمة على سبيل
اج ety i
مصدر ثان للقوة هو كمية الجهد أو الرغبة الذي تتطلبه الوظيفة. ويذكر
ميكانيك مثال سكرتيرات الأقسام في الجامعة والذين بأيديهن "الصلاحيات"
لصنع قرارات شراء وتوزيع التجهيزات» توزيع خدمات التجهيزات: جدولة
المحاضرات» وفي بعض الأوقات» التخلص من شكاوى الطلبة.
ذلك النفوذ يمكن أن يقود في بعض الحالات إلى عقاب أستاذ بعدم تأمين
التجهيزات المطلوبة له بطريقة مهذبةء تجاهل رغبته أو رغبتها عند جدولة
المحاضرات» وإعطاء الآخرين الأفضلية في توزيع الخدمات” (ص (TOV
فإزالة هذه القوة من السكرتيرات يتطلب إنفاق كثير من الجهد والوقت. فمن
غير المحتمل أن يقسو رئيس القسم على سكرتيرة موثوقة» بينما يمكن أن
يقسو على عضو هيئة تدريس صغير السن أو غير مرغوب فيه.
وهناك عوامل عدة لها علاقة بقوة من هم في أسفل الهرم التنظيمي» أحد
هذه al gall هو جاذبية الشخصء فالجاذبية الشخصية أو الجسمية يمكن أن
تؤدي إلى علاقات خارج حدود هدف المنظمة (أو الشخص). الموقع المكاني
وألمركز داخل أي منظمة يمكن أن يجغل شخضا Lage Le أكثز من شش خص
آخرء فمعالجو المعلومات الرئيسيون يمكن أن يكون لهم سلطة على أولئك
YAY المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الخامس القوة
الذين يعتمدون عليهم في دقة المعلومات. الائتلافات بين العاملين في أسفل
الهرم يمكن أن تزيد من قوتهم . الأنظمة نفسها يمكن أن تكون مصدرا من
مصادر القوةء حيث الالتزام الصرف بالأنظمة الرسمية جدا يمكن أن يعوق
باللوائح والأنظمة.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
القوة الفصل الخامس
الخلاصة والاستنتاجات
لقد هدف هذا الفصل إلى تحديد وتتبع القوة في المنظمات» فمن البديهي
أن تكون هذه المصادر مهمة لعمليات أي منظمةء وأن حياة وسلوك منسوبي
المنظمة يتأثرون بكل تأكيد بقوة مراكزهم النسبية. ويخلص النقاش إلى أن
القوة ظاهرة علائقية تبادلية بين الأطراف المعنيين وأن كل طرف يعتمد على
الآخر. وعلاقات القوة يمكن أن تكون محددة بشكل صارم مسبقا أو يمكن أن
تتطورء بتطور العلاقة نفسها. وتؤكد هذه النقطة الارتباط القوي بين الهيكل
التنظيمي والعمليات؛ حيث إن الهيكل هو الذي يحدد الحدود الأصلية على
العلاقة.
ومع أن علاقات القوة تعتبر عادة بين أشخاص» إلا أن تمايز القوة ب ين
الوحدات التنظيمية مهم هو الآخر. فعلاقات القوة بين الوحدات تتكون على
المحور الجانبي أو الأفقي في المنظمة. وتشتمل الترتيبات الرأسية أو الهرمية
على عنصر قوة. وكذلك على البعد الرأسي» ولكن ليس بطريقة تنظيمية
مخطط لهاء تنمو قاعدة قوة العاملين في أسفل الهرم والتي تسمح لهم
بممارسة النفوذ على أولئك الذين في مراكز عليا جدا في الهرم التنظيمي.
وبالإضافة لهذا الجانب المباشر من القوةء ناقشنا أنماط القوة داخل
وخارج المنظمات. وهناك اتفاق عام على أن القوة في المنظمات لا تأخذ
شكلاً واحداً - السأطة الشرعية - وأن اعتبارات خارج حدود الفنظمة مهمة
جدا بالنسبة لعلاقات القوة. وتوفر البحوث التجريبية التي تمت مراجعتها
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الخامس القوة
رؤى Geel بالنسبة لهذه العلاقات. ومن البداية صار واضحاً أن معظم
علاقات القوة تستلزم استخدام fl امن IES الق وة plas, ا لم Bcf
والوحدات التنظيمية يطورون علاقاتهم مع مرور الزمن فإن عناصر إضافية
سوف يكون من المؤكد إضافتها إلى ترتيبات أو توازن القوة.
ولطبيعة نظام القوة المستخدم في المنظمة تبعات بالنسبة للطريقة التي
يلتحق من خلالها الأفراد بالمنظمة وبالنسبة لموضوع الفاعلية التنظيمية
بشكل ple اقلو أن لتكالاً من القوة غير ية ق اد كقدامياة قان فين
المحتمل أن تصبح المنظمة أقل فاعلية مما هو مفروض أن تكون. وتؤكد
دراسات القوة في المنظمة الموضوع العام لهذا الكتاب - الهيكل والعمليات
التنظيمية في تفاعل مستمر. وتنشأ علاقات القوة في الخارج ثم تمس
الترتيبات الهيكلية القائمة
وفي نظرة أوسع للقوة؛ تم التأكيد على أنها ليست ثابتة أو ساكنة في
المنظمات. فكمية القوة في النظام يمكن أن تزيد أو تنقص. وعلى الرغم من
أن نظام القوة يتم إنشاؤه بواسطة المنظمة؛ فإن الاعتبارات التي ناقشناها
أعلاه فيما يتعلق بتعدد أشكال القوة والتبادلية المتضمنة في علاقتها تجعل نمو
القوة لا يمكن تلافيه أو تجنبه.
كما أشير في هذا الجزء إلى أن مت متغير القوة متغير حيوي في تحديد
توزيع الموارد الداخلية» هذه الحقيقة 5 تقود إلى أن alas ن إلى أن علاقات القوة
في ال (O ات تميل إلى أن تكون م تقر ó حيث إن توزيع الموارد الأصلية
áll 3 الفصل الخامس
SH hn Bel لاطت لقره اة مک لق Lag مبعقةا i
خارجية تؤثر على توزيع وعلاقات القوة داخل المنظمة هو تأكيد للمدخل
العام الذي تم اتخاذه في كل مكان. فالهيكل والعمليات التنظيمية في تفاعل مع
البيئة ومنتجات المنظمة تؤثر على البيئةء والتي بدورها تصبح ش كلا من
المدخلات التنظيمية.
هذا الفصل تجاهل عن قصد أي ذكر لنتائج ممارسة القوة» فالصراع بين
الأطراف المشاركة يحدث نتيجة لتباين كمية القوة لدى تلك الأطراف؛. وفي
الفصل القادم سوف ننتقل إلى الصراع وكذلك تبعات استخدام القوة الأقل
إثارة.
TA المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفقضل السادس
اقرا وزيا اتی ات
- مخرجات علاقات القوة
- الصراع
- المخرجات الاجتماعية للقوة
- الخلاصة والاستنتاجات
سوف يكون هذا الفصل مختصراء ليس بسبب أن الموضوع ات التي
ستطرح غير مهمة» إنما بسبب قلة النظريات والبحوث الجيدة التي تتاولت
هذه الموضوعات بخلاف كثير من الفصول والأجزاء في هذا الكتاب. ومع
ذلكن فإذا كانت ممارسة القوة مهمة agil المنظمات؛ فإن من الضروري أن
نفحص مخرجات القوة.
مخرجات علاقات القوة:
أكثر إفرازات استخدام القوة المتكررة هو الإذعان؛ وهذا يتم Letts تجاهله
عند تحليل القوة» نظرا GY مقاومة استخدام القوة - الصراع- هو الناتج
المثير والممتع. وحقيقة الأمر أن ظاهرة gle Syl التي هي أقل إثارةء هي
الأكثر تكررا. وعلى الرغم من أهمية الصراع بالنبة للمنظمات: فإن
الإذعان في الواقع يعتبر جوهر أو أساس عمل المنظمات.
وقد اتخذ اتزيوني )991 (a) AVS ca من الإذزعان أساسا لتصنيفه
وتنظيره للمنظمات. ولو استرجعنا مناقشة اتزيوني للتصنيفات نجد أنه وضع
أو صّنف الشخص المغترب» والمحسب. والمندمج معنوياً في جهة
المشاركين الدونيين (الذين في أسفل الهرم التنظيمي) وهم الذين يذعنون
لأشكال القوة المتعددة المستخدمة. ويلاحظ اتزيوني أن في حالات عديدة
هناك أسباب sane للإذعان. ولذلك يعتقد تلاميذ المدارس عموما أن عليهم
أن يحتذوا بأساتذتهم (قوة معيارية)؛ لكن هناك دائما احتمالية استعمال العقاب
(قوة قسرية). تصنيف اتزيوني للقوة شبيه لذلك التصنيف الذي تحدثنا عنه في
الصراع ومخرجات أخرى للقوة الفصل السادس
الفصل السابقء وأنماطه بالنسبة للقوة متطابقة تقريبا مع قواعد القوة التي
ناقشناها هناك.
وتقترح نتائج الدراسات الميدانية التي استخدمت نموذج اتزيوني أن
المنظمات عندما تكون قادرة على ترسيخ مفهوم الاندماج الأخلاقي بالنسبة
للمشاركين الدونيين» فإن ولاءهم وانتماءهم للمنظمة سوف يكون عاليا. و هذه
هي الحال بالضبط بالنسبة للمنظمات التطوعية.
وقد فحص وود (1175١م) الكنائس كمنظمات تطوعيةء وقد كان هدفه
التعرف على الطرق التي يستطيع القادة بواسطتها تحقيق مصالح مثل:
الحقوق المدنية والعدالة الاجتماعية. والتي لا يعئتقها sale أعضاء الكنيسة.
وقد وجد أن الالتزام و المشاركة المعنوية ساهمت بالعضوية المنسجمة مع
مواقف قادة الكنيسة. وفي بعض الكنائس» يعزى الالتزام الرسمي من خلال
الخضوع للسلطة الهرمية إلى إذعان الأعضاء لرغبات القادة. وفي بعض
الأبحاث اللاحقة» وجد كل من هوقلاند» شيباردن وود (a) 4V4) وهقلاند
وود (a) IA) أن كمية التحكم والضبط الممارسة في المنظمات (الكنسية)
كات :لها labial) cline! og: Aide فالأ lec الثيت LS | تيح
المنظمة وراضين عنها ذكروا أنهم يمارس ون أيضا ضبطا أكبر في
منظماتهم. فالالتزام إذا يزيد الاندماج DY لكن في نفس الوقت يرفع
من مستوى الضبط أو القوة الذي يحسه المشاركون الدونيون» فهناك زيادة
في كمية القوة.
الإذعان والاندماج ظاهرة مترابطة. وتعتمد المنظمات التطوعية على
الاندماج الأخلاقي» والاندماج الأخلاقي يزداد عندما يشجع الأعضاء على
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
القصل السادس الصراع ومخرجات أخرى للقوة
سس 1ك
المشاركة ويشاركون فعلاء لذلك فالمشاركة تسهم في الإذزعان من خلال
عملية الاندماج.
في فصل سابق ناقشنا مشاركة العاملين وعلاقتها بالمركزيةء وهنا سوف
نحاول الإجابة عن السؤال؛ إلى أي مدى يمكن أن تؤثر المشاركة في صنع
القرار على قوة الأفراد الذين في مراكز قوة؟ - من الواضح أن هناك تأثير
قليلا - على الرغم من أن المشاركة قد تزيد في بعض الأحيان قوة أصحاب
النفوذ. فقد وجد روئر ورفاقه (a) AYY) أن كثرة مشاركة العاملين لم تفل
مق كاير «tell فاقعاناوق أسموا أن ليم snl PG هة ومسب ية
لكن تأثير المدير الحقيقي لم يتغير. وفي دراسة أخرى مشابهة» وجد مولدر
ووايلك (e) AY) أن المشاركة قد تزيد في الواقع قوة أصحاب النفوذ.
ويحدث هذا عندما يكون لا أصحاب النفوذ ولا العاملين يملكون الخبرة
اللازمة للتعامل مع المشكلة التي يواجهونهاء فلو أن القوة التي حصل عليها
العاملون كانت عن طريق الخبرة وقبل المشاركة؛ فإن قوتهم سوف تزيد
WY JG aa يتوه امات Sight 0
والإذعان أو الطاعةء وحتى الاستعداد للإذعان» شائع في من المنظمات.
فالناس يأتون إلى الأعمال في الوقت المحدد؛ يعملون ما يرغبه رؤساؤهمء
وينتجون السلع أو يقدمون الخدمات. الوحدات التنظيمية عموما تذعن هي
الأخرى أو تطيع. ومع ذلك فهذا السلوك ليس هو الاستجابة الوحيدة للقوة.
فكما أشار بلاو (175١م) e العاملون يمكن أن ينتسحبوا من الوضع أو
الموقف أو يحاولوا المراوغة أو يتحايلوا على أصحاب النفوذ.
المنظمات: هياكلهاءعمليائهاء ومخرجاتها
الصراع ومخرجات أخرى للقوة الفصل السادس
والانسحاب يقتضي الخروج أو التراجع عن علاقات القوة. والمراوغة
تتمثل في الذهاب إلى من هو أعلى من المديرء وهي خطوة فيها مخاطرة:
لكنها تتكرر. ومع ذلك» فالصراع هو محصلة تفاوت القوة الذي يحظى Lucila
بالاهتمام الأكبر.
الاهتمام بالصراع له تاريخ غريب وملتوء فقد أصدر كلارك (e) AAA)
دعوة قوية لتجديد الاهتمام بموضوع الصراع. وفي الواقع» كثير من المراجع
في هذا الفصل مضى عليها "١ سنة تقريباء مما يوحي بأن موضوع الصراع
لم يحظ بالاهتمام الكافي. في الوقت نفسه؛ يذكر كلارك أن سكوت (a) AAY)
يدعي أن الصراع جزء من البلاغة الملازمة للتحليل الماركسي للمنظمات.
والصراع أكثر من مجرد بلاغة ملازمةء بالطبع» حيث إن عملية تنظيمية
Aad
الصراع:
ينشأ الصراع متى ما تعارضت المصالح» وردة الفعل الطبيعية للصراع
في المنافسات التنظيمية هي في الغالب أن ينظر إليه كقوة "اختلال وظيفي"
يمكن أن تعزى إلى مجموعة ظروف أو أسباب مؤسفة. "إنه مشكلة شخصية"
"والمناضون هم الذين يتضادمون دائما”. “عمال الإنتاج ؤعمال Y Gry
يطيقون بعضا". " كل واحد يكره المراقبين الماليين والمحاسبين". ويعتبر
الصراع حالة من الحظ التعيس التي تختفي أثناء ay I أو المناسبات
السعيدة.
وإذا كان تكليلتاً ص خيخاء فإن الصراع موجود ily المنظمات.
والصراع قد يكون شخصي (ذاتي)» بين الأشخاصء أو بين جماعات
TAT المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل السادس الصراع ومخرجات أخرى للقوة
وائتلافات متنافسة. ويمكن أن يكون واضحا أو مخفياً. ومهما يكون السبب.
. أو مهما يأخذ من شكلء فإن أساسه يرجع إلى بعض الرغبات المتناقشة
(مورقان م» ص (YOO
كثير من أشكال الصراخ الرئيسية داخل المنظمات معروفة مس بقا لأي
واحد مهتم بموضوعات المنظمات أو المجتمع بشكل عام. والصراع بين
الإدارة والعاملين eja بارز من موروثنا الاجتماعي؛ مثل ما هو جزء من
الحياة التنظيمية. وكتابا مثل سابيل (a) IAY) يرون المنظمات في صورة
صراع متأصل بين العاملين والإدارة. إضافة إلى ذلك» فإن تقسيماً يقوم على
أساس المهارات والأعراق يمكن أن يرى على أنه مصدر أساسي للصراع.
الصراع في المنظمات ينطوي على أكثر من مجرد صراع بين أشخاص»
(وليس بالضرورة أن يكون الصراع البين-شخصي بسيط بافتراض تعقد
الشخصية الإنسانية؛ لكن لأغراضنا هنا هو جزء فقط من الصورة (SSS
ويضع عالم النفس سانفورد (1754١م) هذه النقطة في منظور تاريخي عندما
كتب: "قبل عشرين Abe كان يبدو من السهل تفسير الصراع التنظيممي
بتوجيه اللوم إلى السلوك المشكل للأفراد. لكن المعادلة السهلة "المشكلة هي
بسبب مسببي المشاكل”. لم تعد مناسبة في ضوء معرفتنا الحالية للعملية
الاجتماعية" (ص 15). لم يعد المدخل الفردي لتفسير الصراع مناسبا نظرا
GY أهمية وطبيعة عمل المنظمات نفسها تقود إلى مواقف الصراع» وهذه
ليست أفراد.
أساسات أو قواعد الصراع:
alle نفس آخرء كاتز e(a) AVE) حدد ثلاث قواعد تنظيمية للصراع.
الأول 'صراع وظيفي يحدث بواسطة أنظمة صغيرة مختلفة داخل المنظمات”
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها yar
الصراع ومخرجات أخرى للقوة الفصل السادس
هذا النوع من الصراع ينطوي على حقيقة أن كل نظام صغير من أي منظمة
وبوظائفه المتميزة يطور معاييره وقيمه ويتصف بدينامياته الخاصة به.
فالناس في قسم الصيانة يواجهون مشكلة المحافففة على نظام الدور
والمحافظة على خاصية المنظمة عن طريق اختيار الموظفين المنافسين»
تعليمهم وتدريبهم» صرف شيكات لضمان أداء معياري للدور» وهلم جرا.
هؤلاء الناس يواجهون أمرا ذاتيا 0 جوهريا في المنظمة ومهتمون بالمحافظة
على المكانة الاجتماعية بينما الناس الذين في أقسام الفصل والتسريح
S SAN بنك لز هنا كفا بز ga So pila كاوها | ol cea
المختلفة هي من جهة مصدر للصراع مبني داخل المنظمة. لكن من ناحية
أخرىء يطور كل نظام من أنظمة الصيانةء كا لإنتاج؛ وتطوير معاييره
المميزة وأنماطه المرجعية الخاصة به والتي تنطوي على مكونات وعناصر
30 ۰-0 oa) لصراع محتمل.
على الرغم من أن التركيز هو على الحالات النفسية لمنسوبي á ahil
gpg YF مين ij لأ clan مقي oy pp Cab
مهام معينة تجد نفسها متصارعة مع بعضها GY تلك المهام غير متطابقة.
المصدر الثاني للصراع هو أن الوحدات يمكن أن يكون الها وظائف
متشابهة. والصراع هنا يمكن أن يأخذ شكل "تنافس عدائي أو تنافس طبيعي
إيجابي' رص (Vet مثل هذا التنافس قد يكون نافعاء لکن يمكن أن يكون
ضارا أيضا. ويمكن أن ينشأ الصراع أيضا عندما يكون هناك اعتماد متيلدل
في تنفيذ المهام (الدرتش 13173١م). ويذكر الدرتش أيضا أن الصراع محتمك
عندما يكون هناك اعتماد غير متوازن بين الوحدات فيما يتعلق بمهمة ما.
المنظمات: هياكلها.عملياتهاء ومخرجاتها
القصل السادس الصراع ومخرجات أخرى للقوة
هذان المصدران للصراع ينجمان من علاقات قوة أفقية بين بعض الناس أو
بين وحدات تنظيمية.
النوع الأخير من أنواع مصادر الصراع التي حددها كاتز للصراع
التنظيمي هو "صراع هرمي ناشئ من كفاح جماعة ما للحصول على مكافآت
تنظيمية مثل: المكانة الاجتماعية أو التميزء أو مكافأة مالية" (ص )٠١5
ونظراً لشيوع عدم الرضا الكامل عما يمكن الحصول عليه في المنظمة›
ترا لآل Cleland اترو تون ع ا و لقانب pile هنا
فمن الطبيعي أن "يحاول الموظفون الدونيون أن يحسنوا وضعها عن طريق
الالتحاق بقوى مثل الجماعة صاحبة المصلحة ضد منسوبي المنظمة الأكثر
إيساراً" (ص .)٠١5 ومع أن الواحد يمكن أن يأتي في باله عادة العمال
أصحاب الياقات الزرقاء والنقابات العمالية (فئة العمال) في هذا المقام؛ إلا أن
العملية قد تحدث حتى مع العمال أصحاب الياقات البيضاء (فئة الإداريين)
والجماعات الصغيرة في الهيكل الإداري.
ويتناول روبنز (a) IYE) موضوع قواعد الصراع بطريقة مختلفة. فهو
يقترح أن الصراع يمكن أن يحدث نتيجة الاتصالات غير الجيدة. فالاتصالات
قد تحرف» قد توجد صعوبات في دلالات الألفاظء جوهر المعرفة نفسها يمكن
ان يكون غامضاء وقنوات الاتصال يمكن أن تستخدم بطريقة غير جيدة.
الأوضاع الهيكلية تقود Leal إلى الصراع» كبر الحجم» وعدم تجانس
العاملين» وأساليب الإشراف» ومدى AS Lidl ونظام المكافأة» وشكل القفوة
المستخدمة هي من ضمن تلك الأوضاع. ويذكر روبنز أيضا أن متغيرات
الصراع ومخرجات أخرى للقوة الفصل السادس
السلوك الشخصي مهمة في مجالات أبعاد الشخصية والتفاعل» رضا الدورء
الأهداف الفردية. بالإضافة إلى ذلك؛ الصراع يمكن أن ينشأ من فروق بين
جماعات مهنيةء مثل اختلاف الحرف» أو بين جماعات لك منها قوة مختلفة
في المنظمات» مئل الصراع بين العمال والإدارة (انظر داهرندورف ١165
هيج وأيكن ۱۹۷۰م» سيلفرمان cal AV) هيج ١۹۸١م). أضف إلى ذلكء أنه
مثلما أننا لا نستطيع أن نفترض أن المنظمة تتصرف دائما بعقلانية» لا يمكن
الاعتقاد بأن الأفراد لن يميلوا إلى العقلانية؛ أو السلوك المستند إلى الواقع في
نضالهم الفردي ضد بعضهم البعض أو في مشاركتهم في نضال الجماعة
(كاتز sal AVE صء ص .)١٠١5-1١٠١86
هذه الأسس للصراع هي عناصر متأصلة في المنظمات وملازمة لهاء
ولذلك فالصراع يجب أن ينظر إليه على أساس أنه شيء جوهري. في الوقت
نفسه؛ لا يعني وجود هذه السوابق أو الأسس للصراع أنه سوف يحدث؛ فقبل
أن يحدث الصراع» يجب أن يكون واضحا للأطراف المعنية أنها في موقف
يحتم عليها الاختلاف مع الطرف الآخر (كوخان وهيوبرء وكمنجز sa AVS
شميدت» وكوخان (AV AVY فقرار الدخول في الصراع يسبق عملية الصراع
نفسها. وسواء كان القرار مستندا على حسابات عقلانية أو نتيجة مزاج
متحمس» أو فردي أو جماعيء إلا أنه لا يحدث بطريقة أوتوماتيكية.
موقف الصراع:
لقد كنا ننظر إلى مصادر حالات الصراع والأطراف المشاركة فيه.
وسوف ندرس الآن حالة الصراع نفسها ثم نعود بعد ذلك إلى نتائج الصراع.
وقد قدم بولدنق e(a) 41E) إطارا عمليا لنظرة شاملة لموقف الصراع الكلية.
۲۹٦ المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل السادس الصراع ومخرجات أخرى للقوة
ويقترح أن هناك أربع مكونات في العملية. أولا الأطراف المعنيون .
فالصراع يجب أن يتضمن على الأقل طرفين- أفرادء جماعات» أو منظمات.
على سبيل الافتراض يمكن أن يكون هناك تسعة أنماط من الصراع -
شخص مع شخص» شخص مع جماعةء وهلم جرا. ويقترح بولدنق أن هنلك
نزعة باتجاه التناسق أو التمائل في هذه العلاقات؛ ذلك ان صراع الشخص
مع المنظمة أو الجماعة مع المنظمة يميل إلى الانتقال باتجاه صراع
تنظيمي- تنظيمي. ويستند هذا إلى تباين القوة الذي يحتمل أن يوجد بين هذه
المستويات المختلفة في المنظمة.
يلي عنصر الأطراف المعينين في الترئيب عنصر 'مجال الصراع“
والذي عرفه بولدنق "المجموع الكامل للحالات الممكنة ذات العلاقة من النظام
الاجتماعي. (أي حالة من النظام الاجتماعي والتي يعتبرها أي من أطراف
الصراع على أنها ذات علاقةء فبالطبع» هي حالة ذات علاقة) "(ص ")٠١۸
إن ما يعنيه بولدنق هنا هو الحالات البديلة التي يمكن أن ينتقل غليها
الصراع. فإذا كان لأطراف الصراع علاقة قوة معينة مع بعضهم الآخرء
بحيث إن أحدهم يملك قوة أكثر من الآخرء فإن مجال الصراع يقتضي
استمرار الحالة الراهنةء بالإضافة إلى كل الحالات البديلة. ويدخل في نطاق
هذه البدائل أن كل الأطراف يحصلون على قوة أو يخسرون قوة أو أن أحدهم
يحصل على القوة على حساب الطرف الآخر. هذا المفهوم هو دلالة طبيعية
على عملية الصراع؛ ذلك أن من النادر أن يستعيد أطراف الصراع نفس
المراكز السابقة بالنسبة لبعضهم البعض بعد أن يسوى الصراع أو يستمر.
ويشمل مجال اتجاهات الحركة عندما تحدث العملية.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الصراع ومخرجات أخرى للقوة الفصل السادس
a eee 2 12د
المكون الثالث هو ديناميكية حالة الصراع؛ ذلك أن كل طرف في
الصراع سوف يعدل وضعه حتى ينسجم مع وضع معارضه. فلو أن أحد
الأطراف أصبح أكثر نضالاء فإن الآخر سوف يعمل نفس الشيء تقريبا. هذا
مع افتراض أن القوة المتوفرة لكلا الطرفين متشابهة إلى حد ما على الأقل.
الشيء العجيب في ديناميكية الصراع هو 3 الصراع يمكن أن ينتقل داخل
أي منظمة (سميث ۹۸٩ ١م). فأطرافه يمكن أن ينقلوه إلى آخرين بمجود أن
ينشأ الصراع بينهم.
مجال الصراع يمكن أن يمتد أو ينكمش كلما حدئت ديناميكية حالة
الصراع. فالصراع يمكن أن Sy والتحالفات يمكن أن تتكون أو تشترى.
والائتلافات يمكن أن تشكل. مثال غير تنظيمي لهذه الديناميات يمكن أن يوجد
في العلاقات الدوليةء حيث تكثف الأمم جهودها الصراعية في توقع أو ردة
فعل لحركة منافسيها. هذا يمكن أن يتسارع إلى حرب شاملة ودمار نهائيء
أو يمكن أن يستقر في نقطة ما على طول الطريق؛ مع أن من النادر أن
يقتصر الصراع على الأطراف المتصارعة فقط. نفس الظاهرة تحدث في
المنظمات» بما يشبه الحرب الشاملة في حالة صراع الإدارة مع العاملين
والذين ينتهي بتصفية للشركة. طبيعة ديناميكية الصراع يمكن ملاحظتها في
زيادة ونقصان كثافة الصراع خلال حدوثه؛ وبينما يمكن أن يبقى مجال
الصراع كما هوء تختلف الطاقة المكرسة له على طول الوقت.
العنصر الأخير في نموذج بولدنق هو مراقبة الإدارة أو تسويتها للنزاع
.)١ 47 oF) العبارات المستخدمة توحي عموما بأن حالات الصراع ليست
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
القصل السادس الصراع ومخرجات اخرى للقوة
حالات متميزة لها بداية ونهاية واضحتين. ومن الواضح أنها تنشأ من حالات
سابقة ولا تنتهي تماما بتسوية الإضراب أو بخفض حدة الصراع. ويذكر
بولدنق أن المنظمات تحاول منع الصراع من أن يصبح 'حالة مرض" ولذلك
يدمر الأطراف المشتركين فيه والنظام الكبير ككل. واحد من أشكال تسوية
الصراع هو التحرك من جانب واحد» حسب بولدنق. كثير من الصراع
يسوى من خلال آلية بسيطة le gi ما باتجاه "المسالمة" من أحد المشاركين.
وبينما تتعلق هذه الطريقة Lalal بالصراع بين شخصينء إلا أن الفكرة يمكن
أن تستخدم في الوضع التنظيمي Lad وتتطلب المسالمة ببساطة أن يتوقف
أحد الأطراف أي أن يتخب مم الصراع. وتكون ردة فعل الطرف الآخر
هي التوقف» حتى لو كان يفضل الاستمرارء وبذلك يكون الصراع قد سوي
ولو مؤقتاً. هذا النوع من التسوية يلاحظ في خلاقات الإدارة مع العاملين
عندما يقرر asi الأطراف أخيرا أن يتنازل عن بعض النقاط والتي كانت
غير قابلة للتفاوض في السابق.
الاعتماد على المسالمة ينذر بالخطر- على أي حال- GY الأطراف يمكن
ألا يقوموا بمثل هذا السلوك. وبالنسبة للطرف المسالم» تكون هذه
الإنتراتيجية مخاطرة لو كان الطرف المعارض يعمل بشكل مرض أو على
تخو كير رزاشد-:ولهذا السببءرتطور المتظمات E لمبسوية Fel peel
التحكم فيه. أحد التكتيكات هو تهدئة الأطراف المتصارعة بالعرض على كل
منهم بعضا من أشكال "الدفع الهامشي" كنوع من الحث على وقف الصواع-
Othe في صراع المحترفين أو المتخصصين مع المنظمة يمكن أن يعطى
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ۹۹
الصراع ومخرجات أخرى للقوة الفصل السادس
المحترفون تنازلات في شكل تسهيل بعض الأنظمة التي يشعر (المحترفون)
بأنها مرهقة لهم بشكل كبير.
كما يمكن أن يسوى الصراع عن طريق تدخل أو الاستعانة بطرف ثالث.
وهذا الطرف الثالث يمكن أن يكون منظمة أكبر تأمر بأن يوقف السلوك
الصراعي تحت التهديد بتطبيق جزاءات مثل (عندما تمنع الحكومة
الإضرابات أو الإغلاقات في خلاف عمالي والذي يهدد المصلحة القومية) أو
يمكن أن يكون وسيطا. ونظراً GY الصراع داخل المنظمات يحدث داخل
محيط أكبرء فإن المنظمة تستطيع ببساطة أن تمنع السلوك الصراعي. وهذا
التصرف من قبل المنظمة لا يقضي على المشكلةء لكنه يقلل أو يخفف من
حدة السلوك الصراعي. ويمكن أن تعمل الوساطة نفس ce itll وحتى يمكن
أن تؤدي إلى تسوية نهائية للصراع عن طريق تقديم طرق للخل الم تكن
Udy yee عند Ca LY! المتصارعة: أو pty خل لا يمكن أن sh قب ولا
إلا إذا قدم عن طريق طرف ثالث.
تسوية الصراع تقود إلى مرحلة يسميها بوندي (a) ITA NATY) ما بعد
العاصفة. وهذا مفهوم عملي لأن حل الصراع لا يؤدي إلى حالة من التسوية
الكلية. فلو أن الأمور الأساسية لم تحل؛ فإن احتمال حدوث صراعات
مستقبلية» وربما تكون atl من السابق؛ تكون جزءا من المرحلة الثانية. وإذا
أدى حل الصراع إلى فتح قنوات أكثر للاتصال والتعاون بين المشاركين؛
فإن هذا أيضا جزء من المرحلة التالية (انظر كوزر 5655١م: (e) ATY وبما
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل السادس الصراع ومخرجات أخرى للقوة
أن المنظمة لا تعمل في فراغ» فإن أي حل تاجح للصراع يكون فيه
. المتعارضون في السابق حلفاء في الوقت الراهن ليس مضموناً أن يستمر إلى
الأبد. فالتغييرات في البيئة التنظيمية والظروف الطارئة في المنظمة يمكن أن
تقود إلى أحوال صراع جديدة بين نفس الأطراف مع آخرين.
الصراع ليس بالضرورة أن يكون جيدا أو سيئا بالنسبة للمشاركين:
والمنظمة»ء أو المجتمع بشكل عام. القوة والصراع مشكلان رئيسيان لشكل أي
منظمة. وأي حالة تنظيمية تهيئ الأرضية لعمليات القوة والصراع المستمرء
وبذلك يعيد الصراع والقوة تشكيل المنظمة مرة أخرى. في هذه الحالة» يلعب
الصراع دورا مهما في إيجاد التباينات أو الاختلافات بين المنظمات. وهذا
يمكن أن يساعد على أو يقلل من فرصة بقائها (الدرتش 515 ١م).
أي تحليل للصراع سوف يكون ناقصا بدون أن نذكر أن الصراع يمكن
أن ينظر إليه كوسيلة تتلاعب من خلالها الإدارة في المنظمات بالظروف
لصالحها (راهيم al IAT ١۹۸١م). ويذكر راهيم في مقدمة كتابه عام
1 أم.
يطرح هذا الكتاب أن إدارة الصراع التنظيمي تتطلب تش خيص
الصراع و التدخل فيه للحصول والإبقاء على كمية معتدلة منه في مستويات
مختلفة وتمكين منسوبي المنظمة من تعلم أساليب سلوكية مختلفة للتعامل
الفعال مع أوضاع صراع مختلفة. (ص (Y
مثل ما هو الحال مع أي أداة إداريةء فإن أخلاقيات استخدام الصراع في
هذا الخصوص هي في مخيلة الملاحظين ونشاطات المديرين والعاملين. كما
أن هناك احتمالات أشمل لنتائج أخرىء كما سنرى بعد قليل.
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الصراع ومخرجات أخرى للقوة الفصل السادس
أي مناقشة لمخرجات القوة والمنظمات سوف تكون ناقصة بدون تسليط
الضوء على قوة المنظمات في المجتمع. في الفصل الأول كان هناك مناقشة
مستفيضة لمخرجات المنظمات والتي لن نعيدها هناء لكن هناك نقطتين لا بد
من الإشارة إليهما هنا.
فأولاء المنظمات وسائل يتم عن طريقها توزيع الناس في النظام
الاجتماعي (بارون al MAE هال (e) IAT ونظراً لأن العمل ينفذ في
منظمات» فإن المنظمات تحدد المكافآت الذاتية والخارجية التي يحصل عليها
الناس. أما بالنسبة للناس الذين ليسوا في سوق العملء فإن التأثير التنظيمي
bid Gay تظرا oY الشات as كاش لخطط ce tit بالنسبة شق
الكبار في السن وتخدم كمحدد لمكان دراسة من هم في سن الشباب.
النقطة الثانية هي أن قوة المنظمات في المجتمع ينظر إليها باستمرار في
ظل القوة المشتركة للمنظمات. وسوف تناقش العلاقات بين المنظمات في
فصل مستقل. ويكفي- بالنسبة لنا هنا- أن نذكر أن البحوث بينت باستمرار
أن eS dS ah خو ها ا اوناك PE ce pS EE E
تداخل منتظم مع بعضها البعض (كيربوء وديلافيف VAY ١مء منتزء وشوارتز
۱۸۱ م» يوسيم ۱۹۸۹م). وسواء كان هذا من صالح الطبقةء كما يحاج
الماركسيون بقوة أو لصالح العقلانية أو المنفعة؛ هناك شواهد قوية متراكمة
بأن الترابط والتكامل بين المنظمات يلعب دورا قويا في المجتمع. وباستخدامه
لبيانات من كندا يحاج أورنستين (3854١م) بأن كل من التكافل الطبقي
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل السادس الصراع ومخرجات أخرى للقوة
والضرورة التنظيمية تعمل على تشكيل التداخلات بين المنظمات. ويخلص
قر )41 )2( "إلى أن دقل وشو اف SAL السرعت فة Las jt وعدن
الرغم من قوة الشواهد المتعلقة بوجود التداخلات» إلا أن هناك قلة في عدد
الشواهد حول كيف تكونت هذه القوة. إن من المفيد معرفة كيف وأين
استخدمت هذه القوة بطريقة سلبية لإيقاف بعض التصرفات أو بطريقة
إيجابية لإحداث بعض التصرفات (رس ٠18١ام).
اع الان /
الصراع التنظيمي أمر لا بد منه؛ تبعاته بالنسبة للمنظمات ومنسوبيها أمر
مشكلء فمن ága كما وجد لورنس ولورش (a) VY) الصراع بين
الإدارات يمكن أن يزيد من الأداء التنظيمي في بعض الحالات. كما يمكن أن
يعزز الأداء الفردي نظرا لزيادة الانتباه والجهد المبذول في حالة الصراع.
هناك كتاب مثل راهيم يرون إدارة الصراع وكأنه أداة إدارية.
إلا أن من المؤسف أن هناك Lila مظلما للصراع. فكما يذكر كلارك
(۹۸۸١م): بوجود التزام غير مربك لأهداف التفاوضء والتسويات الخارجية
المتعددة» وقوات المعلومات» áig pall g وتحل المسؤولية المحدودة ..
أصبحت إدارة المخاطر والصراع تقوى وتمكن من تحويل كثير من
التصرفات التنظيمية من المنافسة المتبعة للقواعد إلى شكل من أشكال
المغامرة. فمزاج عدم التقيد بالتعليمات: والدعوات إلى تحسين الإنتاجية
التنظيميةء والباعث Gal المنظمة GY تصبح 'لينة وحازمة في نفس الوقت".
وشعار البحث عن التميز وتحسين الترتيب بين المنظمات عوامل يمكن أن
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الصراع ومخرجات أخرى للقوة الفصل السادس
تغذي لهب الصراع التنظيمي على حساب قواعد وضوابط التنافس ve)
(Jot
قد تخرج إدارة الصراع عن نطاق السيطرةء ويصبح الصراع bla يقوم
عن طريقها الأقوياء بالتلاعب بالأوضاع لإيذاء الضعفاء» وحتى من غير أن
يشعروا (الضعفاء) أنه يتلاعب بهم.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الخلاصة والاستنتاجات
النقاش حول الصراع والمخرجات الأخرى للقوة تم اختصاره نظرا
لعلاقته القوية بالقوة نفسها. أيضاء كان هناك غياب غريب جدا للبحوث حول
الصراع في العقود الماضية. وعلى الرغم من ذلك يشير تحديد الأشكال
المتعددة للصراع؛ ومراحلهاء والمترتبات عليه إلى طبيعته المستوطنة أو
المتوطنة في المنظمات. الصراع هو جزء عادي من وضع أي منظمة.
والمترتبات على الصراع هي أمور عادية بما في ذلك إيجابيتها وسلبيتها
بالنسبة للأفراد والمنظماتء إدارة الصراع كعملية كانت قد أغفلت.
في Jail القادم سوف نتحول إلى القيادة كعملية تنظيمية. وسوف ننظو
إلى القيادة كعملية لها تأثيرات متنوعة على المنظمات والعاملين بها.
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل السابع
القيادة
- ما هي القيادة
- مخرجات القيادة بالنسبة للمنظمات
- القيادة بالنسبة للمنظمة التطوعية
- الخلاصة والاستنتاجات
القصل السابع القيادة
هل القيادة مهمة؟ الإجابة: طبعا مهمة. هل هي مفتاح نجاح أو فشلى أي
منظمة؟ بالطبع لا. في هذا الفصل سوف نتطرق لهذا التناقض لكي نجيب
على هذا السؤال.
لقد كتب الكثير وقيل الكثير عن القيادة أكثر مما كتب عن أي موضوع
نوقش في هذا الكتاب» فبغض bill عن كون المنظمة إدارة تعليم cå alaa
اتحاد عمالي؛ فريق رياضيء أو cdl يبدو ان هناك افتراضا مطردا بان أي
قيادة جديدة سوف تقلب موازين المنظمة Luly على عقب. ففي كل فترة
انتخابية على أي مستوى حكوميء تعلو الأصوات مطالبة بقيادة جديدة. وأي
متابع لأخبار الرياضة يدرك التوقعات المحيطة بتعيين مدرب أو مدير كرة
جديد. ومدير المدرسة أو رئيس الجامعة الجديد يتم اختياره عن طريق لجنة
الشريط الأزرق وبمشاركة مكثفة من كل الأطراف المعنية. وحتى في لحظة
كتابة هذه الصفحات» Li عضو في لجنة البحث عن رئيس جديد للجامعة التي
أعمل فيها. وهناك روح من الاستمتاع وتوقعات غير سهلة في العملية. وكك
أعضاء اللجنة على دراية بأهمية نتيجة ما سيتم التوصل إليه.
والتحولات الجذرية في أوربا الشرقية» جنوب أفريقياء ووسط أمريكا في
)21446-1444( ينظر إليها باستمرار من منظور التغييرات في القيادة.
ومن المهم من وجهة نظرنا هناء أن التغيرات لا تنسب إلى القيادة فقطء لكن
أيضاً تنسب إلى الأحداث التاريخية؛ تلك الأحداث التاريخية تعتبر تغفيرات
بيئية بالنسبة لنا.
والانتخابات في الاتحادات العمالية والتنظيمات التطوعية الأخرى تنطوي
Lala على فرضية أن استمرار القيادة السابقة أو انتخاب قيادة جديدة سوف
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
القيادة الفصل السابع
قصل فقا كيرا فى اتراو عمل اة لفسال :قدو Lyd SAM
وتختلف وجهة النظر حول القيادة في هذا الكتاب عن وجهات yall
الأخرى. فمن خلال تحليل البحوث والنظريات التي سنتطرق لها هناء سوف
نجد أن القيادة مكبلة بشكل كبير بعدد من العوامل التي سبق أن ناقشناها في
الفصول السابقة- الهيكل التنظيميء ائتلافات القوة» والأوضاع البيئية. كما
سنحاج أيضا أنه بالنسبة لكثير من المنظمات وفي كثير من الأحوال لا
يتعدى تغيير القيادة أكثر من كونه معالجة تجميلية.
ماهى القيادة؟
لماذا القيادة موضع اعتقاد وتعاطف؟ لماذا هي رومانسية (ميندل ورفاقه
5 ام). gad القيادة حلا سهلا للغاية لأي مشاكل تقض مضجع أي منظمة.
فالبحث عن قيادة جديدة يمكن أن يكون قناعا لقضايا مثل الترتيبات الهيكلية
غير الملائمةء اقتسام القوة الذي يعطل ويعوق التصرفات الفعالة:؛ انعدام
المواردء والإجراءات المتهالكة ومشاكل تنظيمية أخرى أساسية.
ومع هذا كله» يمكن أن للمرء أن يستغربء لماذا ندرس القيادة» ولماذا
كان هناك دراسات عديدة في السابق عن القيادة؟ والحقيقة أنه في أوضاع
eign تكون القيادة Ange وأيضا Ay pcan لك الأرشاع علي أي حال
محدودة lag ومقيلة كثيرا SS) من أغلب المعالجات للقيادة التي تم بحتها.
وعلى الرغم من هذه الخلاصة:؛ تبقى القيادة من المواضيع الجذابة. وكما
يذكر يوكل (۱۹۸۹م) :
المنظمات: هياكلها. عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل السابع القيادة
'القيادة موضوع له حظوة عجيبة بين طلاب العلم والأشخاص العاديين على
حد سواء. وتحمل عبارة قيادة تصور القوة» الأشخاص الحركيين الذين
يصدرون الأوامر إلى الجيوش المنتصرة؛ يوجهون الشركات العملاقة من
أعلى ناطحات السحاب» أو يشكلون مجرى حياة الأمم» وكثير من أوصافنا
للتاريخ هي قصص عن قيادات حربيةء وسياسية» ودينية: أو اجتماعية.
ومآثر القواد الشجعان الأذكياء هي جوهر العديد من الأساطير والخرافات.
وانتشار جاذبية القيادة يمكن أن يكون بسبب غموضهاء تماماً لكونها تمس
حياة كل واحد. لماذا زعماء مثل (غاندي» ماوتسيتونج) استطاعوا الحمصول
على هذا التفاني والحماس الشديدين؟ كيف بنى قادة معينون مثئل (جولي
قيصرء وتشارليمان» والاسكندر الأكبر) إمبراطوريات عظمي؟ لماذا زعماء
مثل (وينستون تشارتشلء انديرا غانديء شاه إيران) عزلوا فجأة؛ على الرغم
من قوتهم الواضحة وسجلاتهم الحافلة بالإنجازات الناجحة؟ لماذا زعماء
معينون لكنهم أشخاص غير متميزين (أدولف هيتلرء كلاوديوس»
قيصر)وصلوا إلى مراكز ذات قوة عظيمة؟ لماذا بعض القادة يس تحوذون
على ولاء اتباعهم Guill لديهم استعداد بالتضحية بأنفسهم لفداء قادتهم» ولملذا
زعماء آخرون مكروهون حتى أن اتباعهم يتطلعون إلى قتلهم (مثلء. ما
حصل مع "اختفاء" بعض الضباط الحربيين على أيدي مجندين في فيتتام)؟
(Yue) . |
ما هي القيادة إذا؟ القيادة شكل خاص من أشكال gill قريب جدا من
شكل قوة ang all التي سبق مناقشتها في فصل سابقء نظراً لأنها تتطلبء
ry) . 2
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
القيادة الفصل السابع
حسب كلام اتزيوني (1755١م)ء "القدرة» النابعة من نوعية شخصية القائد e
على انتزاع الموافقة الطوعية للاتباع في كثير من الأمور. وتتميز القيادة
على مفهوم القوة في أنها تؤدي إلى أن يغير الاتباع مواقفهم وتصرفاتهم بناء
على قناعاتهم الشخصية وبفضل تأثير القيادة على أحداث مثل تلك التغيرات
بينما تؤدي القوة إلى أن يغير الأتباع (أو من يقع عليهم تأثير القوة) مواقفهم
وتصرفاتهم ليس عن قناعة وإنما بفعل الخوف مما سترتب على عدم
الانصياع لمالكي القوة. في هذه الحالة (حالة القوة) تبقى قناعاتهم الداخلية لم
تتغير وإما يكون التغير خارجيا فقط Ga) 55- 15).
بالنسبة لنا فإن تعريف ايتزيوني الشامل للقيادة- أن الم يكن التمييز
الخاص بين القوة والقيادة- مفيد جدا وبشكل كبير. فتغيير الاتباع لمواقفهم
وتصرفاتهم لتتوافق مع مواقف ورغبات القادة قضية مهمة جدا. فالاتباع
يرغبون التغاون مع القادة في تحقيق ما يصبون إليه. ويتفق جولندر
)+40 21( تماما مع الموقف أعلاه عندما قال إن القائد هو "أي فرد تشيد
بتصرفاته تصرفات آخرين في بعض الجماعات" (ص (VY إذا القائد هو من
يؤثر على ما يفعله ويفكر فيه أعضاء الجماعة. ويتخذ كل من كاتز وكاهن
)۱۹۷۸م( نفس النهج عندما ذكروا: 'نعتبر جوهر القيادة التنظيمية كمية
التأثير على الإذعان الميكانيكي مع اتجاهات المنظمة الروتينية” (OYA Y)
إذأء القيادة مرتبطة بشكل كبير بالقوةء لكنها تتطلب أكثر من مجرد قوة
مخصصة لمركز في المنظمة أو ما يدعيه عضو أو أعضاء من المنظمات.
القيادة شئ ما ينسب إلى الناس بواسطة أو عن طريق أتباعهم (ميندلء
ورفاقه (a) VAS
الفصل السابع القيادة
وظائف القيادة:
الاختلافات بين القيادة والقوة لا تزال لم توضح بشكل مناسب؛. على أي
حالء نظرا GY القيادة يمكن أن تحدث في أي جماعة وفي أي مستوى داخلك
المنظمة. سلزنك (a) 40V) يقدم التمييز المطلوب عن ما ذكر أن القيادة
تتطلب قرارات مصيرية Ge) ۲۹). إنها أكثر من مجرد å hiladi على
الجماعة. بالنسبة coli jad تصنف المهام الجوهرية للقيادة إلى أربع قفات.
الأولى تتعلق بتعريف أو تحديد مهمة أو دور المنظمة أو المؤسسة. وهذا من
الواضح أنه أمر غاية الأهمية في عالم سريع التغير ويجب أن ينظر إليه على
أنه عملية ديناميكية. المهمة الثانية هي 'تجسيد هدف المؤسسة" والذي يقتضي
بناء السياسة داخل الهيكل أو إقرار الوسائل المناسبة للوصول إلى النهايات
المرغوبة:؛ المهمة الثالثة هي الدفاع عن سلامة المنظمة. وهنا تتداخل القيم
مع العلاقات العامة: فالقادة يمثلون منظماتهم عند العامة وعند زملائهم وهم
يحاولون إقناعهم باتباع قراراتهم. المهمة القيادية الأخيرة هي تنظيم الصراع
الداخلي eye) ص 575-57).
معظم تحليلات القيادة تلاحظ حقيقة أن القيادة تحدث في مستويات مختلفة
y المنظمات. إلا أن هناك تجاهلاً لأمر مهم في كثير من تحليلات القيادة.
ذلك أن معظم دراسات القيادة كانت منصبة على المستوى الأدنى للقيادة» مثل
ذلك الذي يقوم به مشرفو الخط الأول. مراجعة ستوقديل (a) 4YE) للقيادة لم
تأخذ في الاعتبار مسألة المستويات. ومن الأهمية بمكان أن نذكر أن ما يمكن
أن يؤدي إلى القيادة في مستوى واحد قد لا يؤدي إليها في مستوى آخر.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
القيادة الفصل السابع
فالقيادة في المستوى الأعلى في المنظمة لها تأثير عظيم على المنظمةء لكنها
تستلزم سلوكيات وتصرفات مختلفة تماما عن تلك التي يقوم بها القادة في
مركز الإشراف على الخط الأول.
مجموعة أخرى إضافية من التمييزات يجب أن نذكرها قبل أن نبدأ
بتحليل القيادة. فالدراسات التي أجريت على الجماعات الصغيرة المعملية
وجدت Jat أن القيادة عملية تمايزية أو تفريقية» مع وجود نشاطا
مهامية (قيادة تهتم أكثر بإنجاز المهمة) أو 'وسيلية” instrumental معزولة
بوضوح عن النشاطات المشاعر - اجتماعية (قيادة 5 تهتم أكثر بمشاعر
العاملين) أو المعبرة „Expressive (انظر على سبيل المثال؛ بيلز cab Vo
بيلزء وسلاتر 100 (a وقد طور اتزيوني (1155١م) مدخل "القيادة
المزدوجة" "dual leadership” أو القيادة الازدواجية مستفيدا بذلك من بحوث
بيلز وشركاه» Le le أنه في معظم الحالات توجد القيادة في يد أكثر من
شخص واحدء gly المطالبة بالنوعين يمكن أن تقود إلى صراع. وستحدد
المطالبات التنظيمية النوع الذي سيكون ناجحاء حيث يكون النوع المشاعر-
اجتماعي أكثر فاعلية في المنظمات التي تعتمد على أو تسودها المعايير
الاجتماعية وتكون القيادة المهامية أكثر فاعلية في المنظمات الوسيلية أو التي
لها هدف واضح أو تعمل للوصول إلى هدف محدد. ويخلص اتزيوني إلى أن
محاولات تحسين نوعية القيادة العاطفية اجتماعيا محكوم عليها بالفشل -على
الأقل بالنسبة لمشرفي الخط الأول- نظرا GY الجهود سوف تتزلق بتهور
إلى القائد المشاعر-اجتماعي الموجود مسبقا ضمن وحدة العملء والذي سبق
وأن برز إلى المركز أثناء تفاعل جماعة العمل. بمعنى أن القيادة المشاعر-
ris المنظمات: هياكلها. عملياتها. ومخرجاتها
الفصل السابع القيادة
EE EEA عدار PA اميل شيو کک en ee
الرسمية غير المشاعرية لجعلها كذلك سوف تؤدي إلى نشوب صراع
وبالتالي فشل المحاولة نظرا لوجود القيادة مسبقا. هذا النوع من التفسيرء هو
بالطبع» معاكس لأفكار وأنماط مدرسة العلاقات الإنسانية" في الإدارة؛ والتي
تؤكد على أهمية وفائدة التفاعل المشاعر -اجتماعي في عملية القيادة. ويبدو
أن هناك اتفاقاً متزايدا على أن استخدام العلاقات الإنسانية في مراكز القيادة
لا يضمن عدم حدوث نوع من التغير السلوكي لأحد منسوبي المنظمة (بيرو
.)۳۸-۱۳۲ ض nya at TVA
إن من gall جا ان he pal sy. Sa القيادة في قمة أي منظمة
تختلف بشكل كبير عن القيادة في مستوى مشرف خط الإنتاج الأول. والتمييز
بين القيادة العاطفية (المهتمة بالنواحي العاطفية) والقيادة المهامية (المهتمة
بإنجاز المهمة) من الممكن تطبيقها أو ملاحظتها في مستوى مشرفي الخط
الأول. إلا أنها عديمة المعنى بالنسبة للقيادة العلياء نظرا لأن الناس في القيادة
العليا لا يقومون بسلوك إشرافي.
مكونات القيادة:
في كل منظمة يوجد فرد أو مجموعة أفراد في موقع اتخاذ القرار
بمقدورهم ممارسة القوة ببساطة عن طريق إعطاء الأوامر وصنع القرارات.
هذا الكل البسيط من أشكال القوة النابعة من المركز الوظيفي لا يقتضي أو
ينطوي على القيادة كما سوف نتناولها هنا. فنظرتنا للقيادة تشمل ما يقوم به
الشخص أكثر أو أبعد من المتطلبات الأساسية للمركز الذي يشغله. إن إقناع
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ا
القيادة الفصل السابع
الأفراد والإبداع في الأفكار والقرارات هو الذي يميز القيادة عن مجرد
امتلاك القوة» إن مجرد الاعتماد على المركز التنظيمي سوف يولد وضعا
يجعل خصائص الأفراد الذين يشغلون مراكز قيادية عديمة الفائدة. ففي هذه
الحالة تكون المنظمة محدودة ومقيدة بماضيها وبهيكلها.
إلى هنا والأفكار التي ذكرناها تشير بقوة إلى أن الخصائص الفردية
جوهرية للدور القيادي. وعلى الرغم من أن ذلك هو الواضه. إلا أن من
المهم جدا التأكد من وضع الخصائص الفردية في المنظور المناسب. فهناك
مجازفة كبرى في افتراض جوهرية الخصائص الفردية في تفعيل القيادةء لما
يترتب على ذلك الافتراض من ضرورة وجود مجموعة من السمات في
القائد حتى يتم ذلك التفعيل. وقد اهتمت الأدبيات في مرحلة ماضية بتحديد
السمات القيادية.
ولم يذهب مدخل السمات بعيدا لسببين. فأولاء ليست هناك سمات قيادية
شائعة يمكن تحديدها. حيث لا توجد مجموعة خصائص يمتلكها القادة
ولايمتلكها الأتباع. هذه النتيجة أدت إلى العامل الثاني الذي أسهم في أفول
مدخل السمات. فقد تحول الاهتمام إلى الموقف “situation” الذي تبرز فيه
القيادة (جودنر ٠56١م).
فمدخل الموقف يقول إن مجموعة ظروف اللحظة-الموقف-تحدد من
وبأي طريقة يمكن أن تمارس القيادة. ففي أحد المواقف. سوف يبرز أحد
الأفراد كقائدء وفي موقف آخر يبرز فرد آخر. وقد ساد هذا المدخل بشكل
الفصل السابع القيادة
كبير las المدخل الاجتماعي للقيادة» خصوصا في دراسات الجماعات
الصغيرة؛ لكن في السنوات الأخيرة تعرض لنقد حاد بسبب إغفاله لخصائص
أولئك الذين يبرزون في مواقف قيادية. وناتج القول إنه ما دام أن مواقف
data. تتظلب YE محطفة من القيلدة lS, تتاب لفراداً محعظفين: Ji
ذلك يتطلب مهارات وسلوكيات معينة لكل فرد في كل موقف مختلف. وتجمع
هذه الفكرة بين مدخل السمات ومدخل الموقف لتجنب عيوب كل نوع (انظو
يوكل cal 9A) 584 ١مء لمزيد من الإيضاح حول هذه النقاط).
هذا المدخل المركب استخدم بواسطة هولاندر وجوليان (aN VIA) هذان
الباحثان يرفضان مدخل السمات لوحده أو مدخل الموقف لوحده ذاكرين أن
كلا المدخلين يقدم لنا بعض الشيء عن القيادة لكنهما لا يعطيان كامل
الصورة. فبالإضافة إلى الجمع بين المدخلين» يضيفان العنصر المهم للتفلعل
بين القائد والأتباع. فالقائد يؤثر على الاتباع أثناء عملية التفاعلء وردة
فعلهم» بالطبعء يكون لها تأثير على سلوك القائد.
ومن منظورنا في هذا الكتاب» نرى أن القيادة التنظيمية AS yo من عدد
من العوامل أبرز هذه العوامل هو مركز الفرد في المنظمة. هذا يعطي القائد
أساس القوة ويشعر أو يجعل الأتباع يتوقعون بأن هناك حقوقا مشروعة لذلك
المركز وأن القائد سوف يدخل في عملية القيادة عن طريق تشكيل ea SH
وتصرفاتهم وتأديته لوظائف القيادة بالنسبة للمنظمة ككل. هذه التوقعات يمكن
أن ترى حتى في فترات الانشقاق داخل المنظمة» عندما يكون هناك نجاح
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ۳1۷
القيادة الفصل السابع
قيادي ويعبر الاتباع عن تمنياتهم أن يحقق الشخص الجديد ما لم يعمله القائد
السابق.
بالإضافة لما ذكر أعلاهء يتطلب الدور القيادي أن يتصرف الفرد بطريقة
تشبع تطلعات الأتباع. هنا يصبح التداخل بين خصائص الفرد وخصائص
المركز تداخلاً جوهريا. Yad من اقتراح أن يكون هناك مجموعة وحيدة من
السمات القيادية» توضح الشواهد أو القرائن أن الخصائص المعينة التي تقود
للارتقاء إلى السلوك القيادي تختلف باختلاف الموقف.
ويقدم يوكل )21441( جمعاً وتوفيقا بين العوامل التي تتكون منها القيادة.
ويبين الشكل )١-١( كيف تؤثر السمات القيادية والمهارات على السلوكيات
والقوة. وهذه في المقابل؛ تتفاعل مع متغيرات موقفية خارجية ومتغيرات
تدخلية وتنتج متغيرات نهائية؛ مثل أداء المجموعة وتحقيق ق الهدف التنظيمي.
إن ميزة نموذج يوكل أنه يبين العوامل التي تؤدي إلى نجاح القيادة وتلك
التي تقف في طريق نجاحها. فعلى سبيل المثالء من الممكن أن العا
تنقصهم المهارات اللازمة (متغير تداخلي) أو أن التكنولوجيا المتوفرة (متغير
خارجي) يمكن أن تكون غير ملائمة للمهام المطلوبة لذلك تضيع جهود
القيادة سدى؛ ميزة أخرى لنموذج يوكل هي أنه يمكن أن يتعامل مع القيادة
في مستويات متعددة داخل المنظمة. كما ينبه النموذج أيضا إلى المتغيرات
النهائية أو المخرجات التي سننتقل إلى مناقشتها الآن.
Lt ) 1۸ المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
ميزات -
محفزات القيادة
النقة بالنفس
مستوى wg
المهارات 5
مهارات العلاقات
opm المفاهيمية
المهارات ليم
القدرات الجسماني
الأداء الجماعى
تحقيق الاهداف
8
قى ات 1 جمو
قدر ات papal عة
dan النفسية
2o Ls
gaat وتطور
2 لعيادة قي ت (انجلو نيو جيرسي: برنتك هال
T - 3
| د كلفزء ند —
المنظمات (انجلوود
Kyi القيادة قى لمنظما
لمصدر: جاري ايو
TV. ( |
)2( ص
è 5١
555 Labial
ومخرجاتها sles هياكلها.
3 6 2 ic ài
١
القيادة الفصل السابع
مخرجات القيادة بالنسبة للمنظمات:
سيكون تركيزنا في هذا الجزء على القيادة في أعلى المنظمة؛ هناك القليل
من القرائن فيما يتعلق بالتأثير الذي يحدثه القادة في أعلى المنظمة على
المنظمات؛ لسبب بسيط هو أنه ليس هناك دراسات كثيرة Cu yal على القيادة
العليا في المنظمات. فالباحثين التنظيميين لم يتمكنوا من الوصول إلى رؤساء
الشركات والمنظمات الحكومية. بعض العلماء التتظيميين مثل (وارن بنسء
وريتشارد سايرت) أصبحوا رؤساء جامعات» لكن كتاباتهم بعدما تركوا
رئاسة الجامعات لم تتحدث عن خبراتهم كرؤساء جامعات. ومع أنه أصبح
هناك كتب كتبها رجال أعمال وكتب حول قادة الأعمالء مثل أيوكوكاء
ودونالد ترمبء إلا أن تلك الكتب ليست مناسبة للأغراض العلمية في هذا
الكتاب. وحتى ندرس القيادة» سوف نحاول أن نستقرئ من الدراسات الكثيرة
لذ عملت حول الإشراف والدراسات القليلة التي “le وك Slealas
القيادة العليا.
دراسات القيادة الإشرافية في المنظمات مضللة» إن لم تكن مشوشة بمعنى
الكلمة» حتى بالنسبة لأولئك الذين هم متمكنون في أدبيات الموضوع
(كارتراين 407 re) ص”). أحد Sal gall الأساسية التي أدت إلى ذلك
التضليل» بعيدأ عن الانحياز الإيديولوجي الثابت في بعض التحليلات» ههو
العدد الضخم من المتغيرات التابعة المستخدمة عند تحليل القيادة. فلو أن
الاختلافات في كمية أو أسلوب القيادة اعتبر هو المتغير المستقلء فإن هناك
سلسلة من المتغيرات تعامل على أنها متغيرات تابعة. وتمتد هذه المتغيرات
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل السابع القيادة
التابعة من الإنتاجية (على الرغم من صعوبة قياسها) إلى Sal se 'خداعية"
elusive كالأخلاقيات والرضا.
أساليب القيادة:
تتركز بحوث القيادة الإشرافية حول أسلوبين أو مدخلين متناقضين إلى
دور القيادة. هما مدخلا التسلطي (المهمة) والمساندة (المشاعر - اجتملعي).
هذه التحيزات التي سبق أن ألمحنا إليها سابقا مشهودة ومفهومة عند مناقشة
هاتين المفردتين (من الذي يرغب في مساندة التسلطية؟). القائد المساند
'يتصف بأنه في صف الموظف» له سلوك ديمقراطي» يستخدم إشرافاً عاماء
ومهتماً بالعاملين معه" (فيلليء وهاوس cad ATA ص ۳۹۹). أما القائد
المتسلط» في الناحية الأخرىء» فهو كثيرا ما يعتمد أو يستند إلى قوة مركزة
ويميل إلى استخدام العقاب أكثرء والمشكلة التي تواجهنا هنا هي أن النوع
التسلطي قد لا يكون قياديا أو قائدا حسب تعريفنا للقيادة في هذا الكتاب.
سلسلة من الدراسات في جامعة أوهايو الحكومية استخدمت عبارات " منشئ
ومر اع" initating and consideration لتوجد نفس التمييزء Leis استخدمت
سلسلة دراسات أخرى أجريت في جامعة ميتشغان عبارات "مهتم بالإنتاج
ومهتم بالموظفين" مع وجود فرق ی في “ges
القائد المساند يستخدم مظهرا مشاعريا أمام العاملين وهذا يتطلب:
مراعاة العاملين. يأخذ في الاعتبار حاجات وتفضيلات العاملين معه»
والذين يعاملهم باحترام ولطف» وليس قاسيا في تعامله معهم. مثل هذا القائد
يسمى عادة "مع الموظف" كضد ل 'في صف العمل" أو "في صف المهمة" ؟
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ۲1
القيادة الفصل السابع
صانع القرار المستشير. يسأل القائد العاملين عن آرائهم قبل أن يتخذ
القرارات. مثل هذا القائد استشاريء مشارك» أو ديمقراطي (عكس المنفرد
برأيه أو الاستبداديء أو الاعتباطي) في صناعته لقراره.
الإشراف العام. يشرف القائد بشكل عام وليس بطريقة لصيقة» مفوضا
الصلاحيات للعاملين معهن ويسمح بالتصرف في أداء عملهم بالطريقة التي
يختارونها أكثر من ممارسته للمراقبة الصارمة واللصيقة (عادة قاهرة) في
إشرافه. tye) ص ٠٠-799 4).
في مراجعتهم للبحوث التي أجريت في مجال القيادة» وجد كل من
فيللي وهاوس أن القيادة المساندة» كنقيض للقيادة الأوتوقراطيةء لها علاقة
بعدد من مؤشرات الرضا لدى العاملين وإنتاجيتهم:
١-هناك ضغوط قليلة فيما بين الجماعات وتعاون أكثر.
-معدل الدوران أو ترك العمل والتظلم أقل.
۳-ينظر إلى القائد نفسه على أنه شخص مرغوب.
٤ -هناك إنتاجية أكبر باستمرار.
إلا أن مراجعتنا للدراسات والأبحاث حول القيادة لم تثبت بشكل قاطع ما
توصل إليه فيلي وهاوسء حيث من الممكن أن يسهم العاملون أنفسهم في
زيادة الرضا والإنتاجية بواسطة أتجاههم وسلوكياتهم؛ بعيدا عن تأثير القائد.
فمن الوارد أن يكونوا موظفين ذوى إنتاجية عالية وذوى اتجاه إيجابي نحو
عملهم بحيث "لا يكونون بحاجة إلى اشراف أوتوقراطي لصيق» ولذلك من
Lr المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
المحتمل بالنسبة لمن يشرف على مثل أولئك الموظفين أن يكون أكثر ميلا
إلى الوقوف بجانبهم" (EOY cY) وعلى الرغم من هذه الاحتماليةء فإن حجم
الإثباتات يشير إلى أن القيادة المساندة تؤدي إلى استجابات AS) إيجابية»
و من جانب العاملين. هذا النمط يبدو أنه ينطبق حتى في المنظمات
التي يعتقد بأنها تفضل الأساليب القيادية التسلطية. ففي دراسة لوحدات
الشرطة؛ وجد ديرمر وبيركز (379١م) أن الرضا والولاء للمنظمة ليما
علاقة بالقيادة الأكثر مساندة.
موضوع الإنتاجية ليس واضحا كموضوع الاتجاه. فبينما تشير بعض
الشواهد إلى أن الإنتاجية العالية ترتبط بالإشراف المساند. تذكر دراسات
Goal عدم وجود فرق» وأن هناك في الواقع إنتاجية أكبر في حالة اتباع
الأساليب الأوتوقراطية (روبن 155١م). وزادت الخلاصة التي توصل إليها
كل من لولرء وبورتر (171١م) الصورة غامضة أكثر. فلولر وبورتر
يقترحان أن ترتيب السببية بين الرضا والإنتاجية يمكن أن ينعكس. فمن
المتعارف عليه أن الرضا يقود إلى الإنتاجية لكن الباحثين (بورتر ولولر)
يعتقدان أن الإنتاجية يمكن أن تؤدي إلى الرضا. وبالنسبة لتحليل موضوع
القيادة» زيادة مستوى الرضا حتي يزيد مستوى الإنتاجية يمكن أن يكون غير
ذي جدوى.
السؤال الذي يبرز هنا هو: ما الذي تريده المنظمة؟ فإذا كان المطلوب هو
إرضاء الموظفين» فإن مدخل المساندة أثبت أنه أكثر فاعلية. أما لتحقيق
المنظمات: اهياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها قنش
القيادة الفصل السابع
مكاسب على المدى القصيرء من الناحية الأخرىء فيمكن تحقيقه بسهولة تحت
النظام الأوتوقراطي. كما أن هناك قرائن تقترح أن الموظفين عندما يتوقعون
أنهم يشرف عليه بطريقة أوتوقراطية يكون للإشراف بالأسلوب المساند أشر
سلبي على الإنتاجية (أي لا يقود إلى إنتاجية عالية) ويقل مستوى الرضاء.
وفي تلخيص لدراسات القيادة code يخلص فيللي وهاوس إلى أن القيادة
المساندة تكون أكثر فاعلية عندما تكون:
-١ القرارات ذات طبيعة روتينية.
-Y المعلومات المطلوبة لاتخاذ قرار صائب لا يمكن تقنينها أو
مركزيتها.
۳- القرارات لا تحتاج أن تصنع بطريقة سريعة» مما يتيح الوقت
لإشراك العاملين في عملية صنع قرار مشترك.
(وعندما يكون العاملون)
4- يشعرون بحاجة قوية إلى الاستقلالية.
ه- يعتبرون مشاركتهم في صناعة القرار مشروعة.
-٦ يرون أنفسهم على أنهم قادرون على المساهمة في عملية صنع
القرار.
۷- واثقون من قدرتهم على العمل بدون إشراف لصيق (صء ص
(fot
فى فصل الهيكل التنظيمي: المنظمة ذات مستوى العلاقات الرسمية القليل
4 المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل السابع القيادة
يجب أن تعتمد على جهد منسوبيها إذا كانت ترغب في أن يكونوا أكثر
فاعلية. فتكنولوجيتهم هي البحث المستمر أو المتواصل عن أفكار جديدة
وحلول للمشاكل. فمن الواضح lan أن نجاح القيادة المساندة مرتبط بنوعية
التنظيم أو الهيكل التنظيمي بحيث كلما قل مستوى الرسمية زاد احتمال نجاح
القيادة المساندة والعكس صحيح» وكلما زاد مستوى الرسمية قلت احتمالات
نجاح هذا النوع من القيادة. أي أن في المنظمات التي تكون القرارات فيها
روتينية» والمعلومات مقننة؛ وهلم جراء فإن القيادة الفعالة من المحتمل جدا
أن use sab الوكين على اماد Lega نظلا site GY 45 عو افق
ليست مهمة clan وليس هناك حاجة لقضاء بعض الوقت في عملية صنع
القرار. أضف إلى ذلك أنه من الممكن أن يكون هناك أعضاء تنظيميون أما
أن يكونوا يهابون من الدخول في عملية صنع القرار أو ليس لديهم الرغبة
في المشاركة فيه»ء ولديهم الاستعداد المسبق للإجابة الجاهزة في شكل
إجراءات رسمية أو يقنعون بصنع القرار نيابة عنهم.
هذه التفسيرات دعمت بشكل قوي نتائج دراسات فيدلر وزملاؤه
(a) AAY cat AAY cal AVY ca ATY) حول عملية القيادة. فقد وجد فييلر
أنه في الأوضاع المستقرة» الثابتةء تكون القيادة الأوتوقراطية الحازمة أكثر
نجاحاء بينما في الأوضاع المتغيرة» والمهددة خارجياء والغامضة؛ فإن نوع
الإشراف اللين المشارك يكون الأفضل. وطبعاً في المنظمات سوف تتغير
الظروف في اتجاه أو آخرء مقترحا أن القائد الناجح في وضع ما يمكن ألا
يكون كذلك في وضع آخرء. لذا فإن المدخل الموقفي يكون محتملا.
: 3
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ra
القيادة الفصل السابع
العوامل المؤثرة على مخرجات القيادة:
كما سبق أن بيّنا من قبل. معظم الدراسات التي استشهد بها كانت قد
أجريت على موظفين من الصفوف الدنيا في المنظمة. وبغض Al عن
المستوى داخل المنظمة؛ من الواضح أن الظروف التي تواجهها á hidi
والموظفون الخاضعون للقيادة محددان مهمان لنوع القيادة الندجحة. ومن
الممكن أن يقول قائل» من وجهة نظر شخصية أو اجتماعية؛ من المستحب لو
أن كل الموظفين كانوا مدفوعين ذاتيا ولديهم الرغبة في المشاركة في صناعة
القرارء وأن المنظمة ككل ستكون سليمة لو كانت دائمة الإبداع والدخول في
تفاعلات مع بيئتهاء لكن الحقائق تقول بأن ليس أي من هذين الشرطين
موجود في الواقع. هذا يقود إلى القول إن إصلاح الأساليب القيادية في
المنظمات ليس Lae ناجحا يمكن تطبيقه في كل المنظمات وعلى كل
منسوبيها تبعاً لذلك.
إن ما يهمنا من نتائج الأبحاث أن القيادة في هذا المستوى لها تأثير على
مؤشرات الأداء المطلوب وفي اتجاهات الموظفين المعنيين. والسؤال ليس
عن الأسلوب لكن عن الأثر. فإذا أمكن زيادة الإنتاج أو التعجيل أو الإسواع
بقبول أسلوب ما من التنظيم» فما من شك أن القيادة عملية مهمة. إن
الاستنتاج من هذه الخلاصة بالنسبة للقيادة العليا في منتهى البساطةء إن الم
تكن مدعمة بنتائج دراسات موجودة: فمقدار تأثير مشرفي الخط الأول أو
الثاني على سلوك العاملين يكون ضئيلا نسبيا. أما لو انتقلنا إلى مقدار تأثير
الفصل السابع القيادة
القيادة العليا على سلوك العاملين» فإن التأثير يمكن ملاحظته بشكل واضح.
حتى فيما يتعلق بالأداء والاتجاهات» العاملون في المستوى الأعلى تحت قيادة
الإدارة العليا يمكن أن يتأثرواء وكذلك أداؤهم › في المقابل» له تأثير مائة
بالمائة على المنظمة.
كل هذه الخلاصات يجب أن تصحب بملاحظة أن المنظمات واجهت
قيوداً على ما يستطيعه القادة. هذه القيود يمكن أن تكون تكنولوجية- فهناك
طرق عديدة لتشغيل مستشفى أو مصنع كمبيوتر- أو بيئية- ارتفاع أمسعار
البترول لا يمكن إيقافه عن طريق القيادة لوحدهاء وطبيعة القيود على القيادة
وعمليات القيادة نفسها يمكن فهمها باستخدام نتائج دراسات أجريت حول
التغييرات في المنظفين في الإدارة العليا للمنظمة.
تعاقب القبادات:
تعد دراسة جولدنر أنماط من البيروقراطية الصناعية (3155١م)»: تحليل
لمصنع Guin ومنجم تعرضا لتغيير جذري وشامل في موظفي الإدارة العلياء
أشهر دراسة عن التعاقب الإداري. فالمدير السابق لم يكن مهتما كثيرا باتباع
اللوائح والمعايير الأخرى. وقد استبدل بمدير جديد طلب منه زيادة الإنتاج.
المدير الجديد عرف أن تقييم أدائه يتم عن طريق سجله في إدارة معدل
الإنتاج» لذلك كانت الخيارات التي أمامه إما الاستمرار في تطبيق الا
القائم من التساهل واللامبالاة- إجراء لم ينفع ولم يجد في أي حالء نظرا لأنه
ليس لديه العلاقات الشخصية التي كانت موجودة لدى سابقه - أو تنفيذ
وتطبيق اللوائح والأنظمة القائمة فيما يتعلق بالسلوك والأداءء وقد اختار
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ۷
القيادة الفصل السابع
الخيار الثاني: ونتيجة لذلك أصبح النظام كله قائماً على العقاب
“punishment centered" مما أدى إلى زيادة dale في التوتر والضغط
النفسي لدى العاملين.
هذا المثال مناقض لحالة كلاسيكية وصفها قويست (a) AVY) جمع
ملاحظات في مصنع كبير للسيارات. ويقول قويست:
كلا الدراستين (دراسته ودراسة جولدنر) درست العملية التي يتم
بواسطتها خفض الشحن التنظيمي الناجم عن تعيين قائد جديد في أعلى قمة
الهرم؛ فالإخفاق في حالة دراسة جولدنر حصل نتيجة لتزايد الشحن النفسي
والضغطء ونتيجة لذلك تدنى مستوى الأداء بشكل عام. LÍ بالنسبة لإخفاق
المدير الجديد فله نتائج مغايرة في هذه الدراسة. فمعمل (ص) كما Ape asd
كان واخدا من ستة معامل متمائلة تابعة لشركة كبيرة. وفي مرحلة من
المراحل كان المعمل ضعيفا في جميع جوائب الأداء - تكلفة العمال المباشرة
وغير المباشرةء نوعية المنتج» الغياب والتسرب» القدرة على تحمل تغيير
الجداول» تظلم العمال. وفي مؤشرات أخرى العلاقات البين شخصية كانت
معروفة بالعداءات داخل وبين كل المستويات. بعد مضي ثلاث سنوات من
تعيين مدير جديد» ومع عدم تغيير في الهيكل الرس مي للمنظمة:؛ أو في
المنتج» أو في الموظفين» أو في تكنولوجيته الأساسية» لم يكن هناك فقط
خفض ملموس وجوهري في الصراع بين الأشخاص» بل أصبح معمل (ص)
صاحب الأداء المتميز من بين كل المعامل الأخرى (ص١٤).
إن الاختلافات المثيرة بين هاتين الحالتين تدعو إلى التفكير فيما ييسمى
بنظرية "الشخص العظيم” في القيادة؛ حيث إن الخليفة في حالة جولدنر
الفصل السابع القيادة
شخص غير عظيم بينما العكس صحيح بالنسبة لحالة قوست. ويرفض
قويست هذا المدخل ويعزو الفروقات إلى التصرفات التي يتخذها كل مدير
عندما يواجه ببناء اجتماعي قائم. جانب أساسي من هذا البناء الاجتماعي
كانت توقعات الإدارة العليا في المنظمات المعنية. فبينما كان من المتوقع أن
يقوم المديران الجديدان بإصلاح الوضعء؛ شعر المدير الجديد في معمل
الجبس أنه كان متوقعا منه أن يتخلص من الموظفين غير المنتجين بشكل
مرض عن طريق تطبيق اللوائح والأنظمة بحذافيرها- متخلصا بذك من
رجال كان أداؤهم منخفضا ولكن كانوا يتسترون عليهم» على سبيل المثال.
وقد شعر أنه كان- ويمكن أن يكون كذلك في الواقع- تحت ضغط شديد
لإصلاح المنظمة في وقت قصير.
وكانت هناك فروقات هامة في المنظماتء فمن الشائع عادة في معمل
الجبس أن المدير يأتي من الداخل (داخل إدارة المعمل)؛ لكن في هذه الحالة
لم يكن كذلك. بالإضافة إلى ذلك» كان المدير السابق نشيطأً وله علاقات جيدة
مع المجتمع المحلي المحيط بالمعمل. وأتى الخليفة إلى وضع كان فيه شعور
سلبي تجاه الدخلاء من الخارج. والمدير السابق كان محاطا بحاشية موالية
له. أما المدير الجديد فلم يكن له أحد يستطيع أن يستعين به إلا اس تخدام
وتطبيق آليات ضبط أكثر بيروقراطية. وفي مصنع السيارات؛ من الناحية
الأخرىء» كان الوضع الاجتماعي الكلي مختلفا. فالمصنع كان في منطقة
مدينة كبيرة لم يكن للمدير السابق علاقات فيها. تاريخ تعاقب الإدارة العليا
كان معروفاً بالتسرب (ثلاث إلى خمس سنوات).؛ كما أن المدير الجديد آت
القيادة الفصل السابع
من خارج المعمل نفسه. لذلك لم يكن الوضع كموظفي معمل الجبس. كان
موظفو معمل السيارات معتادين على نوع الخلافة الذي يخبرونه.
فرق آخر جوهري يصفه جولدنر هو أنه في معمل aall كان نمط
التساهل والبناء الاجتماعي المترتب على ذلك النمط بين الموظفين هو الميلى
إلى عدم خفض التكاليف وتحسين الإنتاجية. فالنظام السابق كان مريحا حيث
تأتي المكافآت المعنوية بدون ضغط لتحسين الفاعلية أو الإنتاجية.
المدير السابق في معمل السيارات حاول أن يستخدم قوته الشرعية لزيادة
الإنتاجية. مثل لاحقة» كان ضغط قوى لتحسين العمليةء لكنه اختار أن يحاول
زيادة الإنتاجية عن طريق الإشراف المباشر التأديبي. فلقد حاول أن يجرب
عدة أساليب عن طريق الاتصال غير الرسمي بمعاونيه وبإشراكهم في عملية
صنع القرار وجعل 'تطبيق اللوائح أو النظام خيارا ثانويا" Laj عمل هذا
المدير من خلال الهرم التنظيمي القائم؛ بينما قام المدير الجديد في معمل
الجبس» وبعد أن أخفق في التعامل وكسب تعاون العاملين» بإحضار بعضا
من أنصاره. وبذلك أوجد هرما رسميا كان في الحقيقة فوق البناء الاجتماعي
القائم.
وقد ذهب قوست إلى أبعد من جمع المعلومات وقام بعمل خلاصة
للمقارنة بين الحالة الدراسية التي درسها وتلك التي درسها جولدنر. ويقترح
أن نجاح المدير في معمل السيارات كان يرجع وبشكل كبير إلى الحصول
على موافقة وقبول العاملين» أو ديمقراطية عملية القيادة. جولدنر وفي تعليق
على نتائج دراسة قوست» يقول GL الوضعين اللذين حدث فيهما التعاقب LIS
yrs المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل السابع القيادة
مختلفين. فحادثة معمل الجبس حدثت في مرحلة من مراحل الكساد
الاقتصادي. حيث كانت العمالة متوفرة» ولكن مع وجود ضغوط للإصلاح
من المحتمل أنها أكثر شدةء المعني الضمني هنا هو أنه عندما yhy إلى
الوضع ككلء فمن غير الصحيح القول بأن asi المداخل إلى عملية القيادة هو
الصحيح دائماء وحتى في كلا الحالتين كان المنهج الأوتوقراطي أقل نجاحاً.
من خلال المعلومات التي ذكرت في هاتين الحالتينء يتضح أن الإدارة
العليا لها دور مؤثر وبشكل كبير على المنظمة؛ على الرغم من صعوبة
التعرف على نسبة الاختلاف في الأداء التنظيمي الذي يفسره هذا الدور
القيادي. وفي الواقع؛ من الواضح أن هذا التفسير يختلف باختلاف الموقف.
نظرا GY عدد البدائل حتى المسموح بها رسمياً سوف تختلف بشكل كبير.
وعلى الرغم من ذلك» يمكن أن ينظر إلى القيادة على أن لها تأثيرا كبيرا
على ما يحدث في المنظمات.
بعض المؤشرات الأخرى لعوامل التأثير الكبير للقيادة جاءعت من دراسات
للتعاقب الإداري والحجم التنظيمي. فقد كانت تضاف محاولات عديدة لتحديد
العلاقة بين الحجم التنظيمي ومعدل التعاقب الإداري. فقد درس قروسكي
)21471( أكبر وأصغر عشر شركات من بين )+08( شركة كبيرة في
الولايات المتحدة (بالنسبة لحجم المبيعات) ودرس كريس برق (a ANY)
مصحات عقلية وإدارات صحية عامة على المستوى الإقليمي والمحليء
وتوصل كل من الباحثين إلى وجود علاقة بين الحجم ومعدل التعاقب.
ويلاحظ كل من قوردن وبيكر (3175١م) بعض التناقضات بين تلك الدراستين
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها 1
القيادة الفصل السابع
وبعض الدراسات الأخرىء وقاما بإعادة لدراسة قروس كي وأضافا إليها
معلومات من عينة من أكبر )٠٠١( منظمة تجارية. وقد وجدا علاقة عكسية
بين الحجم ومعدل التعاقب» بحيث إن الشركات الصغيرة كانت نسبة التسوب
عالية في الإدارة العليا. وفي تعليقات على هذه النتيجة: يذكر كريزبرق
)£ 2149( أن معدل التعاقب يتأثر بلا شك بعوامل أخرى غير الحجم» حيث
تقر Dike Takai Wala RA E gal Ch plas ميماً. 134 يفيت اة
(بناء اجتماعيأً) على توقع تسرب إداري سريع؛ فسوف يزداد المعدل (معدل
التعاقب) بكل تأكيد. ويذكر كريزبرق Sule إضافيا آخر هو احتمالية وجود
اختلافات داخل الصناعة نفسها. فتحليل أو دراسة مصنع أكثر دقة من مجرد
خط Ky sega edad لقا a il فق التستيت falta cad
يسمح ببعض التوقع لأنواع المنظمات التي سيكون معدل التعاقب فيها عاليا.
فبدون وجود مثل هذا التصنيف» سوف يكون العامل التكنولوجي المذكور
مهماً.
هناك موضوع مهم وواضح بالنسبة للحجم التنظيميء فبتثبيت العواممل
الأخرىء من المتوقع أنه كلما كبرت المنظمة؛ كلما قلت قوة تأثير التعاقب.
فالمنظمات الكبيرة تميل إلى أن تكون أكثر تعقيدا ورسميةء ولذالك تكون
مقاومة للتغيير ومن المحتمل عجز الإدارة العليا عن إحداث التغيير في وقت
قصيرء ما لم يكن النظام القيادي نظاما أوتوقراطيا بالكامل.
å hidl المؤشرات لمقدار الفرق الذي يمكن أن تحدثه القيادة على asl
يمكن أن يوجد في بعض البحوث الغير عادية التي أجريت على تنظيمات
الفصل السابع القيادة
البيسبول؛ وكرة القدم» وبعض الرياضات. فمديرو البيسبول يتمتعون بمركز
تنظيمي غير gale فبالنسبة لتنظيم البيسبول» فإن دورهم يشبه دور كبير
العمال» لكن Lad يتعلق بفريق اللعبة فقطء ودورهم يشبه دور المدير التنفيدي
العام. ويمكن اعتبار فريق البيسبول وحدات مناسبة للتحليل نظرا لأنها 'نمطيا
كانت متطابقة في أهدافها الرسميةء وحجمهاء وهيكل السلطة فيها” (قروسكي›
امء ص (Y وكان قروسكي مهتما بالعلاقة ب ين التعاقب الإداري
والفاعلية التنظيمية. وهناء مرة أخرىء تكون فرق البيسبول مناسبة لأن
الفاعلية تنعكس مباشرة في إحصائية الفوز أو الخسارةء فكيفية اللعب ليست
مفو ا کا في الرياضات الاحترافية.
ونتائج التحليل تشير إلى أن الفرق ذات السجل المعروف بالأداء الضعيف
تكون معدلات التعاقب فيها عالية. وفي تفسير هذه النتائج» يرفض فروس كي
المفهوم السائد المبني على أن التعاقب تابع - أي أن الفاعلية المتدنية تؤدي
إلى تصويت على الثقة من قبل المالك؛ ثم الفصل. ويطور بدلا من ذلك
تطيلاً أكثر تعقيدا: إذا كان الفريق: غير قاعل»ء تضع ف الربحية والدعم
الجماهيري. وفقا لذلك» تتزايد الضغوط الخارجية لتغيير الإدارة ويصاحب
ذلك» ازدياد فى حجم الإجهاد بالنسبة لدور المدير. ويمكن أن يرى تغيير
المدير في بعض الفصول على أنه شئ جذاب حيث يمكن أن يعمل ليبدو
للجماهير كالملاك يتخذون خطوات قوية لإصلاح الوضع غير المرغوب.
وتجتمع طبيعة الأداء العام للفريق مع توحد المجمع (الفخور بسلوك الفريق)
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ۴
القيادة الفصل السابع
القوي مع الفريق لتكون قاعدة قوية للضبط الجماهيري لأداء الفريق. وتميل
هذه المؤثرات الخارجية إلى زيادة الشعور بالتناقض بين المسؤوليات الإدارية
والسلطة الحقيقية. ونظرا لأن الشهرة تخضع للسيطرة الخارجية:؛ يشجع
الأداء الفردي أكثر من الأداء الجماعي. ويمائل ould أن وجود معايير أداء
مستهدفة يقلل من سيطرة المدير وبذلك تؤدي إلى الإجهاد. وكلما زاد الإجهاد
بالنسبة للمديرء زادت معدلات التعاقب. علاوة على ذلكء فكلما زادت
معدلات التعاقب» زادت احتمالات استبدال المديرين عندما يهبط مستوى أداء
الفريق. والتغيير الإداري المتكرر يمكن أن يولد تبعات أو نتائج غير مرغوبة
داخل الفريق بما في ذلك تتأثر أسلوب الإشراف وأحداث البلبلة في شبكة
العلاقات البين-شخصية. وينتج عن ضعف استقرار الجماعة - الرئيسية
ضعف في المعنويات مما يؤدي إلى عدم فاعلية الفريق. وانخفاض الدعم
والمساندة الجماهيرية يؤدي إلى هبوط معنويات الفريق وأدائه. ويوجد تدني
مستوى الربحية ضغوطأ إلى تغييرات أخرى للإدارة مثل هذه التغييرات:
heed عق ج لكان ] Nee tl i النتظعة: و تكم يدم اة
المفرغة (ص (Y.
ويختلف كل من جومسون وسكوتش (AV VTE) مع هذا الشرح المعقد.
وبالاعتماد على مدخل مختلف إلى سجلات فوز-خسارة فريق البيسبول
يطور الباحثان 'نظرية عدم المفر من وجود كبش الفداء السببية" “ritual
scapegoating no-way casualty theory" . وتقتر ج هذه النظرية أساسا
أن المدير ليس له أي دور.
الفصل السابع القيادة
على المدي البعيدء تكون سياسات المدير العام والموظفين المباشرين مهممة
جدا. وبينما يكون التبديل الحكيم hase (هناك يمكن أن يستشار المدير
الميداني لكنه لا يملك المسئولية الرئيسية). إلا أن إيجاد الموهبة عن طريق
الاستطلاع المنظم case والنظام الإلزامي هو المعيار الممهم على المدى
الطويل. أما المدير الميداني؛ والمهتم بالتكتيكات اليومية؛ فيملك مس ئوليات
ضئيلة فيما يتعلق بتلك الوظائف الإدارية (ص (Vs
ويذكر جومسون وسكوتش أن اللاعبين عامل مهمء مبينين أنه في إحدى
المرات وفي تاريخ كرة البيسبول؛ بغض النظر عن من كان مديرء "أدى
فريق اليانكيز أداء رائعا كما أدى فريق ألمتس (أو بالأحرى لم يكن ليؤدي)
أسوأ أداء في تاريخه. وعندما يخفق الفريق في الأداء يكون كبش الفداء هو
المدير الميداني (مدير الكرة). "إنها عملية سهلة لخفض القلق حيث يعتبرها
المشاركون (من إدارة الناديين مشجعين» ومساهمين. وأعضاء مجلس إدارة)
وسيلة لتحسين الأداء» حتى لو كان LS) يعرف ذلك بعض المشاركين)
الإصلاح الحقيقي مصدره الوحيد القرارات التنظيمية طويلة المدى” saa)
ص (Y-Y ويضيف جومسون وسكوتش أن هناك على ما يبدو تحسن
قصير المدى في أداء الفريق وذلك في حالة تغيير المدير في وسط الموسم.
ويعتقدان أن ذلك يمكن أن ينسب إلى الطقس (طقس تغيير المدير) نفسه.
قروسكي (11554١م) في رد على انتقاد جومسون وسكوت؛ توسع في
Lull las المتطلقة بالتغزين og SY) فى وسط الوم وزإضافة pp Hie
مصدر مجيء المدير (من داخل المنظمة أو من خارجها)؛ وجد أنه في حالة
الاستبدال بمدير من داخل المنظمة يكون ذلك المدير أكثر نجاحا من التغيير
القيادة الفصل السابع
بمدير من الخارج. وقد اعتبر ذلك (النتيجة التي توصل إليها) برهانا جريئنا
على مناسبة نظريته المركبة التي سبق مناقشتها أعلاه؛ نظرا GY المدير الذي
يأتي من الداخل من المحتمل أن يكون على دراية بالعلاقات بين الأشخاص
وبأداء سابقه (المدير) ولذلك فمن المحتمل ألا يكرر نفس الأخطاء (التي وقع
فيها سلفه) مرة أخرى.
توفر الفرق الرياضية فرصة مناسبة لتحليل تأثير القيادة» فقد درس كل
من ايتزن و ويتمن (a) AVY) فرق سلة جامعية وأعاد كل من الين وبانيان
ولوتز (a) 4V9) دراسة نتائج فرق سلة رئيسية. خلاصة تلك الدراسات أن
التعاقب لا يفعل في الحقيقة شيئا - فالأداء المتواضع في الماضي يقود إلى
أداء متواضع بعد التعاقب. وأكمل براون (a) AAY) هذا الخط من البحوث
بدراسة لتعاقب المدربين في منتخب محلي لكرة القدم الأمريكية وتتفق نتائج
هذه الدراسة فيما يتعلق بفرق كرة القدم مع نتائج الدراسات التي أجريت على
الفرق الرياضية الأخرى. ويخلص براون إلى أن التعاقب هو عملية تجميلية
وهذا يتفق مع مدخل طقس كبش الفداء. فالمدرب الأساسي يفصل ويس تبدل
بآخر ليس إلا فرصة ضئيلة لتغيير السياسات؛ الإجراءات» أو الموظفين في
المدى القصير.
يبدو للوهلة الأولى أن نقاشنا لهذا الموضوع هو استفاضة في موضوع
جزئي من موضوع أكبر لكن النقاط التي يتطرق لها هؤلاء الباحثون ذات
علاقة قوية بتحليلنا الحالي للقيادة. وبينما يتبع جومسون وسكوتش خط
الاستنتاج المتبع هناء في أن أولئك الذين في أعلى المنظمة يملكون تأثيرا
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل السابع القيادة
عظيما على أولثك الذين في أسفل الهرمء تتفق مباشرة مخاجة كلا من
قروسكي وبراون في أن الضغوط الخارجية والداخلية تؤثر في الأداء مع
الأدلة التي قدمها جولدئر وقوست. فنوعيات الموظفين المتوفرة تتشكل
بواسطة التنظيم الاجتماعي التي هي جزء منه؛ إنه من خلال هذا الإطار
العملي يحدث السلوك القيادي. وعلى الرغم من أن السؤال المهم حول كم
يسهم السلوك القيادي في المنظمة ترك من غير إجابةء تفيد دراسات الفرق
الرياضية أن NS من النتائج الإيجابية والسلبية تنشأ مع التعاقب الإداري. Lai
خالآات عدم التأثير فقد كانت قليلة جدا. ويمكن الربط بين خلاصات هذه
الدراسات وبين نتائج دراسات أجريت في منظمات أخرى غير رياضية. ففي
تحليله لعمليات تسريح المديرين التنفيذيين في الولايات المتحدة ذكر بايورز
)21441( كثيرا من العوامل التي نوقشت في تحليل المنظمات الرياضية.
ويجب أن نشير إلى نتائج بحوث أخرى حول معدل التعاقب التنفيذي
ففي تحليل لشركة تجارية ومعسكر حربي» خلص قروسكي إلى أن سولاك
التعاقب السريع ترتبط أو لها علاقة بمحدودية سلطة المدير التنفيذي. في
العسكرية؛ والتي تشتهر بدرجة عالية من الرسمية حيث تقيد تصرف أي فرد
إن هناك رغبة تسرب عالية على كل المستويات. ودرس بفر و مور
(a) 1A.) مدة ثبات رؤساء الأقسام الأكاديمية» وقد وجدا أن الاعتبار المهم
في مدة التثبيت هو تطوير النموذج النظضري “paradigm development™
معروفة. فبتطوير نموذج نظرى Se تكون مدة ig الزن لطلول.
القيادة الفصل السابع
ويعمل الحجم الكبير ضد طول التثبيت. وقد وجدا أن كلا من الحجم وتطوير
النموذج كانت أكثر تأكيدا في مراحل الشح البيئي. وهذا يتفق مع ما خلص
إليه مايير (AVVO) من أن الوضع الذي نتم فيه القيادة في حاجة إلى دراسة.
Ud في حالة عدم اليقين أو التأكد من البيئة التي توجد فيها المنظمة وطبيعة
المنظمة نفسها (إدارات تطوير النموذج المتواضعة) فمن المحتمل أن يكون
هناك معدل عال من التعاقب. بهذا المعني» يكون تعاقب المديرين التتفيديين
هو الحل السهل للمشاكل التنظيمية؛ ومثل كثير من الحلول السهلةء يبدو أنه
لا يقدم الكثير كما يتوقع الناس.
ويمكن أن نخلص من هذا التحليل إلى القول أن السلوك القيادي يكون ذا
تأثير كبير في المنظمات ذات الهياكل الفضفاضة إلى حد ما › إلا أنه نظرا
لأن معظم المنظمات هي ذات هياكل رسمية وواضحة» أما بالنسبة للتنظيم
الرسمي أو التنظيم بين الأشخاص في المنظمة» فإن هناك قيودا صارمة على
ما يمكن أن يحققه القائد. فالتعاقب في الرئاسة AS pol والذي يصحب
dale ببهرجة » واحتفالات باذخة» لا يقود إلى تغيير ذا دلالة مثلما يتمنى
مؤيدوه. والواقع» إن هناك دلائل على أن التنظيم ككل يعمل على إحباط
تطبيق السياسات الجديدة. والحل الذي وضع للتخلص من قيود التنظيم oh ga
يسمح لكل إدارة جديدة بأن تستبدل الموظفين المدنيين بمعينين جدد (على
اعتبار أن المعينين يتم اختيارهم وفقا لمعيار الخدمة المدنية)» وبذلك يمكن
تطبيق البرامج الجديدة.
إلى هنا والمناقشة منصبة على أن ظروف الهيكل التنظيمي تؤثر على
مقدار التأثير الذي يمكن أن تقوم به القيادة. وكما نلاحظء يعتقد قروسكي بأنه
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل السابع القيادة
بغض النظر عن كون القائد الجديد من داخل أو من خارج المنخضمة فإنه
سيقوم بعمل شئ ماء مقترحا أنه على الأقل بالنسبة لفرق البيسبول» يكون
القائد ناجحا عندما يكون من داخل المنظمة. أما بالنسبة للتغيير بشكل عام في
المنظمةء فمن الواضح أن الشخص الذي يأتي من خارج المنظمة يكون
باستطاعته إحداث تغييرات كبيرة. ويرى هيلمييش وبراون (AV AVY) أن
القائد الذي يأتي من الخارج يختار معاونيه وبالتالي يضمن ولاءهم ويعتمد
عليهم. إن تغيير المجموعة المحيطة بالمدير الجديد يكون أسهل عند تعيين
المدير من خارج المنظمة عنه في حال التعيين من داخل المنظمة. إلا أن
قرار تعيين مدير من الداخل أو من الخارج ليس ميسراء بالطبع. فالاعتبارات
السياسية داخل المنظمةء وضعها المالي» وندرة وجود المديرين في الخارج
الذين يتناسب تأهيلهم مع مجالات المنظمة تجبر المنظمة للتعيين من داخلها
وبذلك تحد من كمية التغيير الممكنة. ( في حالات كثيرة» طبعاء ليس التغيير
ضروريا أو غير مرغوب فيهء لذلك فالسؤال عن تعيين قائد من الداخل أو
من الخارج يصبح غير ذى أهمية).
وقد aay راينقاوم (385 (a) أن المحيط بشكل عام هو العامل الحاسم فى
دراسة أجراها في التعاقب. فقد درس العلاقة بين تعاقب المديرين التنفيذيين
وتغير سعر الأسهم المرتبطة بالتعاقب. وقد وجد أن تأثيرا إيجابيا ذا دلالة
إحصائية للتعاقب» فيما يتعلق بزيادة أسعار الأسهم» لكن ذلك فقط في حالة
تعيين مديرين من خارج المنظمة في شركات صغيرة- ومرة اخرى يلعب
القيادة الفصل السابع
الحو جور eA Jad GUS Les د CAR ضع علدنا كلت وة
المدير السابق وتعيين خلف له جديد. كما وجد أن عامل الحجم كان مهما فى
دراسة لمعدل الإفلاس في أوساط منظمات صحفيةء تبعاً لتعاقب مؤسسي
الصحف (كارول (a) VAL . هذه المؤسسات الصحفية كانت صغيرة
ومعرضة لمعدلات عالية من الإفلاس كما أن تعاقب الناشرين عليها يجمل
الوضع أكثر خطورة.
دراسات عدة ألقت الضوء على طبيعة عملية التعاقب السياسية: فقد درس
ألين و (a) AAY) Glib تأثير موضع التحكم في المنظمات والتعاقب.
فالسيطرة العائلية المباشرة تكون واضحة عندما يكون الرئيس التنفيذي من
أفراد العائلة المتحكمة في المنظمة. أما عندما يكون الرئيس التنفيذي ليس من
أفراد العائلة» تكون السيطرة العائلية غير مباشرة. والسيطرة الإدارية على
الشركة تحدث عندما تكون أغلبية مجلس الإدارة من المديرين في الشركة.
بناء على بيانات جمعت من (YET) شركة ضناعية كبيرة في الولايات
المتحدة» يخلص ألين و بينان إلى: '
في البداية كانت هناك علاقة بين قوة المدير وأداء المنظمة؛ من Aaa
وطول أو مدة بقاته» من ناحية أخرى. فالمديرون التنفيذيون لشركات ذات
أرباح عالية والذين هم أعضاء من عائلات مسيطرة على الشركة يتميزون
ببقائهم مدة اطول وعادة يكونون أكبر سنا عند توليهم الإدارة بعكس AN
المديرين لشركات ذات ربحية قليلة وليسوا أعضاء من العائلة المسيطرة.
« ومخرجاتها
الفصل السابع القيادة
fully « كانت هناك علاقة عكسية بين قوة المدير واحتمالية التعاقب الإداري
أثناء مراحل ضعف أداء المنظمة. فالمديرون التنفيذيون الذين هم أعضاء من
العوائل المسيطرة كانوا أقل عرضة للتغيير خلال السنوات غير المربحة أو
ذات الربح الهامشي من نظرائهم الذين ليسوا من أفراد العائشة المسيطرة
(صء ص ٥٤١ - 055).
هذه النتائج تخضع لمدى امتلاك العائلة المسيطرة للأسهم. ومن الواضح
فائدة وجود صلة أو ارتباط بالعائلة المسيطرة: وتكون الفائدة اكسبر عتذما
تكون السيطرة قوية. الشيء الغريب في هذا البحث هو أن العلاقات العائلية
تجعل قضية تغيير القيادة العليا غير حساسة لتباينات الأداء أكثر مما هي
عليه الحال عندما يكون للمدير علاقات عائلية مع العائلة المسيطرة.
(سيمت و وايت ١187١م) وجدا أن كبار الموظفين التنفيذيين يخلعهم أفراد
من نفس التخصص المهنيء مثل: المالية» والمبيعات: أو القانون. عملية
الاختيار هذه تعتمد على إستراتيجيات سابقة وتحالفات القوة داخل المنظمة.
ويذكران أن هذه العملية قد تؤدي إلى إستراتيجية ضعيفة تتبعها إستراتيجية
ضعيفة أيضاًء لذلك فهذه العملية ليست بالضرورة مفيدة. إنها تمس تند على
مفهوم إستراتيجيات الطوارئ التي سبق أن درسناها في فصل القوة.
يمكن النظر إلى هذه العملية السياسية من زاوية أخرى حيث يذكر كل من
سلانسيك و ميندل (ad AAE) أن المديرين في الشف ركات غير المستقرة
إستراتيجياً يتلاعبون بالأسباب لكي يظهروا أمام الآخرين بأنهم مسيطرون
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها شه
القيادة الفصل السابع
على الموقف» حتى لو لم تكن لديهم السيطرة الفعلية على مخرجات المنظمة.
ويدعون مسئوليتهم عن النتائج الإيجابية والسلبيةء مبدين إدراكهم ومحاو لاتهم
في السيطرة على الوضع. هذه الإستراتيجيات التي ينهجونها هي للاحتفاظ
بمراكزهم في الشركات.
أي شخص يأتي إلى مركز sald هو في الحقيقة أسير للمنظمة. وقد ذكر
قالريث (a) VV E) على سبيل المثالء أنه في كثير من القرارات المهمة
المتعلقة بالتسعيرة» والاستثمارء والمبيعات: والمنتجات Badal يكون المديدو
التنفيذي 'ضحية" أو أسيرا" للمنظمة. ويذكر- مع ذلك- أن المدير التتفيذي
يملك قوة التعيين في المراكز الحساسة ويمكن أن يستحدث دراسات تؤدي في
الأخير إلى إحداث تغييرات هامة.
مجموعة أخرى من المعوقات التي تحد من نشاط المدير الأعلى في
المنظمة تتكون من البيئة الخارجية للمنظمة. وهذا يلاحظ في تحليل ل
)١( شركة رئيسية أمريكية أجراه كل من لايبرسون و أوكونر (a AYY)
حيث كانا مهتمين بمبيعات ومكاسب وهوامش الريح لتلك الشركات على مدى
أكثر من (Ye) سنة. كما أخذا في الاعتبار موضوع تعاقب المديرين
التنفيذيين وأثر ذلك على معدل الأداءء كما قاما بدراسة التعاقب الإداري على
مدى سنةء سنتين؛ ثلاث سنوات وذلك للوقوف على الحد الأعلى لتأثير تغير
القيادة. كما أخذا في الاعتبار السلوك الاقتصادي للمجال الصناعي (على
سبيل المثال» الصلب مقابل النقل الجوي)؛ مركز الشركة داخل الصناعة
والحالة الاقتصادية ككل. وقد كانت النتائج مفاجئة لأولئك الذين يعتقدون
rey المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
القصل السابع القيادة
بتأثير القيادة: " متغير الأداء الثلاثة تأثرت بقوى خارج نطاق سيطرة القائد”.
(ص (VTE
فقد كانت متغيرات مثل: المبيععمات وصافي المكاسبء والأوضاع
الاقتصادية» والصناعية؛ ومركز الشركة (داخل الصناعة) e أكثر أهمية من
القيادة. وكانت القيادة مهمة لمكاسب الربح» لكنها ظلت مقيدة بشكل كبير
بالظروف البيئية. وقد أعيدت هذه الدراسة (مع إجراء بعض التعديلات
الطفيفة) بواسطة واينر (AV YY) وسلانسيك وبفر (a) AVY) وقد درس
سلانسيك وبفر تأثير تغيير عمدة المدينة في ميزانياتها.
لقد أحدثت نتائج لايبرسون وأوكونر Yan كبيراء نظرا لأنها خالفت
الاعتقاد السائد وخالفت الباحثين الذين يعتقدون بأهمية تأثير القيادة. وقد أعلد
توماس (a) IAA) دراسة النتائج التي توصل إليها لايبرسون وأوكونر clay
بتفسير عجيب» فقد لاحظ أن الترتيب الذي تم به إدخال المتغيرات إلى معادلة
الانحدار وعلاقتها بالأداء يمكن أن يقلب النتائج. وبدلا من أن يعكس سحام
لايبرسون وأوكونرء والتي يعتقد توماس بإمكانية عملهاء يقترح توماس بأن
sels algal | تخذودا على المستوى الجمعي (لمجموعة منظمات)؛ لكن لها
تأثيرا جوهريا على المستوى الفردي (المنظمة انواحدة). ويرجع ذلك إلى أن
الحالات التي تكون فيها القيادة ناجحة تلغي الحالات التي تكون فيها القيادة
غير ناجحة وبالتالي تكون المحصلة AL أي محصلة تأثير القيادة بعكس
دراسة كل منظمة على حدة.
ولا يدعي لايبرسون وأوكونر أن القيادة غير Ange ولا تدعي نحن ذلك
هناء فالقيادة مهمة بكل وضوح في تغيير مسارات المنظمة؛ تطوير نشاطات
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها FEF
القيادة الفصل السابع
جديدة» مناقشة الاندماج مع شركة أخرى أو اكتساب شركة أخرىء؛ وفي
وضع السياسات والأهداف بعيدة المدى. في الوقت نفسه؛ ومن خلال كل
الدلائل التي قدمت» يجب أن ندرك أن المعوقات التنظيمية والبيئية تحد
وبشكل كبير من احتمالية إحداث تغيير كبير عن طريق القيادة وحدها. إن
مضامين هذه النتائج ذات أهمية قصوى بالنسبة لتحليل المنظمات وبالنسبة
لهم المجتمع ككل. ففي المنظمات أو الدول القائمة؛ يكون تأثير القيادة
محدوداء وتغيير القيادة (سواء إلى قائد تنظيمي أو زعيم دولة) قد يؤدي إلى
تغيير بسيطأ. لكن القيادة مهمة بكل تأكيد بالنسبة للمنظمة الجديدة أو الدولة
الوليدة. كما أن القيادة مهمة أيضاً في أوقات الأزمات التي تتعرض لها
المنظمات.
فتأثير القيادة إذا أمر متغير يمكن أن يمتد من 'تحولي"
“transformational” (باس e(a) IAO والذي تتأثر فيه سلوكيات وعواطف
الاتباع وتتغير فيه المنظمة ككل» إلى أوضاع لا يستطيع القائد فيها أن يعملى
لقد تجاهلت هذه المناقشة أمرا مهما هو دوافع القادة. فمنذ جيلين مضياء
حاج كل من بير ومينز ob (a) AY) المديرين التنفيذيين في الشركات
أصبحوا مديرين فنيين» منفصلين عن اهتمامات أصحاب رؤوس الأموال.
كما حاج» في العصر القريب» زيتلن (a) AYE) وآخرون أن القادة أو مديرى
الشركات هم الطبقة الرأسمالية الحديثة وذلك ببروز ظاهرة القوة والثراء في
المنظمات وفي المجتمع ككل (انظر أيضاء آلين e) AV زيتقن 1575١م).
Yee المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل السابع القيادة
ومن هذا المنظورء تتم صناعة القرار التنظيمي على أساس استمرار اكتساب
القوة والثراء. ويذكر جيمس وسوريف (١18١م) أن رؤساء الشركات سواء
كانوا مديرين أو أصحاب للشركات» كانوا تنتهي خدماتهم إذا كان أداؤهم لا
يؤدي إلى ربح الشركات» وهم بذلك يناقضان فرضية بيرل ومينز حول
الفصل بين الملكية والإدارة. وقد ذكرنا أن مجرد التغيير في القيادة العليا لا
يعدو كونه عملية تجميلية. وبالنسبة لتحليل المنظمات» لا يهم إن كان
المديرون في الإدارة العليا مهتمين بقوتهم أو ثرائهم» أو إذا كانوا محكومين
يرام asad لوقت أو إذا كانوا مديريمن تكنوقراطييسن: نظرا CN
أدوارهم التنظيمية وتأثيراتهم لن تتغير. ويبقى السؤال مهما عن مخرجات
فة قنسية sein را لأن ما يصلح للمنظمة ليس بالضرورة يصلح
للمجتمع. وهذه حقيقة سواء كانت المنظمات شركات» أو مؤسسات تعليميةء
أو كنائس.
القيادة في المنظمات التطوعية:
إلى هنا والمناقشة منصبة على منظمة العملء والتي يتم تعيين القائد فيها
يفام ظى Stns pales سلف رياف الوضع Lie Lit gi فى المتظسلت
التطوعية» والتي يتم تعيين القائد فيها بالانتخاب. إن من الملاحظ وعلى مدى
زمني طويل أن هناك ميلا في المنظمات التطوعية إلى حكم الأقليةء حيسث
ترغب الجماعة التي بيدها السلطة في البقاء وتحاول قدر استطاعتها للبقاء في
مركز السلطة (ميشيلز (aI EA وبدراسته لقيادات الاتحادات» يذكر تانينباوم
(1154م) أن لدى القادة Y أعلى من موظفي الملفات والصف الذين
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها عاق
القيادة الفصل السابع
يمثلونهم. وفي الواقع؛ يميلون كثيرا إلى أن يعيشوا مثل نظراكئ هم مديرى
الشركات أكثر من عيشتهم مثل عيش أعضاء الاتحاد الذي يمثلونه.
وبالإضافة إلى تميزه المالي»ء يجد القائد نفسه بحكم وظيفته في عالم من
المنوعات» الإثارة وآفاق واسعة ذات نوعية غنية أكثر إثارة» وس يكولوجيا
من وظيفته القديمة في المعمل. كما أن هناك Lead ضغطا وإحباطات فى
الدور القيادي» ويتطلب العمل في ذلك الدور قضاء ساعات أطول. لكن هذا
جزء من الاندماج العميق لدى القادة في عملهم. ويمثل مردود العمل القيادي
فاقدا lap Is لا يوازي الجهد المبذول (ص (VOY
إن الرغبة الشخصية للبقاء في المركز القيادي ترتبط بعوامل أخرى يمكن
أن تؤدي إلى حكم الأقلية؛ فقد يحتكر القائد أنواعا من المهارات المطلوبة
للقيادةء مثل: القدرة اللغويةء تقنيات الإقناع» وهلم جرا. كما أنهم يحمصلون
على القوة داخل المنظمة عن طريق المحسوبية والتفضيلات الأخرى. بحكم
مركزهم» فمن السهل أن يهيئوا من سيخلفهم. ونظرا GY طبيعة الاتحادات
تتطلب زمنا للتفاوض بشأن العقود» فإن القادة يذكرون أعضاء الاتحادات
باستمرار بما سبق لهم أن أنجزوه وما سيوف ig jay مستقبلاً. ومهارات
التفاوض في الاتحاد لا يقدر عليها موظفي الصف والملفات نظرا لنققص
خبراتهم في فا لت `
de jill نحو حكم الأقلية توجد في معظم المنظمات التطوعية حيث يوجد
هناك فرق شاسع بين الأعضاء والقادة فيما يتعلق بالحصول على المكافآت
ren المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل السابع القيادة
(الذاتية والخارجية). وعندما يكون الفارق ليس كبيراء يكون هناك نزعة
كبيرة باتجاه الديمقراطية. ويوضح تحليل كل من لبست» قتراوء وكولمان
(a) 410%) للاتحاد العالمي للمطابع هذه النقطة. هذه الاتحاد واحد من تلك
الاتحادات التي يتمتع فيها العضو بمرتب عال نقريبا وبشعور قوي بالانتماء
للمجموعة من أعضاء وقادة على حد سواءء كما أنه ديمقراطي نوعا ما.
كما يمكن تمييز المنظمات التطوعية عن منظمات العمل بوجود ما يعرف
'بالقيادة المتوازية" “dual leadership" . وقد بينت الدراسات التي أجريت
على الأحزاب السياسية وجود كل من القيادة العامة والقيادة المشاركة. فالقادة
العامون هم الذين يسعون إلى ويشغلون المكاتب العامة» Lain يعمل القادة
المشاركون من خلف الكواليس. يستثنى من ذلك نظام البرلمان البريطاتي؛
حيث يتطابق النوعان من القيادة. توجد ترتيبات القوة غير الرسمية بكثرة في
المنظمات التطوعية؛ نظرا لمرونة هياكلها. هذه المرونة الهيكلية يبدو نها
ترتبط بموضوع آخر مهم: حيث يكون للقائد تأثير كبير جدا في المنظمات
التطوعية؛ عنه في المنظمات غير المرنة هيكلياء نظرا GY المتطوعين يأتون
من بيئات مختلفة وذوى مؤهلات مختلفة ويحملون أفكارا مختلفة. ونتيجة
لذلك الاختلاف يبرز دور القائد.
4۷ : ae
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
القيادة الفصل السابع
الخلاصة والاستنتاجات
كان الهدف في هذا الفصل هو وضع العامل الإنسانيء السلوك القياديء
ضمن الإطار العام لهذا الكتاب. وقد بدأنا بمناقشة ما توصلت إليه الدراسات
التجريبية حول تأثير السلوك القيادي على سلوك الأتباع. وأضيف بالنسبة
لهذا فكرة أنه ما دام اهتمامنا أو تركيزنا على القيادة العلياء فإن 5 أثير تلك
القيادة على الأتباع وعلى المنظمات سوف يكون كبيرا. ونظرا لعدم وجود
دراسات كثيرة حول هذا الشكل من مدخلات الفرد إلى المنظمة كما هو
مرغوب» تناولنا الموضوع بطريقة غير مباشرة نوعا ما.
ففي البداية ذكرنا أن التصور الحالي للقيادة يتطلب تركيبة من العوامل
مثل: مركز الشخص في المنظمة نفسهاء الوضع المواجه بالتحديد» خصائص
الفرد المعني؛ وطبيعة العلاقات مع العاملين» وقد بيّنا أن مثل هذه J gall
تؤثر على السلوك القيادي وعلى تأثير ذلك السلوك. ونظرا لأن كل تلك
Le Ula yall عدا المركق تفه متغير: كن السعوية جدا ad معايير inap
أو أوصاف للقيادة. ومن خلال الدراسات العديدة التي أجريت على فاعلية
القيادة في المستويات الدنيا في المنظمة»ء تم التوصل إلى خلاصة أنه لا يوجد
أسلوب قيادي واحد يكون ناجحا في كل الأوقات؛ لذا يجب النظر إلى الوضع
بشكل كلي لفهم القيادة.
وقد تناولنا تأثير ذلك في المنظمة بشكل غير مباشر. وحيث إنه وجد أن
للسلوك القيادي تأثيراً على كل السلوك والاتجاهات في المستويات الدنيا من
Ce المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل السابع القيادة
فک لايد أنه شيم یا قى اغى Stl AT EE TEA
التعاقب الإداري في أعلى المنظمة إلى نفس المحصلة؛ مصحوبة بعوامل
أخرى تحدد ما يحدث للمنظمة. ولسوء الحظ لا يمكننا أن نعرف بالضبط ما
هي الوسائل أو تحت أي الظروف تحدث مثل تلك التأثيرات. ومن منظضور
التحليل الكلي؛ من الواضح أن القيادة العليا مهمة للمنظمة ككل. لكن لا
نستطيع أن نحدد كم هي مهمة ولا تحت أي الظروف. إنها å aga عندما
نقارنها ببعض العوامل الأخرىء مثل: الهيكل التنظيمي القائم» وعلاقات القوة
غير الرسميةء والضغوط البيئية» والعلاقات مع منظمات أخرى؛. وما إلى
ذلك. ويمكننا القول أن من المهم ومن المأمول أن تبدأ البحوث في المستقبل
بتقييم قوة هذه العوامل تحت ظروف مختلفة. لكن الشيء الوحيد الذي نعرفه
هو أن القيادة تقوم بصنع القرار في المنظمة وهذا هو الموضوع الذي سننتقل
إليه الآن.
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل النامن
طبع القرار
- القرارات الإستراتيجية
3 عملية صنع القرار
- الخلاصة والاستنتاجات
في طبعات سابقة من هذا الكتاب» كان موضوع صناعة القرار مضمنا في
فصل القيادة. أما إفراد فصل مستقل حول صناعة القرار فكان نتيجة
لمناقشات مع طلبة وزملاء في نفس التخصص. ولا يمكنني أن أدعي أن هذا
القرار صائب (قرار فصل موضوع صناعة القرار عن موض وع القيادة).
فليس لدي فكرة عن تبعات هذا القرار أو حتى إذا كانت هناك تبعات أم لا.
في الوقت نفسهء لم يكن القرار طلقة طائشة في الظلام. فهناك أدبيات كثيرة
حول صناعة القرار وسبق لي أن شاركت كما لازلت أشارك في صناعة
القرار وعلى كل المستويات في منظمات مختلفة.
ومثلما تحتل القيادة مكانا في المنظمات» يحتل موضوع صناعة القرار
مكانا أيضا. وكما كان التركيز بشكل كبير في الفصل السابق على القيادة
العليا في المنظمة» سوف يكون التركيز بشكل كبير في هذا الفصل Laj على
صناعة القرار في الإدارة العليا من المنظمة.
القرارات الإستراتيجية:
القرارات التي تتم في قمة المنظمة تسمى عادة بالقرارات الإستراتيجية
(هيكسون cal IAY هيلر ورفاقه ۹۸۸١م). إنها أكبر القرارات وأكثرها
عرضة للمجازفة. هذه القرارات يمكن أن تشمل الدخول في أسواق جديدةةء
وتطوير خدمات أو منتجات Gate والشروع في برامج جديدة وإغلاق
منشآت قائمة؛ أو-بشكل عام- اتخاذ خطوات جديدة فيما يتعلق بالعاملين:
والأولويات» والبرامج» والابتكارات.
يجب أن يكون ا عن البداية أن العقلانية أو الرشد “rationality”
في صنع القرارات لم تبحث نظريا. Wiad يشير ستاو و زوس (1585م) إلى
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ror
صنع القرار الفصل الثامن
أن الناس والمنظمات قد يقومون بتكرار عدد من التصرفات والأفعال التي
سبق فشلها وعدم جدواهاء ويسمونها حالات متسارعة “escalation
situations" وتحدث الأوضاع المتسارعة عندما يكون للمشاريع التنظيمية
عائد قليل» عندما يرغب صناع القرار في تبرير سلوكهم السابق» عندما يكون
الناس في مشرو ع ما مرتبطين ببعضهم البعض» وعندما تضم السياسات
الداخلية مع القصور التنظيمي إلى بعضها البعض لحماية المشروع من
الإغلاق. هذه النقطة معروفة جيداء فكثير من المنظمات تنشئ فروعا لها
بهدف تجريب مشاريع جديدة» مع وضع مدة محددة أو تاريخاً معينا لتقييم
مدى نجاح أو فشل المشروع. وعلى الرغم من ذلك» تحدث الأوضاع
المتسارعة بشكل مذهل.
وقد طور عدد من GUS بعض التصورات الحيوية لمحاؤلة تصوير
تشابك وتعقد صناعة القرارات الإستراتيجية. ويزعم ويك (a) IYI) على
سبيل المثال» أن صناعة القرارات الإستراتيجية syle عن "مباراة كرة قدم
تقليدية"' حيث يسر ح ويمرح اللاعبون كما يشاؤون: الملعب مائل ومدور؛
والأهداف متفرقة بشكل عشوائي. كما يشبه هيكسون (a) IYA) صناعة
القرارات الإستراتيجية بلعبة كرة القدم الأمريكية
يمكن النظر إلى صناعة القرارات الإسترائيجية على أنها لعبة جماعات
قوية ت تكون فيها بعض الفرق أكبر حجما "وتلبس سترا واقية عريضة وخوذة
قوية" (هيكسونن» ورفاقه (a) IAT الحدود مطاطية؛ والملعب وعرء وعدد
الفرق التي تلعب غير ثابت. ويختلفون حول حدود الملعب» OSI في آخر
الأمر 'تضغط إحدى الفرق أو تحالف من الفرق عن طريق إبقاء الكرة في
المنظمات: هياكلها؛ عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثامن صنل القر ار
المكان الذي يقول أنه an الملعب" (هيكسونء ورفاقه (a) AAT إنها لعبة يقرر
فيها اللاعبون الضخام أو الذين يتمتعون أكثر تشكيل الذي يحدث وإلى أين
سيتجه. كما يمكن تغيير شكل الكرة نفسها (ص .)١55
اللاعبون هم المشاركون في صناعة القرار. الأهداف تصنع بواسطة
اللاعب الأقوى الذي يحدد قواعد (العقلانية أو الرشد) اللعبة. ويمكن تصوير
مكونات عملية صنع القرار جغرافياً كما في شكل (Y-A) الذي يفرق بين
القرارات ذات المخاطرة العالية أو الإستراتيجية والقرار ذات المخاطر الدنيا.
ويحتوي شكل هيج (a) 1A.) على كثير من العناصر التي سنناقشها في
هذا الفصل. فعلي سبيل المثالء في مثال القرارات ذات المخاطر العالية»
نلاحظ استخدام عبارات مثل "الائتلافات” و 'شدة" و "مدى" الصراع. Bitsy
هذا مع الفكرة القائلة بان القوة هي مكون مهم من مكونات عملية صناعة
القرارات. لاحظ أيضا أن "البحث عن المعلومات" و "المناقشة” هي مكونات
مهمة. Ley في ذلك عملية الاتصالات» والتي هي بحد ذاتها معضلة. والبحث
عن المعلومات والنقاش أيضاً عنصر من عناصر موضوع العقلانية. وعملية
البحث والمناقشة لا تؤدي إلى إجابات واضحة في كثير من المواضيع. في
الواقع» كلما كانت القرارات الإستراتيجية Ange كانت مستويات عدم اليقين
عالية هي الأخرى.
متغيرات وقيود:
يقدم لنا تومسون (577١م) مدخلا عملياً إلى أنواع القرارات التي لها أهمية
إستر اتيجية للمنظمة. ويذكر تومسون أن 'موضوعات القرار تتطلب دائما
بعدين أساسيين: -١ معتقدات حول علاقات السبب والتأثير و -Y تفضيلات
فيما يتعلق بالنتائج الممكنة (ص (VTE
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
صنع القرار الفصل الثامن
شكل )8 = (١
خصائص ومسار اتخاذ القرار
موضوع القرار jall 1 ات عالبة المخاطر > النتائح
خصائص_العملية
yo sill المدى س4
مخاطر عالية المدى المشكلة
البحث عن المعلومات
تكلفة النقاش الخلق المشترك
مسار القرار الجديد
استقرار الات تس » إندماج جديد
القر ار ات منخفضة المخاطر 5
Gall عن المعلومات
درجة الروتينية
التردد حجم النقاش
مدى المشاركة
درجة التفويض
مدى المشاركة
المصدر:
جيرالد هيج» نظريات التنظيم (نيويورك؛ جون وايلي؛ ام) ص .)١١١(
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثامن صنع القرار
هذه المتغيرات الأساسية في عملية صنع القرار يمكن أن تعمل على
المستوى الشعوري أو اللاشعوري. ولزيادة التوضيح في فهم عملية صنع
القرارء يقترح تومسون أن بالإمكان تقسيم كل متغير (مجازياً) كما هو مبيين
في شكل ( (Y-A
شكل (Y-A) المخرجات المفضلة
عدم يفين يقين
يقين الاعتقادات
ا السبب
عدم يكين والنتيجة
المصدر: جيمس د. تومسونن منظمات في الميدان (نيويورك: ماكجرو هيلء
(a) ۸ (ص .)۱۳٤
ففي خانة "اليقين" أو "الثقة" بالنسبة لكلا المتغفيرين»ء يمكن استعمال
إستراتيجية محسوبة. في هذه الحالة يكون القرار واضحا ويمكن عمل القوار
عن طريق الكمبيوتر بسهولة. ويمكن التمثيل على ذلك هنا بطريقة التخزين
(في المستودعات) حيث يتم. إعادة ترتيب المخزون بمجرد أن تصل إمدادات
عنصر معين مستوى محدد. ومن الواضح أن هذا الوضع في المثال أعلاه
ليس إستراتيجيا وليس مربحا بالنسبة لنا. اما بالنسبة لبقية الخانات فهي اكثر
إشكالية ولذلك أكثر أهمية بالنسبة للمنظمة.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
صنع القرار الفصل الثامن
عندما تكون الخيارات المطلوبة واضحة:؛ لكن العلاقة بين السبب والنتيجة
ظنية نلجأ إلى إلاستراتيجية التخمينية أو التقريرية لصناعة القرار. وعندما
يكون الوضع مقلوباً وهناك Lady بالنسبة لعلاقة السبب بالنتيجة لكن هناك ظنية
فيما يتعلق بالخيارات المطلوبةء فإنه يمكن النظر للموضوع على أنه دعوة
إلى استراتيجية توفيقية لصناعة القرار. أخيراء Late يكون هناك ظنية في
كل من البعدين» فنحن نتكلم عن إستراتيجية إلهامية “inspirational strategy"
لصناعة القرارء إذا كان بالفعل هناك قرار (ص» ص .)١58-١*4
من العوامل المهمة في هذا الإطار العملي عامل المعلومات» فكمية ونوع
المعلومات تحدد مقدار الثقة في عملية صنع القرار. المقصود أنه كلما كانت
المعرافة cl gh ge كان shill أسهل وأحسن. لكن من Caan gall أن النعلو هات
لا تنساب بطريقة أوتوماتيكية إلى المنظمة. فما يحدث داخل أو خارج أي
منظمة يخضع إلى إدراك وتفسيرات صناع القرار (دونكان (AV AVY ويقترح
كل من مايلزء سنوء وبفر (a) AVE) أن صناع القرار يمكن أن يتخذوا أربعة
مواقف في إدراكاتهم. فيمكن أن يكونوا 'مدافعين عن الميدان" الذين يحاولون
عدم السماح إلا بقليل من التغيير أن يحدث؛: "متفاعلون Sy ge gle
يستجيبون ببساطة للضغوط؛ 'محللون قلقون' الذين يدركون التغيير لكنهم
ينتظرون حتى تستجيب المنظمات المنافسة لذلك التغيير ثم يتكيفون معه أو
"منقبون متحمسون" والذين يعون ويدركون الفرص بالنسبة للتغيير ويطمحون
في إيجاد أو إحداث التغيير والتجربة. هذه التصورات المختلفة تتطور أثناء أو
۳0/۸ المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
من خلال خبرات صناع القرار الفردية في المنظمة. لذلك ينظر إلى الظروف
الخارجية والداخلية بشكل مختلفء استنادا إلى من يقوم بالإدراك. وقد وجد
جاكسون ودوتون )01944( أن صناع القرار يتعرفون على المخاوف أو
المهددات أكثر من تبنيهم للفرص. لذلك فصناع القرار ليسوا مستقلين أو
محايدين أو أجهزة حاسب آلي يستجيبون لكل الوسائل الموجهة إليهم بطريقة
متساوية تماما.
المعلومات جزء من عملية الاتصالات داخل المنظمةء وكما سنرى في
الفصل القادم؛ عملية الاتصالات قد لا تؤثر على المعلومات؛ وقد تزيدهاء أو
تشوهها. بالإضافة إلى ذلك» تقوم المنظمات بفحص بيئات مختلفة بأساليب
مختلفة. فعلى سبيل المثال: على الرغغم من أن المنظمات تستفيد من
المعلومات التي خارج المنظمة قدر استطاعتهاء إلا أن من الواضح أنها
(المنظمات) توقف عملية جمع المعلومات من خارج المنظمة عندما تكون لها
مقرات في دول أخرى كما تفعل الشركات متعددة الجنسيات (كيفلن 9175١م)
في ذلك الحالات» تتحول عملية مسح المعلومات إلى ذاخل المنظمة بدلا مين
خارجهاء نظرا لاحتمال أنها ستفقد الكثير لو حاولت جمع معلومات من
الخارج.
وعلى الرغم من أهمية عنصر جمع المعلومات في عملية صناعة القرارء فإن
تلك الأهمية تتساوى مع أهمية الاعتقاد بالسبب والنتيجة. ففي بعض مجالات
المعرفةء يكون السبب والنتيجة مؤكدين أو متأكد منهماء بينما في مجالات
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها قم
صلع القرار الفصل الثامن
أخرى يكونان محتملين في أحسن الأحوال. ونظرا لأن كل المنظمئات عبارة
عن وحدات تتفاعل مع المجتمع» فإن أي تدخل إنساني سواء في جاتب السبب
من المعادلة أو في جانب النتيجة ينتج عنه وجود نوع من عدم اليقين أو
الظن. إن المعرفة الكلية أو الكاملة نادرة بلا شك بالنسبة لأنواع القرارات
التي نحن بصددها. وفي مناقشته لتأثيرات عدم اكتمال المعرفة والمعلومات؛
يذكر تومسون أنه في المنظمات التي تقوم بإجراء أبحاث متقدمةء مثل تنك
التي في صناعة الفضاء أو في الأبحاث الطبية-يؤدي وجود النقص والثغرات
في المعرفة K استخدام إستراتيجية الاجتهادء حتى لو كانت كل المتغيزات
ذات العلاقة مثبتة مثبتة إلى أقصى حد ممكن. . وتضعف المعرفة حول السيب
ya a يمان sath زر sang اللاي قور said il أن
الاجتماعي- على سبيل المثال- تتأثر بالناس الذين تتم خدمتهم وبالمجتمع
الذي إما يساند أو يرفض البرنامج. وضعا آخر تكون فيه العلاقة بين السبب
والنتيجة غير daly وذلك عندما تكون المنظمة في تنافس مع منظمة
أخرى على شئ لا تستطيع أن تسيطر عليه. في هذه الحالة تستخدم
إستراتيجية الاجتهادء نظرا GY المنظمة لا تستطيع أن تقرر بالتأكيد ما الذي
سيحدث نتيجة لنشاطاتها أو أفعالها.
إضافة إلى طبيعة التغيرات في نظام معرفة السبب والنتيجة والتي تحدث عند
اكتشاف معرفة إضافية-كما في حالة الاكتشافات الطبية والتي تؤثر على
أسلوب تعامل المستشفيات مع مرضاهم-هناك عنص أخر من نظام المعرفة
Pye المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
يجب معرفته. فطبيعة السبب والنتيجة تكون معروفة معرفة تامة في حالات
قليلة فقط. وتتأثر "معرفة" السبب والنتيجة أساساً بالنظام العقدي السائد في
المنظمة. وتتضح أهمية هذا العنصر في حالة أنظمة الضمان الاجتماعي
والتي تحتوي على نظامين حقيقيين بديلين» يمكن أن تقود إلى تفسيرات
مختلفة لنفس المعطيات المعرفية. فالمنظمة يمكن أن تعتقدء من ناحية., أن
أولئك الذين يتلقون le gi ما من المسآعدة هم كذلك لأنهم هم السبب في العجز
الذي أدى إلى تلقيهم المساعدات أو- من ناحية أخرى- أن الظروف حصلت
بسبب عيوب اجتماعية. وحيث إنه من النادر قبول أي من هذين الموقفين
قبولا مطلقاء يقوم النظام السائد بدور الميكانزم الذي عن طريقه تفسر
المعلومات التي تدخل إلى النظام على أساس السبب والنتيجةء مؤديا ذلك إلى
أنواع مختلفة من القرارات المسبقة الصنع. أمثلة مشابهة يمكن ملاحظتها فيما
يتعلق بالإستراتيجيات المستخدمة في الممارسات الإشرافيةء العلاقات Ag gall
ومعظم القرارات التنظيمية الأخرى. وعلى الرغم من أن المعلومات عامل
رئيسي بالنسبة لموضوع السبب والنتيجةء فإن تفسيراتها تبقفى متغيرات.
مستديمة في معظم المنظمات» تؤثر بدورها على المحصلة النهائية للقرارات.
إن تبني نظام حقيقة مختلف يمكن أن يؤدي الى قرارات مختلفة كلياء حتى لو
كانت المعلومات هي نفسها.
L جانب النتيجة المفضلة من نموذج تومسون فيشتمل على كثير من
الغموض بالنسبة للمنظمات أكثر مما يحتويه جانب السبب والنتيجة. فالاختبار
صنع القرار الفصل الثامن
بين المخرجات المفضلةء أو الأهداف» موضوع أساس يتم فيه استخدام القوة
ويحدث حوله الصراع. وكما يذكر بنفيلد (a) 1AT) يمكن أن تكون صناعة
القرار محكمة عندما يكون هناك اتفاق على الأهداف. إلا أنه في غياب
الاتفاق على الأهداف تكون صناعة القرارات ارتجالية وفوضوية. وفي
حالات القرارات الهيكليةء تحدث المشاكل GY نسبة المشاركة والبيئة يمكن أن
تتغير. في الوقت نفسه يؤدي التركيز على الفوضوية إلى عدم رؤية التناسق
في المنظمات بسبب البناء المتنامي.
الخلاصة هي أن صناعة القرار عملية تكون فيها عوامل الرشد والقوة من
الاشكالات.
الرشد:
هناك قدر محدود من الرشد في عملية صنع القرار. LS ذكر سايمون
(a) 4V0) تصنع القرارات على أساس "الرشد المحدود ‘bounded rationality
إن أسباب هذه المحدودية في الرشد ترتبط بعدم قدرة النظام ككل على إيجاد
الحد الأعلى أو المناسب من المعلومات المتوفرة وغير الملائمة»ء وبترك
موضوع المعلومات جانباء فمن الواضح أنه كلما كان القرار مهما بالنسبة
للمنظمةء كثر عدد العوامل التي تسهم في تعقد ظروف المنظمة في الوقت
الذي يجب أن يتخذ فيه القرار صعب التعرف على تبعات القرار. إن المقدرة
الفكرية على التعامل مع هذا العدد الكبير من العوامل لم تكن متوفرة بين
القادة التنظيميين الحاليين أو السابقين إلى الدرجة التي يرغبها أو يتطلع إليها
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثامن صنع القرار
من يتأثرون بهذه القرارات. هذا المدخل- بالمناسبة- أسهم في نيل سايمون
الجائزة نوبل في الاقتصاد.
وقد طور هذا النموذج بواسطة كوهين» مارسن» وأولسن (e) AYY) عن
طريق تطويرهم لنموذج 'سلة المهملات” لصناعة القرار والذي يقول بأن
المنظمات لها مخزون من الاستجابات أو الحلول للمشكلات (موجودة في علبة
الزبالة). فلو اتضح أن أي حل من الحلول المقترحة لحل المشكلة يبدو مرضيا
أو مناسباء لتم تطبيقه لحل تلك المشكلة. ومن الغريب. أن هذا النموذج
يفترض أيضا أن المشكلة موجودة أصلاً في نفس السلة التي بها الحل. ويعني
ذلك أن صناع القرار لا يعون أن شيئا ما يحدث ويجب أن يتخذ بشأنه القرار
حتى تتفق المشكلة مع شئ مألوف بالنسبة لهم أو قد سبق لهم أن تعاملوا معه.
وبالنسبة لماسوتش ولابوتن ha) AVA) فاتخاذ القرار الإنساني عبارة عن
نشاط بحث مدفوع. ويؤكد نموذج سلة المهملات على أننا نتطلع إلى الرموز
المألوفة التي سبق أن تعاملنا معها في السابق.
نموذج سلة المهملات يحوي عناصر من الحقيقة el pally فالتعجل في
قبول ما يدعو إليه هذا النموذج يمكن أن يؤدي إلى فوات اعتبار مهم من
اعتبارات صنع القرار. وسلال المهملات بالنسبة للمنظمات» وكذلك بالنسبة
للأفرادء لا تحتوي على استجابات عشوائيةء مشاكل» أو مخلفات. بل تكشف
عن جوانب مهمة من أساليب الحياة والرغبات أو المصالح للمنظمات
والأفراد. وقد توصل أندرسون (a) AAT) في تحليله لصناعة القرار أشاء
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
صنع القرار الفصل الثامن
أزمة الصواريخ الكوبية إلى أن القرارات تتخذ لتفادي الفشل أكثر من كونها
تتخذ لتحقيق النجاح.
في اختبار آخر للرشد في صناعة القرارء خلص الكسندر (519١م) إلى
أن الخيارات التي تحدد المخرجات في المحيط التنظيمي تعمل بشكل غير
رسمي وبشكل بديهيء قبل تقييم النتائج التي ستترتب على عمل القرارات. إن
من المعتقد هنا هو أن صناع القرار في الإدارة العليا يقومون بصناعة
قراراتهم ثم يقومون بتطوير الأسباب التي تبدو معقولة أو راشدة بالنسبة لتلك
القرارات بعد تطبيق تلك القرارات. لذلك؛ فبالنسبة للرشدء يمكننا أن ننتتهي
إلى أن هناك قيودا حادة على القدر الذي يمكن أن توجد به المنظمات. وعلى
الرغم من أن كتاباً مثل قراندوسي (11854١م) ما زالوا يصرون على أن
صناع القرار يستطيعون تصنيف درجات عدم التأكد وصراع ات الرغبات
التي تميز موقف الصراع ويلغون الإستراتيجيات غير الممكنة في ذلك
الموقف؛ يختارون إستراتيجيات معقولة؛ إلا أن البحوث المعاصرة حول
صناعة القرار ليست بذات التفاؤل. ونتائج بحوث نت (a) AAE) هي صورة
تقليدية من مداخل صنع القرار التي تتسيد الأدبيات الآن. في هذه الصورة من
صنع القرارء تكون عملية صنع القرارات عملية مركزية. ويحد هذا من
الإبداع كما يحد من عدد البدائل الممكنة. كما أنه يعزز استخدام تكتيكات
مشكوك فيها. يحوب لويد أجريت على مشاكل آنية
أكثر منها على مشاكل ذات علاقة بأهداف بعيدة المدى.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثامن صنع القرار
إن من الواضح محدودية الرشد. في الوقت نفسه» القرارات ليست
عشوائية كليا. فكما يذكر Cuil و نس e(a) A9) هناك "غطاء لسلة المهملات“
وطبقا لهؤلاء الكتاب تكون صناعة القرار والسبيل لصناعة القرار مقيدة بقوى
في بيئة المنظمة المحليةء وإذا أضيف هنا أن الهيكل التنظيمي يقيد القيود
البيثية liad
المشاركون في صناعة القرار يواجهون عدم التأكد. ويختلف مستوى عدم
التأكد- ففي بعض الحالات تبدو الخيارات وكأنها عشوائية؛ بيئما تكون
مبرمجة في حالات أخرى. ولزيادة الأمر تعقيداء فإنه مثلما يكون هناك تبلين
ممكن في الرشدء هناك تباين أيضا في القوة للمشاركة في صنع القرار.
القوة وصناعة القرار:
نظرا لأن تركيزنا هو على صناعة القرار الإستراتيجي» فيجب أن يكون
واضحاً أن الأيديولوجيات والقيم تدخل في صنع القرار (بابير 58١ ١م) ويؤكد
هيج )+0144( وباكاراخ ولاولير (a) 1A) حقيقة أن القرارات تعمل أو تتم
من خلال تحالفات جماعات المصالح. فمصالح جماعات المصالح يمكن أن
تتطابق أو لا تتطابق مع مصالح المنظمة. ومن المؤكد أنها لن تتفق مع
رغبات تلك الجماعات التي ليست في مركز قوة. ويخلص سليفروم و
روبرتس (188١م) إلى أن أولئك الذين في مراكز قوة لهم دوافع اقتصادية
Ge Dall بالمعلومات حتى يؤثروا على القرارات لصالحهم.
وقد وجد هيلز وماهوني (a) AYA) أن القوة تلعب دورا كبيرا في صناعة
القرارت في أوقات الأزمات» أكثر مما تقوم به الاعتبارات البيروقراطيةء كما
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها "۳
صنع القرار الفصل الثامن
في كثرة أعباء العمل. Lal في مراحل الرخاءء يكون الاعتماد على الأسلوب
البيروقراطي أكثر. وتشبه هذه النتيجة للنتائج التي توصل إليها بفرء
سلانسيك» ولبلبيسي (۹۷۸١م). حيث وجدوا أن هناك be gal إلى استخدام
الآثار والنفوذ الاجتماعي المقترن بالمعرفة الاجتماعية المألوفة والضغط
المجتمعي عند اتخاذ القرار في أوقات المحن.
يتركز صنع معظم القرارات الإستراتيجية في قمة الهرم الإداري في
المنظمات حيث توجد القوة. في الوقت نفسه»ء يتم الاستعانة بآراء العاملين في
بعض المواضيع أو القضايا. وكما لاحظنا سابقاء تنطوي مشاركة العاملين
على نتائج مخلوطة بالنسبة للمنظمات وبالنسبة للمشاركين. ويصدق الشيء
نفسه بالنسبة لصناعة القرار. ويوضح اليوتو وبيلاسكو (177١م) أن
المشاركة الكبيرة يمكن أن تكون غير مجدية أو غير مفيدة عندما يكون
المشاركون يشعرون بالرضا عن أدوارهم في صناعة القرار. أما إذا كانوا
يشعرون بالحرمان» فإن إشراكهم في عملية صنع القرار سوف يزيد اندماجهم
في قبول القرار الصادر. ويقدم هيلر (a) AYY) تصورا جيدا حول صناععة
القرار حيث يقول: إذا كان القرار ذا أهمية للمنظمة؛ يستخدم أسلوب عدم
المشاركة (عدم إشراك العاملين)ء أما إذا كان القرار ذا أهمية للعاملين بالنسبة
لعملهم في المنظمةء فيستخدم أسلوب المشاركة. فإذا كان صناع القرار في
المنظمة يعتقدون أن لدى العاملين ما يمكن أن يسهموا به في القرار أو في
تطبيقه؛ فإن من المحتمل إشراك العاملين. ومع أن إشراكهم أمر قد يقتضيه
P المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثامن صنع القرار
الحال إلا أن عملية الإشراك نفسها وكيفيتها مقيدة بعوامل محددة او بالرشد
ال
عملبة صنع القرار:
لقد اقترح هيكسون (a) IAY) ضرورة تناول عملية صنع الققرار من
زاوية الرشد المزدوج حيث تتداخل المشاكل مع السياسات في عملية صنع
القرار. فعلى المشاركين في صناعة القرار أن يأخذوا في الاعتبار المشاكل
التي هم بصدد اتخاذ قرار بشأنها كما أن عليهم أن يأخذوا في الاعتيار
الحصول على الدعم السياسي لتأييد القرارات المراد اتخاذها.
ويمكن النظر إلى عملية صنع القرار بكاملها على أنها ذات طابع محلي
(الكسندر 174 ١م) 'فالأطروحة هنا" إن الظرف الذي تنمو فيه المنظمة في
بيئة مستفرة إلى حد بعيد (وباستقرار عمالي» أي عدم ترك المنظمةء إلى حد
بعيد). وتحاول المنظمة أن تحد من المخاطرة أو المجازفة:؛ ويتم صنع
القرارات بشكل خطوات مكتومة. ويؤدي التغير المفاجئ وغير المتوقع في
النيقة J) في تظام العافلين) إلى إشعال شرازة مرحقة اش هذه Cag SEWN
والتي معها لا تنفع العمليات السابقة في مرحلة 'ضد الأطروحة". فوسائل
صنع القرار السابقة لم تعد مناسبة. وينشأ تبعا لذلك» أساليب جديدة لصنع
القرارء تتكون من التأليف بين "الأطروحة” و'ضد الأطروحة". ويصبح هذا
الأسلوب نموذجا ويتكرر التتابع مرة تلو الأخرى (دعوى» ضد الأطروحةء و
التأليف بينهما) مرة أخرىء لفيه تركيز للحل.
المنظمات: هياكلها؛ عملياتهاء ومخرجاتها ray
صنع القرار الفصل الثامن
هناك عنصر إضافي وليس طارئا من عناصر عملية صنع القرار» ذلك
هو "عدم “non decision” "_) all (باکارخ» وباراتز (a) ATY يقصد به
call yall التي يكون فيها )1( صناعة القرار سابقة للموقف» لكن عملية صنع
القرار تسير وكأن القرار لم يتخذ بعدء (Y) عدم ذكر المواضيع على بسساط
البحث والنقاش (لن أذكر هذا لو كنت مكانك؛ هيكسونء؛ ad AAY ص (YVE
أو (۳) لكون الأمور غير قابلة للنقاش حسب اعتقاد الجماعات القوية في
المنظمة. أضف إلى ذلك حقيقة أنه يمكن أن يكون هناك قرارات مسبقة
الصنع بعدم الإقدام على أي تصرف بتاتا نظرا لاحتمالات ما. لذلكء بينما
Lala ata أن صناعة القرار تم بشكل فاعل» فهناك حالات Y يكون فيه أي
تفاعل.
القرارات الجيدة والسيئة:
'حسناً يبدو أنها فكرة جيدة في نفس الوقت". هذه العبارة التي نس تخدمها
جميعاً في حياتنا الشخصية تستخدم أيضاً في القرارات التنظيمية. ونوعية
القرارات يمكن تقييمها مع مرور الوقت. حتى تحديد الوقت مشكل في حد
ذاته» فحكم روسيا الذي استمر أكثر من أربعين سنة في أوربا الشرقية بدأ
وكأنه قرار حكيم من وجهة نظر الروس. فشركة فورد للسيارات أنتجت كلا
من طراز الموستانج والأدسل. والسندات الصادرة من شركات غير معتبرة
(Junk Bonds) كان استثمارا إستراتيجياً جيدا في الثمانينات لعدد من صناديق
coc lial و القائمة aie J glad ذكر القرارات الجيدة والشيئكة:.وتخلصن هنا إلبى
القول إن ما يبدو قرارا ازدواجيا راشدا في وقت ما سوف يكون مشكلاً في
أحد الجوانب (الرشد والسياسة) أو في كلاهما في وقت آخر. وتتغير كل مسن
المشكلات والسياسة.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ۳۹۹
صنع القرار الفصل الثامن
الخلاصة والاستنتاجات
صناعة القرار مهمة ومشكلة في نفس الوقت» وقد ناقشنا أهمية المعلومات
وطبيعة النظام الاعتقادي لأولئك الذين لهم علاقة بقضية صنع القرار. كما
تمت مناقشة تشابك وتعقد الظروف التي تتم فيها صناعة القرارات وصعوبة
توقع ما ينتج عن ذلك» إن أي تحرك في اتجاه ما من المحتمل أن يثير
تحركات مضادة في اتجاهات أخرى. في الوقت نفسه تبقى صناعة القرار
مهمة للمنظمة كلما كان من المحتمل أن تقابل احتمالات جديدة فالمشاكل
والسياسات في تداخل دائم ومستمر.
ونظراً GY المعلومات رئيسة بالنسبة لصناعة القرارء ونظرا GY الاتصال
هو الذي يسمح للمعلومات بالانسياب» فسوف ندرس GY) هذه العملية
(الاتصال) في المنظمات.
امم المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل التاسع
الاتضال
- أهمية الاتصال
- عوامل فردية
- عوامل تنظيمية
- الاتصال الأفقي
- مشاكل الاتصال
- الاتصال من خارج المنظمة
- الخلاصة والاستنتاجات
المنظمات syle عن أنظمة لمعالجة المعلومات. وإحدى المحاولات
التحيوية J التسعورافث: التق استسطلها مورقان (AV AVA) لوضف الت ات
هى تشبيهها بالمخ. هذا التصور يتبنى الفكرة القائلة بأن المنظمات تحصل
على المعلومات وتنقيهاء تعالجها حسب ما سبق لها أن تعلمته؛ تفسرهاء
تفيرهاة لخو ا تتصرف فيها. US أن Blin ينا ay SG Cd yp te ولا
استطردنا بالنسبة لهذا التصورء فإن هناك عقلاً يؤشر على المنبهات
والمثبطات- نمو وتدهور المنظمات.
وينظر إلى الاتصال على أنه el go" لكل العلل والتنظيمات" (برايس
وميولر cal IAT ص (AE في الوقت نفسه يتضح عدم ملاءمة البحوث حول
الاتصال في المنظمات» ويذكر برایس» وميولر e(a) IAT) أن قياس الاتصال
موضوع مهمل» ولم أجد خلال مراجعتي لأدبيات المصادر الاجتماعية لهذا
الكتاب أي مرجع جديد في الدوريات الرئيسية وذلك على مدى الأعوام
الخمسة الماضية. فالبحوث المتعلقة بالاتصال لم تصل إلى المجلات أو
الدوريات التنظيمية والاجتماعية. ومع ill فالموضوع هام وضروري.
وتنطوي عملية الاتصالات في المنظمات على عناصر تنظيمية وفردية
بشكل كبير. فعلى المستوى الفردء فكر في مثال بسيط للاختبارات داخل
الفصولء فلو لم يكن هناك فروق فردية في الاستيعاب والإدراك والتفسير؛
فإن الكل سوف يجيب عن الأسئلة بنفس الإجابة. ومن الواضح أن هذا لا
Cases إطلاقاء كما يعرف كل طالب وعضو Riga ریس وتات آل الات
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الاتصال الفصل التاسع
التنظيمية إلى عملية الاتصال عن طريق قنوات الاتصال الهيكلية والمراكفز
التي يشغلها الناس. وعلى سبيل المثال؛: أدت السنة التي أمضيتها كنائب رئيس
وعميد للدراسات العليا في الجامعة إلى استيعابي وتفسيري وإدراكي
مات من واقع ذلك المركز. والمعلومات من نوع معين كان لها معنى
مختلف أكثر مما كانت عليه عندما عدت إلى مركزي كأستاذ في علم
الاجتماع. تتأثر تفسير الأفراد للاتصال بشكل كبير بمراكزهم التنظيمية. وفي
هذا الفصل سوف نتطرق إلى العوامل التي تؤثر على إرسال واس تقبال؛
إدراك» وتفسير الاتصال.
أهمية الاتصال:
الهياكل التنظيمية» بأحجامها المختلفة؛ وتقنياتها AML ودرجات التعقيد
والرسمية» مصممة لكي تكون أنظمة تحكم بالمعلومات. ومجرد إنشاء الهيكل
التنظيمي هو إشارة إلى المسار الذي يفترض أن تسلكه الاتصالات. وحقيقفة
أن الهيكل الرسمي المحدد ليس هو عادة الهيكل التشغيلي إذ يبين أن
الاتصالات لا تسير عادة في خطوط السلطة والصلاحية المقررة. ونعتمد
القوةة والقياناة» وصتاعة J ill على عملية JL nett) سواء ظاهريا أو
ضمنياء نظرا GY هذه العمليات ليس لها معنى في حالة GLE المعلومات.
يذكر المحللون التنظيميون أهمية عملية الاتصال بدرجات مختلفة. فبرنارد
e(a) AYA) على سبيل المثال» يقول: "في أي نظرية كلية اللتنظيم: يحتل
الاتصال مكاناً مركزياًء نظرا لأن الهيكل؛ والشموليةء ومجال المنظمة كلها
محكومة كليا EYA Ga) "Glut! alll هذا المدكل يجضل الأتصالات
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل التاسع الاتصال
أساساً في قلب المنظمة. ويقول كاتز وكاهن (۹۷۸١م)ء "الاتصالات-تبادل
المعلومات ونقل المعنى - هو جوهر النظام الاجتماعي أو أي منظمة” (ص
(EYA منظرين Cpe oy yal تاحية أخرى: أبدوا اهتماما قليلاً بالموضوع
(على سبيل المثال» انظر الدرتش ۱۹۷۹م» كليق» ودونكيرلي5/80١م). فبدلاً
من التصريح ob الاتصال جوهري أو غير جوهري قد يكون من المناسب
القول بأن أهمية الاتصال تختلف تبعا لمكان البحث في المنظمة حسب نوعية
PENNER
ويشير كاتز وكاهن (AV AVA) إلى اختلاف أهمية الاتصال عندما قالوا:
عندما يسير الواحد من المصنع إلى المكتب المجاورء فإن وجوه الاخختلاف
تكون واضحة. فالواحد يذهب من الإزعاج إلى الهدوءء من الكيابل الكهربائية
الثقيلة ومواسير البخار إلى خطوط الهاتف الدقيقة» من بيئة مشحونة بالآلات
إلى بيئة مملوءة بالبشر. ويسير الواحد باختصارء من قطاع في المنظمة يكون
تبادل الطاقة أساس وتبادل المعلومات ثانوي» إلى قطاع تنعكس فيه الأولوية
(يكون التركيز على تبادل المعلومات ويعتبر تبادل الطاقة أمرا ثانويا). وكلما
قرب الواحد من المحور التنظيمي للسيطرة وصنع القرارء كان الإفصاح عن
التركيز على تبادل المعلومات (ص (EA
ويمكن معرفة أهمية الدور الذي تلعبه الاتصالات في سيطرة المنظمة
وتحكمها في صنع القرار من الدراسات التي أجريت على المديرين وما
يقومون به من أعمال. فقد وجدت كانتر (a) TYY) أن المديرين الذين شملتهم
انا يمون Se كيين مق agit) كن ett تقل اة
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ام
الاتصال الفصل التاسع
الاتصالات عادة التفاعل المباشر مع العاملينء المديرين» والزملاء والعملاء.
كما كان هناك اجتماعات متعددة الأنواع. فالرسائل البريدية والتليفونية يجب
أن يرد على أصحابها باختصارء لقد كان عمل المدير هو الاتصالات. ويقدر
كلاوس» وباس (ad MAY) أن (Ae) في المائة من وقت المديرين يذهب في
الاتصالات مع الآخرين. وكلما انتقلنا بعيدا عن قمة المنظمات» فإن نسبة
الوقت المخصصة للاتصالات تتناقص. ويجب أن نلاحظ بالطبع» إلى أن عمل
الموظفين الكتبة يختص بشكل كبير بمعالجة المعلومات.
هذه الفروقات مهمة بداخل أي تنظيم. كما يساويها في الأهمية الاختلافات
التنظيمية نفسها. ويقترح ويلينسكي (e) AVY) أن أربع عوامل تحدد أهمية
الاتصالات أو البراعة بها بالنسبة للمنظمة كما يلى:
)1( درجة الصراع أو التنافس مع البيئة الخارجية-عادة فيما يتعلق بمدى
الاعتماد على الحكومةء (Y) درجة الاعتماد على الدعم الداخلي والاتحادية؛
(Y) الدرجة التي يعتقد بأن العمليات الداخلية والبيئة الخارجية تتصف بالرشد
أي تتصف باتساق متوقع ولذلك تخضع لتأثير مخطط؛ وتؤثر على كل هذه
aaa (£) وهيكل المنظمة؛ عدم تجانس منسوبيها وتنوع أهدافها ومركزية
سلطتها (رص١٠١).
الاتصال مهم: IY في المنظمات وأجزائها العديدة التي تتعامل مع عدم
التأكد والتعقيد والتي لا تسمح تكنولوجيتها بالرتابة السهلة. وتؤثر الخصائص
الداخلية والخارجية على مركزية الاتصال. فكلما كانت المنظمة تهتم بالناس
۳۷۹ المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل التاسع الاتصال
والأفكارء كانت الاتصالات مهمة. حتى في الأنظمة ذات الميكنة العالية تشكل
الاتصالات الأساس الذي يقوم عليه التطور واستخدام المكائن. فالعاملون
يدربون على كيفية الاستخدامء وتسلم أوامر العمل وهلم جراء في الوقت نفسه
تؤدي رتابة مثل هذه العمليات إلى فقدان الاختلاف في عملية الاتصال.
وبمجرد أن تتم صياغة الإجراءات» لا يكون هناك حاجة إلى مزيد من
الاتصالات الإضافية. وعلى الرغم من أن الاتصالات تحدث بشكل مستمر
عادة في مثل هذه المواقف» فإن أهميتها التنظيمية تبقى محدودة ما لم تؤد إلى
تحريف خطير أو كبير في العمليات.
وقد درس كل من دافت» وماكينتوش (a) IAI) معالجة المعلومات قفي
وحدات عمل مختلفة مستخدمين الإطار العملي التكنولوجي الذي طوره 86
(۷١۹١م). ففي هذا الإطار (إطار بيرو) تتفاوت المهام على طول محورين:
الأول يتعلق بالمدى الذي تتفاوت فيه المهام أو المشاكل؛ بينما يعني المحور
الثاني بالدرجة التي تحلل فيها المهام أو المشاكل. وكما توقعاء وجد دافت
وماكينتوش أنه عندما يكون هناك أوضاع يكون فيها تفاوت المشاكل كبيراء
يكون هناك قدر كبير من معالجة المعلومات. وفي المقايل على عكس
توقعاتهما. وجذا أنه Leste يكون هناك عدم تأكد الف aad 2 الب تب
والنتيجة (التحليلية)؛ كان هناك SLE من معالجة المعلومات. وترجع هذه
النتيجة إلى صعوبة إيجاد أنظمة ترميز تنظيمية للتعامل مع عدم التأكد هذا.
ling على بحثهماء اقترح دافت وماكينتوش أن Lad geil لمعالجة المعلوسات
مثل ذلك الذي في شكل )١-9( يمكن أن يكون عمليا في كل الوحدات
التنظيمية.
> =
المنظمات: هياكلها. عملياتهاء ومخرجاتها Yyy
الاتصال الفصل التاسع
النموذج )1-49( تمرير المعلومات في المنظمات بتصرف
القابلة للتحويل
| | ه تكنولوجيا غير روتينية تكونولوجيا Ve
ه تحرير المعلومات تحرير المعلومات
ه الكمية = متوسطة الكمية = قليلة
5 عدم الوضوح = عالية a= الوضوح = ade
و "كبلك متورسطة دة | كمية قليلة مز المعلومات S |
o من المعلومات النوعية أساسا Er a
وان .اکت Sj Minced eng علاقات وجها لوجه قي المناسبات |
| ولحلازة جماعية Lesh NEET ei ‘ -Letia
e اجتماعات غير مجدو بر ات
3
|
s
1
o تكنولوجيا هندسية تكنو لو جیا روتينية
sha ea تحرير المعلومات تحر ير o
ه الكمية = كثيرة الكمية = Alans fin
. عدم الوضوح = قليلة حدم wake > ليله 5
< كمولت كيين ة حت الاو عات ا قح S| هن SA |
á 4 3 i 3 | ا 4 غا | a و
- قواعد بيانات حاسب آلى كبيرةء مواد مكتوبة الوضاحة غالبا كمية - تقارير
فنية 1 مكتوبة. قواعد اجر اءات» جداول.
È تقارير احصادية مكتوبة.
Se ~ قليل
المصدر: ريتشارد J دافت ونورمان ماكينتوش» "اكتشاف مبدئى لكمية ووضع تمرير
المعلومات في وحدات العمل التنظيمي". حولية العلوم الإدارية» ۲۷ (يونيو
Ap) 4A)
eva) ۴ المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل التاسع الاتصال
إن عملية الاتصال من اسمها علائقية sak “relational” الأطر اف
مرسل والاخر مستقبل في وقت معين. وتؤثر خاصية العلائقية هذه بكل
وضو ح على عملية الاتصال. فالعلاقات الاجتماعية الحادثة أثناء عملية
الاتصال تشمل المرسل والمستقبلء وتأثير كل منهما على الآخر أثناء
تو اضلهما.
فلو أن المرسل أضاف أو أرعب المرسل إليه الرسالة أشاء عملية
JL VI فإن الرسالة نفسها وتفسيرها سوف تتأثران. والتخويف ما هو إلا
وأحد من عوامل عديدة تحمل فى طياتها إمكانية تعطيل أو تخريب علاقة
المرسل بالمستقبل. فاختلاف المكانة الاجتماعية اختلاف نماذج الإدراك
الإغراء المظهريء وغير ذلك من العوامل يمكن أن تدخل العملية الاتصالية
وتؤدي إلى تشويهات للمعلومة التي تم إرسالها أو التفسير لها من مستقبلها.
أسباب التشويه هذه وتبعاتها سوف تحتل قدرا كبيرا من الاهتمام فى
المناقشة التالية. فتجاهل احتمالات التشويه التي تنطوي عليها تلك الأسباب
وغيرها من الأسباب الأخرى كانت سبب إخفاق عدد من المحاولات التنظيمية
لتحسين العمليات عن طريق توظيف كثير من الاتصالات. وقد أشار إلى ذلك
كل من كائزء وكاهن epl AVA) ص mens جود أن جرت dal
الاتصال» قفز كثير من المنظمات إلى عربة الاتصالاتء معتقدة أنه متى ما
توفرت اتصالات كافية لكل منسوبي المنظمة» فإن كل واحد سوف يفهم ما
يدور أن كثيراً من المشاكل التنظيمية سوف تختفي. ومع الأسف» الحياة
التنظيمية ليست بهذه اليساطة» ومجرد الاعتماد على كثير من الاتصالات لا
يستطيع أن يحدث تغييرات إيجابية جوهرية في أي منظمة.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ۳۷4
الاتصال الفصل التاسع
وقبل أن ننتقل إلى تحليل شامل لمشاكل الاتصالات وتبعاتها في
المنظمات» يجب أن نلقي نظرة مبسطة على الاتصالات المثالية. والنظرة
بسيطة لأنها عبارة عن تكملة للنقاش السابق حول الرشد وصناعة القرار.
الاتصالات في المنظمات يجب أن توفر معلومات دقيقة وبنغمات عاطفية
مناسبة لكل منسوبي المنظمة الذين يحتاجون لمحتوى الاتصال. ويفترض هذا
الكلام أن هناك معلومات داخل النظام ليست بالكثيرة ولا بالقليلة وأنه واضح
من البداية من الذي يستطيع ما هو توفير تلك المعلومات. ونؤكد هنا أن هذا
أمر "مستحيل' تحقيقه في منظمة عالية التعقيد. وفي الواقع» يدعي فيلدمان
ومارش )21941( أن المنظمات تجمع معلومات أكثر من حاجتهاء ومع ذلك
تستمر في طلب المزيد من المعلومات. ويرجع ذلك إلى حاجة صناع القرار
للشرعية.
في الصفحات A سوف نناقش العوامل التي تؤدي إلى استحالة وجود
أنظمة اتصالات ممتازة. بما في ذلك تلك المتأصلة (أثناء التعلم) بكل وضوح
أي تجمع اجتماعي إلى تلك التي يتميز بها التنظيم. وسوف يكون تركيزنا
على الاتصال داخل المنظمات. أما الاتصال بين المنظمات وبيئاتها الخارجية
امل فردبة : `
نظرا لأن الاتصال يتطلب إرسال معلومة الى من يستقبلهاء فإن الجانب
تصبح عملية الإدراك عنصرا أساسيا لفهمذا للاتصالات في المنظمات.
وتخضع عملية الإدراك لعوامل عدة يمكن أن تؤدي إلى اختلافات å aga
في الطريقة التي ينظر بها أي اثنين من الناس إلى شخصء أو معلومة. وقد
الفصل التاسع الاتصال
لخص كل من زالكندء وكوستيللو (a) ATY) كثيرا من الدراسات حول
الإدراك في المواقف التنظيمية وذكرا أن الأشياء المادية من الممكن أن تدرك
بشكل مختلف. فالأشخاص يمكن أن يستجيبوا لأشياء لا يشعرون بهاء ويمكن
أن يتأثروا بعوامل عاطفيةء يستخدمون إشارات غير مناسبةء ويقومون بوزن
الأحداث بطريقة غير متوازنة» أو يفشلون في تحديد كل العوامل التي
يستندون عليها في تقييمهم وحكمهم على الأمور .وتتدخل الحاجات Apai il
calls والرغبات في عملية الإدراك. وتحدث كثير من الاتصالات أثناء
التفاعل مع الآخرين» وتؤثر كيفية ادراك أي فرد للآخرين أثناء علمية التفاعل
على كيفية إدراكه للاتصال» نظراً GY الناس الآخرين أكثر استحثاثاً للعواطف
من الأشياء المادية. فعلي سبيل المثال أوضحت البحوث أن تفاعلات الشخص
مع الآخرين» وبذلك إدراكه؛ تتأثر حتى بتوقعاته عن ما سيحدث للشخص
الآخر المدرك أو المتفاعل معه.
هذه العوامل شائعة في كل الظروف المادية الإدراكية؛ و لأغراض التحليل
للإدراك في المنظمات» يجب أن تعتبر أمورا أساسية في عملية الاتصال.
لذلك من الواضح أن الإدراك الصحيح» أي تطابق الإدراك بين الناس على
امتداد مستقبلي المعلومات مستحيل في أي موقف اجتماعي. وإضافة عوامل
تنظيمية تجعل الموقف ككل أكثر تعقيدا.
الاتصالات في المنظمات هي أساسا تعاملات بين الأفراد. حتى عند
الاتصال عن طريق الكتابة أو الإذاعة» يعرف المتصل على أنه فرد. ويعتبر
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ۳۸۱١
الاتصال الفصل التاسع
الانطباع الذي يحصل لدى المتلقي عن المتصل جوهر يا بالنسبة لتفسير
الاتصال. والانطباعات في هذه الحالات لا تستحدث كل مرةء بل يس تخدم
المتلقي حصيلته التي تعلمها من الاستجابات في تعامله مع الأفراد والمواقف.
وتتدخل دوافع الفرد وقيمه في الموقف. أضف إلى ذلك» أن خلفية المكان أو
الأشياء المحيطة بحركة الاتصال تؤثر على الانطباع gal المتلقي. فالمكتب
المرتب» المنظم؛ والمفروش فرشا فاخرا يسهم في إيجاد ردة فعل تختلف عن
تلك التي تحصل من وجود مكتب غير مرتب ولا منظم بل ويبدو لو أنه كان
مهجورا. ونظرا GY عملية الإدراك نفسها تتطلب وضع الأفكار والناس في
فئات» فإن التفاعل بين المتصلين يخضع أيضا 'لقولبة فورية" “instant
categorization" « ذلك» أنك لا تستطيع أن تفهم تصرفات الناس الآخرين ما
لم تضعهم في جزء مناسب من مخزونك المدرك في السابق. ويشير كل من
زالكندر وكاستيللو إلى 3 ذلك يتم عادة على أساس عدد محدود من الشواهد-
أو حتى شواهد خاطئة؛ مثلما يحدث عندما يلاحظ المتلقي رموزا خاطنة أو
غير ذات علاقة بالموقف موضع السؤال (ص .)١7١
ويؤثر الدور الذي يلعبه الفرد في كيفية إدراك أو إرسال الاتصالات (وافر
cal AVY روبرنسء هاولون؛ وروسو ۹۷۸ ١م). ففي كل المنظمات تقريباء
يمكن أن يكون الناس قادة في موقف ما ومقودين في موقف آخر. فمساعد
المدير لنظام تعليمي ما هو إلا مدير لمجموعة من مديرى المدارس لكنه مقود
بالنسبة للمدير والمجلس التعليمي. ويختلف السلوك الاتصالي تبعا لمركز
الواحد في منظومة الأدوار. فلو أن الفرد في دور يكون فيه أو سيكون له؛ أو
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل التاسع الاتصال
٤
يشعر أنه يتعرض لتفرقة عنصرية في التعامل معه فإن الاتصالات تتأثر. وقد
وجد أثاناسيدس (a) AVE) أن النساء اللواتي سبق لهن أن عانين من التفرقة
العنصرية ضدهنء كان لديهن شعور قليل بالاستقلالية مقارنة بالأخريات في
نفس الدور واللواتي لم يسبق لهن أن عانين من التفرقة العنصرية في التعامل.
هذاء في المقابل» كان مرتبطا بتشويه المعلومات التي كن يرسلنها إلى أعلى
في المنظمة.
قل هذه كلس ل و عقو داو تود gait E ا dig joel)
.“stereotyping” هذا الميل المسبق للحكم يمكن أن يحدث قبل حصول أي
تفاعل على الإطلاق. إنها يمكن أن تشمل وصمات مثشل "عمال" e 'إدارة"؛
"جماعة أقلية": أو أي نسبة لأي مجموعة ماء فالخصائص الفردية للأفراد
المعنيين يعتقد بأنها تشبه خصائص الجماعة التي ينتسبون إليها- وربما في
معظم الحالات» تكون الخصائص المنسوبة للجماعة ككل مشوهة في عالم
الواقع؛ ويعني التنميطء كما هو مستخدم Lis إلصاق خصائص سلبية بأعضاء
النظام الاتصالي كما يمكن أن يحدث العكس - نسبة خصائص إيجابية
اجتماعيا- طبعاء مع وجود احتمال كبير في تشويه عملية الاتصال.
عوامل أخرى تدخل عملية الاتصال بنفس الطريقة السابقة تقرييا هي
استخدام تأثير الهالة halo effect" ؛ أو استخدام مؤشر وحيد فقط أو
gene عا Aid من CdS gall اتيم مل “BAY 64S Gai yall
“projection” » أو اعتقاد فرد بأن الأعضاء الآخرين من النظام الاتصالي
لديهم نفس الخصائص التي لدى أحد أفرادهم» و"الدفاع الإدراكي'
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها YAY
الاتصال الفصل التاسع
«perceptual defense” أو التأثير على المعلومات غير المتسقة لجعلها
منسجمة مع الإطار العملي التصوري الذي سبق إيجاده. كلها عوامل مأخوذة
من الأدبيات العامة حول الإدراك ويجب أن يفترض وجودها أي نظام
اتصالات وهي ليست خاصة بالمنظمات.
كما توضح الأدبيات أيضا أن خصائص الشخص المدرك (بفتح الراء)
تؤثر على الشيء المدرك. ويذكر زالكند وكاستيللو أربع أمور مستخلصة من
الأبحاث وذلك فيما يتعلق بالشخص المدرك:
-١ معرفة الشخص لنفسه تجعل من السهل رؤية الآخرين على حقيقتهم.
-Y خصائص الشخص تؤثر على الخصائص التي من المحتمل رؤيتها فى
الآخرين.
-r الشخص الذي يكون (أو لديه قناعة) مقتنعا بذاته يكون أكثر احتمالا
لأن يستطيع أن يرى الجوانب المحبوبة في الناس الآخرين.
؟- الدقة في ملاحظة الآخرين ليست مهارة وحيدة iya) ص 131-571717؟2).
هذه النتائج ترتبط باعتبارات عامة مثل - الميل إلى التنميط؛ والإسقاط:
وغير ذلك. وعندما يؤخذ في الاعتبار خصائص الشخص الملاحظ تصبح
الظروف التنظيمية مهمة. فعوامل مثل اختلاف المكانة الاجتماعية والإدارة
التي ينتمي لها الشخص تؤثر على كيفية ملاحظة الآخرين الشف خص. فقد
يصف عامل الإنتاج شخصاً ما بأنه مدير مبيعات Mad) أو ضمنا): وبذلك
تتأثر عملية الاتصالات حتى تتم إضافة معلومات إضافية إلى النظام. كما
يؤثر الموقف الذي يتم فيه الاتصال على الشيء الملاحظ. وهذا مهم على
الفصل التاسع الاتصال
وجه الخصوص في المنظمات» نظرا لأنه في معظم الحالات يستخدم الموقع
المادي لوصف الموقف.
عوامل تنظيمية:
لنتائج البحوث التي أجريت على الإدراك علاقة مباشرة بفهم الاتصالات
في أي منظمة. فكل العوامل التي سبق مناقشتها COTS E E es E
الخصائص العامة للاتصالات. فالمنظمات تقوم بتطوير وإيجاد ثقافاتها
الخاصة بهاء إلى جانب اللغة والطقوس» وأساليب الاتصالات (فروستء.
ورفاقه ta) VAS مؤرقان eV AAN وأت 68ام). وقد وجدت كانتر
(a) VY) في دراستها لإحدى الشركات الكبيرةء أن الشركة تعين دائما
الرجال البيض مديرين على افتراض أن هذا التجانس الاجتماعي سوف يسهم
في وجود نظام اتصالات واضح. ويبدو من ذلك الإجراء أن المنظمات تحاول
أن تبعل مرا Lalas st من dell الاجضاعؤة ote تسكن CERE
المشاكل الاتصالية (باسكال 3865١م). وعلى الرغم من وجود ثقافة مشتركة
ومحاولات التجانس» فإن المنظمات تحمل بين جنباتها بذور المشاكل
الاتصالية عند مناقشة مكوناتها الرأسية والأفقية.
الات أسسى:
لقد حازت أنماط الاتصال الرأسي على كثير من cal ca! لاعتبارها
حيوية بالنسبة للعمليات التنظيمية. ومن خلال مناقشتنا المطولة للهيكل
التنظيمي مثل "القوةء والقيادة يتضح Ley لا يدع مجالاً الشف كل أن الاتصا
المنظمات: هياكلهاء غملياتهاء ومخرجاتها
الاتصال الفصل التاسع
الرأسي عنصر لا غنى عنه وحقيقة ثابتة في shall التنظيمية. ونظرا لأهمية
الاتصال فإنه يدخل في كثير من الأمور المهمة. والاتصالات الرأسية تشمل
كل من الاتصال الهابط والاتصال الصاعد.
الاتصال الهابط:
يحدد كل من كاتز وكاهن cga cal AVA) ص (EE-E E. خمسة عناصر
للاتصال الهابط؛ الأول هو تعليمات الوظيفة الشائعةء والتي عن طريقها يخبر
العامل بالمطلوب منه عن طريق الأوامر المباشرة: ودورات التدريبء.
والوصف الوظيفيء أو أي آليات أخرى. والهدف من هذه التعليمات هو
ضمان قيام العامل بأداء مستمر ويمكن الاعتماد عليه. وكلما كانت المهمة
معقدة وغير ثابتة» كانت هذه التعليمات أكثر عمومية. وكقاعدة» كلما كان
العمال مدربين؛ كانت التعليمات أقل دقة في الوصف. GY من المفترض أن
العاملين في هذه الحالة يملكون المعرفة الكافية لأداء الوظيفةء بالإضافة إلى
المعارف المتعلقة بوظائف واتجاهات آخرى.
العنصر الثاني أكثر دقة ولم يحظ بكثير من الدراسة والبحث. إنه يتعلق
بمدى راشدية المهمة وعلاقاتها بباقي el jal المنظمة؛ إن الاعتقاد هنا أن
الفلسفات المختلفة للحياة تؤثر على كم هذا النوع من المعلومات يسمح بتداوله.
فلو كانت الفلسفة تركز على المحافظة على عدم إشعار العاملين أو مشاركتهم
فيما يجري في المنظمة والمحافظة على مستوى مرتفع من الرضا الوظيفي؛
فإن المنظمة تسمح بتداول قليل من المعلومات المتعلقة بالمهمة. فالمنظمة قد
تتصور إما أن العاملين غير قادرين على فهم المعلومات؛ أو أنهم سيسيئون
استعمالها بتباين أدائهم تبعا لتقديرهم لكيفية إنجاز المهمة. وحتى بعيدا عن
PAS المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
فلسفة الحياةء يعتبر هذا أمرا دقيقا. وكل المنظمات» حتى تلك التي تنشد
تحسين أحوال موظفيهاء تخفي أمورا معينة في وقت ما. فلو أن السبب وراء
كل تصرف تقوم به المنظمة كان معروفا لكل «tle gall فإن احتمالات
التشويش سوف تكون كبيرةء فليس كل العاملين يستطيعون فهم وقبول
المعلومات على المستوى العقلي أو العاطفي. هذا الخطر من كثرة الاتصالات
يقابله خطر معاكس من قلتهاء sills يضمن احتمالات كبيرة للفشل التنظيمي.
فلو أن العاملين أعطوا معلومات قليلة جداء ولا يعرفون ولا يس تطيعون أن
يعرفوا كيف يرتبط عملهم بالعمل «IS فإن هناك إمكانية قوية لحدوث
الاغتراب عن العمل وعن المنظمة. ويتضح. أن اختيار الأفضل من بين
هذين الطرفين المتناقضين مهم في إيجاد الاتصالات.
العنصر الثالث من الاتصالات الهابطة هو المعلومات المتعلقة بالإجراءات
والنشاطات داخل المنظمة. هذا العنصر يشبه العنصر الأول.حيث. إنه piles
نوعا ما ولا غبار عليه. مرة as yal هل يربط بين هذا العنصر والعنصر
الثاني أم لا؟ يبقى السؤال بدون إجابة.
التغذية المرتدة إلى الأفراد أو إبلاغهم بتقييم أدائهم هو الجزء الرابع من
نظام الاتصال الهابط. وهذا الجزء يبدو من اسمه موضوعا صعباء خصوص!
عندما تحمل التغذية المرتدة نغمة سلبية. ولو حاول المسئول أن يستخدم في
أسلوبه الإشرافي العلاقات العاطفية مع العاملين معهء فإن العملية تصبح
صعبة للغاية. كما تصبح العملية مستحيلة إذا كانت أدوار العمل مصممة
بطريقة لا تسمح للموظف بحرية التصرف لأداء مهام وظيفته بل عليه أن
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها PAV
يتبع خطوات وإجراءات محددة cla مهامه. في مثل هذه الحالات» سوف
تحمل التغذية المرتدة انحرافا شعوريا LIS فقط وفي حالة عدم الانحراف أو
التحريف» سوف لن يكون هناك تغذية مرتدة أكثر من شيك الراتب
والمردودات الروتينية. وما دامت حرية التصرف جزء من الموضوع» فإن
مشكلة التقييم تتعقد أكثر بسبب صعوبة تحقيق التغذية المرتدة في ظل عدم
وجود معيار يستند عليه في عملية التقييم. وعلى الرغم من وجود هذه
المشاكلء فإن التغذية المرتدة تبقى le ja ثابتا من الاتصالات الهابطة.
الجزء أو العنصر الأخير من عناصر الاتصال الهابط يشمل محاولات
المنظمة تلقين العاملين وتعليمهم للقبول والإيمان بأهداف المنظمة (أو أجزاء
منها). والهدف هنا هوء بالطبع؛ دمج العاملين عاطفيا في عملهم وإضافة ذلك
إلى نظام الدوافع.
تبدو هذه العناصر بسيطة بالنسبة لعلاقات المشرفين بالعمال؛ لكنها تكون
أكثر صعوبة عند الانتقال إلى مشروع المديرين. وبينما توجد العناصر
الخمسة سالفة الذكر على مستوى المديرينء إلا أن نوع المعلومات وحجم
الأفكار تكون أكبر وأكثر في هذا المستوى. ويقدم بارس ونز a AT.) صء
ص F - 14( وسيلة agil هذه الاختلافات؛ عندما صنف المنظمات إلى
مستوى النظم الاجتماعية» الإداريةء والفنية. ويعنى مستوى النظم الاجتماعية
بربط المنظمة بعالمها الخارجي عن طريق التأكيد على أن المنظمة مستمرة
في الحصول على الدعم المادي والمعنوي من المساهمين ومن المنظمات
الأخرى التي لها احتكاك بها. ومن الأمثلة الشائعة هنا مجلس الإدارة أو
الفصل التاسع الاتصال
الأمناء والذين تتلخص مهمتهم الأساسية في المحافظة على استمرار هذا النوع
من الدعم. فرئيس الجامعة أو الكلية مثلا يغب عليه لعب دور النظم
الاجتماعية في التاريخ القريب. وتأخذ عملية جمع التبرع ات والاتصالات
التشريعية القانونية (iby كبيرا من عمل الجامعة Age Sa
وجود هذه المستويات الثلاث يتطلب أن تفسر الاتصالات أو تترجم عند
مرورها هذه المستويات: Caza أن من المفترضن أن هذه المستتوياك تتح دك
ie Uh ie کرم ارون :في لوراك
a Pace الحقيقة أن E E E caer “ne الات اوت
الاتصال الصاعد:
على عكس قائون الجاذبية» يجب على الاتصالات في المنظمات أن ترتفع
إلى أعلى» حتى مع عدم وجود شيء ساقط إلى أسفل. فبالنسبة لكاتز CALS
(591ام):
CYL! das الصاعدة YC عديدة. كما نكن أن تختضرء على أي
حالء إلى ما يقوله الناس )١( عن أنفسهم» أداؤهم. (Y) عن الآخرين
ومشاكلهم» (۳) عن النشاطات والسياسات التنظيمية» )£( Lec هوالمطلوب
عمله وكيف يمكن عمله (EET Peg)
توت Mla Main cls وسفن 2 يل ان الق م ةما لمن
الاقتراحات الفكرية لتحسين المنظمة والعالم؛ كما يمكن أن يكون لها نتائج
سلبية أو إيجابية بالنسبة للعاملين» من ترقية أو مكافأة إلى الفصلء و
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الاتصال الفصل التاسع
كثيري المطالبة عادة ما يخافون الفصل. والمشكلة الواضحة في الاتصال
الصاعد هي الهرمية.
فليس من المحتمل أن يبعث الناس بمعلومات إلى أعلى المنظمة إذا كانت
هذه المعلومات ستعود بالضرر عليهم أو على زملائهم» لذلك يتأثر حجم
ونوع المعلومات الصاعدة بالهرمية. وأي واحد سبق وأن عمل في أي منظمة
يعرف أن النقاش مع المديرء ورئيس القسم» والرئيسء أو أي مسئول» يشوبه
شيء من الخوف» بغض النظر عن مصدر قوة المسئول في المنظمة.
حقيقة أخرى مهمة حول الاتصالات الصاعدة هي: بينما الاتصالات å hlel
تكون مفصلة ومحددة: إلا أن تلك الصاعدة يجب أن تكون مضغوطة
ومختصرة. طبعاء وظيفة أولئك الذين في وسط الهرم هي تصفية وتنقيح
المعلومات. أجزاء رئيسية فقط من المعلومات يفترض أن تصل إلى أعلى.
وهذا يمكن أن يرى بوضوح على المستوى الدولي: حيث يستقبل رئيس الدولة
A مور pid عاك EE ولاق SA wey اعد ق زب
الحاكم» فإن عملية التصفية والتنقيح عملية حيوية في الهرم التنظيميء نظضرا
لأن الأساس الذي على ضوئه تنقح الأشياء» يمكن أن يكون له أصداء عديدة
إلى أن تصل المعلومات إلى قمة الهرم. هناء كما في الاتصالات الهابطةء
تلعب القيود الإدراكية دورا كبيراء لذلك فهناك احتمال مؤكد من تشويه
المعلومات. والأهم من ذلك اتخاذ قرارات تختلف عن تلك القرارات التي
ستتخذ لو استخدمت عمليات تنقيح مختلفة (ويلنسكاي AAV ١م).
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل التاسع الاتصال
الاختلالات الوظيفية للهرم وبعض المخرجات الإيجابيةء إن مجرد وجود
الأهرام التنظيمية في المنظمات يخلق تعقيدات أكثر في الاتصالات أكثر من
تلك التعقيدات التي سبق مناقشتها. فشكل التفاعل نفسه يتأثر بككل وضوح
بالمستوى الذي يتم فيه من مستويات الهرم التنظيمي. وقد وجد برنكرهوف
(a) 4VY) أن الاتصالات في المستويات العليا في المنظمات تميل إلى أخذ
شكل لقاءات اتصالية دفاعية تلقائية. وحتى عند حدوث مفاجات يجب على
المسئولين في المستويات العليا مواجهتهاء لا يحدث الشكل التلقائي للاتصال
في ذلك المستوى. ولا يعني هذا أن الشكل التلقائي بالضرورة مناسب» بل
على العكس هناك استخدام واضح للمراسم حتى في مواجهة الشظروف
الجديدة.
محتوئى المعلومات أيضا له علاقة بالهرم التنظيمي. فقد وجد أوريلي و
روبرتس (a) 4VE) أن المعلومات المرغوبة يتم تمريرها إلى أعلى:ء بينما
المعلومات غير المرغوبة» والمعلومات الكاملةء والمهمةء تمرر بشكل أفققفي
(جانبي)؛ أكثر من أن تمرر إلى أعلى أو إلى أسفل الهرم. كما يعتقدان أن
التقة بين القائد والمقود تخفف من تأثير الهرم التنظيمي.
وقد أشار بلاوء وسكوت ca VAY) صء ص )١15-١5١ إلى عدد من
الاختلالات الوظيفية المحددة للهرم التنظيمي بالنسبة لعملية الاتصالات. ففي
المقام الأول تمنع اختلافات المراكز الوظيفية الاتصالات الفعالة. فبالإشارة
إلى نتانج دراسات تجريبية وحقلية؛ يذكر بلاو و سكوت الميل الشائع لدى
المنظمات: هياكلها؛ءعملياتهاء ومخرجاتها ra)
الاتصال الفصل التاسع
الناس الذي في نفس مستوى المكانة الاجتماعية إلى التفاعل أكثر مع بعضهم
البعض أكثر من ميلهم إلى التفاعل مع أولئك الذين في مستويات مختلفة. في
الوقت نفسهء هناك نزعة لدى أولئك الذين في مراكز اجتماعية دنيا إلى التط
إلى إقامة علاقات مع أولئك الذين في مراكز اجتماعية عالية. هذا يضاعف
من كثافة الاتصالات العاطفية اجتماعيا إلى أعلىء لكن في نفس الوقت تجعلى
أولئك الذين في أسفل الهرم لا يتلقون إلا قليلا من الاتصالات. ويزداد الوضع
تعقيدا بحقيقة أن أولئك الذين في مراكز اجتماعية أعلى يوجهون اتصالاتهم
إلى أعلى أو إلى من هم أعلى منهم في الهرم أكثر مما يوجهونها إلى
مقوديهم» وبذلك ينخفض مستوى الرضا عند كلا الطرفين (القادة والمقودين).
نتيجة ثانية لاختلال الهرم الوظيفي تكمن في أن القرار يعتمد عادة من
القادة أكثر من كونه يعتمد من الزملاءء في مثل هذه الظروف يدخل معيار
غير معيار الأداء في نظام الاتصالات» في تلك الحالة من الزملاءء فما يمكن
أن يوافق عليه على أساس الأداء» يصبح أمرا ثانويا وتصبح المحاولات هي
الأساس للحصول على الموافقة. فالإفراط في استخدام العبارات والذي يمتد
من "التلميع” إلى العبارات القذرة ما هي إلا مؤشرات على ذلك.
الاختلال الوظيفي الثالث الذي يذكره بلاو وسكوت يتعلق بوظيفة تصحيح
الخطأ بالنسبة للتفاعل الاجتماعي الطبيعي. فبين الزنملاء يحدث تصنيف
الأخطاء ويقال للمخطئ أخطأت» وهذا أمر مقبول أثناء عملية التفاعل من هذا
النوع» إلا أن ذلك الأمر قليل الحدوث في الاتصالات الصاعدة. فليس معقولا
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
أن يقول العاملون لرئيسهم أن أمرا أو شرحا لأمر ما أنه خطأ وذلك لخوفهم
من مركز ذلك الرئيس. فانتقاد الفاعل لرئيسه ليس أمرا شائعا في الاتصالات
k úll 9
هذه الإشكالات المتعلقة بالاتصالات الصاعدة في المنظمة يصاحبها
العوامل التي تؤثر على إدراك الفرد والتي سبق لنا مناقشتها. ونظرا لأن
المنزلة في أي منظمة حقيقية بنائية» فإنها تحمل معها le yji قوياً للتنميط.
فعبارات مدل "الإدارة“ "العامل: "طالب" "ale" هلم جراء هي مؤشرات
لتحميل القيم المرتبط بالمنزلة. وكما سوف نرى قريبا هذه الفروق في المكان
تشتمل على Gila إيجابي» لكن الدلالات اللفظية الردئية الملحقة بكثير من
التتميطات» واحتمالية أن الاتصالات سوف تشوه بسبب الفروق الواقعية أو
المفترضة بين المكانات» تبنى صعوبات بالنسبة للاتصالات التنظيمية.
lash, لمناقشتنا السابقة والتي ذكرنا فيها أن المنظمات المعقدة تحتوي
على lard yotlued ياكواء ماک Lula! Gis apail hin جو لتب Saye
للأنماط الهرمية بالنسبة لعملية الاتصال. فالدراسات التي أجراها بلاو
ومساعدوه (ad AVA cal ITT) والتي استشهدنا بها سابقاء هي حالة من .هذا
النوع» وسوف نتذكر أنه في المنظمات التي بها موظفون مدربون جيدا أو
متخصصون» أكدت الدراسات أن للهرم الطويل أو العميق علاقة بالفاعلية
التنظيمية وتغليل ذلك كان أن الهرم يوفر موردا مستمرا لتصحيح الخط] أو
تقليله. ووجود الخبراء في أي منظمة يزيد أيضا مدى الاتصالات الأفقية
(هيج» أيكن» وماريت (ad VV وهذا يمكن أن يأخذ شكل اجتماعات مجدولة
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ray
أو غير مجدولة أو تفاعلات أكثر تلقائية. والاتصالات مصدر رئيس من
مصادر التعاون عندما تكون المنظمات مسلحة بمجموعة متنوعة من
الموظفين الذين يقدمون أشكالا مختلفة من الخبرات (بريور ۹۷١ ١م). فلو وجد
تسلسل هرمي طولي في منظمة ما لكنه يفتقر إلى تنوع الخبرات؛ فإن ذلك
راجع إلى الحاجة إلى اتصالات هابطة مكثقة. هناك جانب آخر من جوانب
التسلسل الهرمي التي يجب أن نذكرها. فلو لم يفترض الواحد أن الناس دائما
يترقون إلى مستوى أعلى بقليل من المستوي الذي يطمحون إليه e i)
وهل159١م)» فإن القادة في الحقيقة يمكن أن يكونوا متميزين. أي أنهم ربما
يكون لديهم قدرة أكبر من معاونيهم. فإذا علم هذا وسلم بشرعيته أو نظاميته
من قبل المعاونين» فإن بعض مشاكل التسلسل الهرمي تنخفض مرة أخرى
إلى أقل مستوياتها.
إن أعظم إسهام للتسلسل الهرمي هو إيجاده لمبدأ التعاون (هيج؛ (a) 1/٠١
فإذا سلم الواحد بنموذج الاتصالات الشائع والمنتشر بالتفصيل كلما اتجه
الواحد إلى أسفل التسلسل الهرميء فإن دور التسلسل الهرمي يصبح واضحا.
إن salah هم الذين يقررون من الذي يحصل على نوع الاتصالات ومتى.
وبذلك يصبح القائد هو مركز التنقيح والتوزيع للمعلومات. ونظرا لكبر حجم
المعلومات المتوفرة لدى المنظمة:؛ فإن دور القائد يصبح أساسيا.
wet تن
الاتصالات الافقبه:
تتجه الاتصالات في كثير من الاتجاهات أكثر من كونها تتجه إلى أعلى
أو إلى أسفل. وتعتبر الاتصالات الأفقية أو الجانبية جزء مهم وعادي من
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل التاسع الاتصال
الحياة التنظيمية. وقد كان تركيز معظم التحليلات للاتصالات على المحور
الرأسيء ذلك كان تركيز الكتاب القدامي في الموضوع (سيمون153١م). ولم
تحظ الاتصالات الأفقية بالاهتمام الذي حظيت به الاتصالات الرأسية» مع أن
نسبة كبيرة من الاتصال في أي منظمة تبدو من نوع الاتصال الأفقي.
وتوضح دراسة سيمون التي أجراها على مصانع الأقمشة أنه كلما كان
المستوى في التسلسل الهرمي منخفضاء كانت نسبة الاتصال الأفقي كبيرة.
وهذا ليس بمستغرب إذا علمنا أن أكثر الناس في المنظمات يكونون في
المستويات الدنيا من التسلسل الهرمي. هذه الحقيقةء بالإضافة إلى أن نزعة
الناس للاتصال تتأثر بالفروق في المستوى الهرمي (والتي سبق أن ذكرناها)
تجعل من الطبيعي أن يتصل الناس بنظرائهم في نفس المستوى من التسلسل
الهرمي في المنظمة. وأولئك الذين في نفس المستوى يميلون أكثر إلى تقاسم
خصائص شائعة؛ مما يجعل الاتصال الأفقي كبير الاحتمال.
ومن المهم أن ميد بين الاتصال داخل وحدات منظمة ما وتلك التي بين
الوحدات» فالاتصال alo الوحدة age’ جدا لفاعلية عمل النظام" FAS) وكاهن
ca AVA ص (EEE ففي معظم الحالات» من المستحيل أن تقوم أي إدارة أو
قسم بعمل كل مهمة تقرر من قبل المنظمة الأم مسبقاء ففي مرحلة ما يجب أن
يكون هناك تنسيق وتشاور بين مجموعة من الزملاء Lith تأدية العمل:
فالتفاعل بين الأفراد أمر حيوي في عملية التنسيق نظرا لأنة لا المشوف ولا
الوحدة التنظيمية يمكن أن يتوقعوا المفاجآت في العمل. والاتصال داخل
الوحدات يتضمن محتويات كثيرة أكثر من مواد تنسيق المهممة التنظيمية.
ويقول كاتز وكاهن:
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الاتصال الفصل التاسع
التفاهم المتبادل بين الزملاء واحد من أسباب قوة الزملاء كمجموعة.
فالنتائج التجريبية واضحة ومقنعة حول أهمية الدعم الاجتماعي المتعاطف
بالنسبة للناس في كل المجموعات المنظمة وغير المنظمة. وتدفع القوى
السيكولوجية الناس باتجاه الاتصال مع الأقران: فالناس الذين في نفس القارب
يشتركون في نفس المشاكلء فلو لم يكن هناك مشاكل تنسيقية متروكة
Ze gag الأقرآن: قإن محتوى اتصالهم يمقن أن dab أشكالاً عير ذات:علاقة
أو معطلة للعمل التنظيمي (ص (EEC
المضمون واضح هنا. فمن المصلحة ترك بعض الاتصالات المتعلقة
بالمهمة لمجموعة العمل في كل مستوى من مستويات المنظمة حتى يتم تفادي
اتصالات ضارة لملء الفراغ لدى الناس. هذا المضمون تجب مناقشته
بالرجو ع إلى النموذج العام المتبع هنا. ويجب أن نتذكر أن ا التنظيمية:
التبادلية الشخصية؛ والفردية كلها جزء من كيفية تصرف الناس في
المنظمات. فلو أن الترتيبات التنظيمية تجعل الاتصالات الأفقية شبه مستحيلة»
فمن غير المحتمل وجود أي اتصال. فالعمل في بيئة بها إزعاج كثير أو في
Uy jee SLA عق الآخرين مخ ald أن يكزق عملا WUE من القاغل: oda)
الأوضاع. بالطبع؛ تنضوي على مشاكلها بالنسبة للفرد والمنظمة). على الوجه
الآخر للعملةء فإن تفويض صلاحية الاتصالات والتنسيق لأولئكء الذنين
ينقصهم التدريب والاستطاعة؛ والذين لا يمكنهم التوصل إلى قرار مشترك
حول بعض الأمور أمر غير عملي.
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل التاسع الاتصال
ومع أنه من السهولة بمكان تقريباء وبشكل مجردء وصف المزج بين
الاتصالات الرأسية والأفقية كما تسنى لنا عمل ذلك هناء إلا أن هناك عنصراً
آخز من عداصر الاتصضال بين الأقراق يجب أن تذكرء. فنظرا oY الاتصتالات
بين الأقران تقوم على الفهم المشترك؛ ونظرا GY الاتصالات المستمدة تؤدي
إلى بناء التضامن بين أفراد الجماعة؛ فإن ذلك يؤدي إلى قيام جماعات العمل
بتكوين استجابة جمعية تجاه العالم من حولنا. هذه الاستجابة من المحتمل أن
تكون مصحوبة بإدراك جمعي للاتصالات المارة إلى أو من خلال جماعة
العمل. هذا الإدراك الجمعي يمكن أن يكون خاطئاً. فمن الواضح أن جماعات
العمل ( مثلها مثل أي جماعة أخرى) يمكن أن تدرك الاتصالات بشكل
تحطف:تقاما ld Agia fad deacon gh Les بلاغ رسمي يمنيظ Legh ساء
مثل مذكرة حول احتمال إعادة التنظيم للإدارة أو الوحدات التنظيمية؛ يمكن
أن يفسر على أن وحدة عمل كاملة سوف تلغى. فجماعات العمل يمكن أن
توجد مجموعات معاني كاملة تكون مخالفة لما هو مقصود» فالتشويه الجمعي
لاتب الاح pb ود چا
التفاعل بين الأقران شكل وحيد فقط من أشكال الاتصال الأفقي. التشكل
الآخر الرئيسي؛ حيوي جداء بالنسبة للتنسيق الكلي للعمليات» ويحدث بين
منسوبي الوحدات التنظيمية. وبينما كان الشكل الأول (التفاعل بين الأقران) قد
حظي بالكثير من البحث ul all, إلا أن النوع الآخر لم يحظ (التفاعل بين
منسوبي الوحدات التنظيمية) بقدر كبير من الاهتمام (انظر؛ هيج. ۹۸۰١م
المنظمات: هياكلهاءعملياتها. ومخرجاتها ray
الاتصال الفصل التاسع
للمزيد حول هذا الموضو ع). السبب الأساسي يبدو أنه عدم افتراض حدوث
مثل هذه الاتصالات. ففي كل شكل من أشكال التنظيم. يفترض أن تتم
الاتصالات من خلال التسلسل الهرمي حتى تصل إلى الشخص المعني؛: إلى
النقطة التي يجتمع فيها المسئولون عن تلك الوحدتين مع بعضهما لحل
المشاكل المتعلقة بوحدتيهماء أي أن الاتصالات مصممة لتنساب عبر المكتب
الذي أعلى من الإدارئين أو الوحدتين المعنيتين» لذلك فالشخص الأعلى من
الإدارتين في التسلسل الهرمي» هو العارف بمضمون وهدف الاتصالات.
مثال بسيط؛ المشاكل بين قسمي الانتاج والمبيعات من المفترض أن تحل عن
طريق أما المكتب أو الشخص المسئول عن كلا المكتبين أو الإدارتين.
واضح أن مثل هذه الخطوات تحدث في نسبة ضئيلة من مثل تلك
الاتصالات الجانبية؛ فهناك قدر كبير من الاتصال المباشفر وعن طريق
المذكرات بين المستويات الإدارية المعنية. سبب رئيسي لهذا الشذوذ عن تلك
القاعدة أعلاه هو أن الاتصالات سوف تتعطل لو أن كل المعلومات المتعلقفة
بالوحدات المتفاعلة يجب أن ترسل إلى أعلى لاتخاذ القرار ثم إلى أسفل مرة
أخرى لتنفيذه؛ فإعاقة الاتصالات سوف ينتج عنه إما اتصالات بطيئة أو عدم
اتصالات بالمرة.
لذلك» تتصل الأطراف المعنية عموما مع بعضها البعض» وهذا يوقفر
الوقت ويمكن أن يعني حلولا مناسبة تتم على المستوى الأدائي عن طريق
التنسيق الجيد. كما يمكن أن يعني أن أولئك الذين في المستوى الهرمي الأعلى
على غير علم Ly حدث» ويمكن أن يكون ضارا على المدى الطويل. والحل
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
لهذه المشكلة هو تسجيل وإرسال المعلومات حول ما حدث: ولكن هذا أمر
يمكن أن يتم تجاهله» وحتى لو لم Jalat يمكن ألا يلاحظ.
وعلى الرغم من أن التركيز في هذه المناقشة كان منصبا على التتسيق
بين الوحدات» يجب أن يكون واضحا أن كثيرا من الاتصال من هذا النوع
يكون قائما على الصراع. فالنقاشات السابقة للعلاقات بين الاختصاصيين
والمنظمات التي يعملون بها يمكن أن يؤتى بها إلى هنا. فعندما يكون
الاختصاصيون أو الخبراء تقسيمات لمنظمة ماء فإن مناطق خبرتهم يمكن أن
تقودهم إلى استنتاجات مختلفة حول نفس الموضوع (هيج al AVE ص» ص
.)١15-0١ فعلى سبيل المثالء في أي شركة بترولية من المحتمل جدا أن
يكون لكل قسم من أقسام الجيولوجياء الهندسة؛ القانون» العلاقات العامة رأي
مختلف حول الرغبة في البدء في حفر حقول بترول جديدة في ail ga مختلفة.
فكل إدارة تكون محقة Lad يتعلق بنطاقها واختصاصهاء ويصبح التنسيق بين
المديرين في الإدارة العليا مطلوبا عندما يتطلب الأمر اتخاذ قرار نهائي. وفي
أثناء مرحلة التخطيط والتطويرء يمكن أن تتصف الاتصالات بين هذه الأقسام
بأنها غير بناءة أو غير مثمرةء نظرا GY المتخصصين يتكلم كل منهم بلغته
قحب ولاق الى عن ere mee rere
خلال الشواهد المتوفرة لديناء يمكن القول بأن كل قسم محق في تقييمه للوضع
ويرى أن الأقسام الأخرى لاتفهم المعاني الحقيقية للموقف.
هذا النوع من مش كلة الاتصالات ليس محصورا على الأقسام
الأحقصاصية قالاتصالات بين Sloe gl يتكمن ali Lets ع El pall
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
ويكون الصراع كبيرا لو أن كل الوحدات المعنية اعتمدت على قيم معينة فى
فهمها وتصوراتها. إذا فالاتصالات الأفقية عبر الخطوط التنظيمية تتضمن كل
من بذوز وأزهار الصراع. je مثل هذا الصراع؛ من اسمه» سوف يقود ml
YL 45 925 تشكل أو بآخر. في الوقت نفسه. ينطوي على المستوى
الأعلى على احتمال عدم أخذ كل رسالة على محمل الجد من قبل الإدارة
العليا في محاولة لتجنب الصراع واحتمال أن تأخذ وقتا طويلا للبت فيها مما
يترتب عليه أن تصبح الرسالة عديمة المعنى. مرة أخرىء تستبعد التعقيدات
المزمنة لأي منظمة عملية الرشد كليا.
شبكات الاتصالات:
قبل أن ننتقل إلى تحليل نتائج مشاكل هذه الاتصالات في المنظمات؛ هناك
نقطة أخيرة فيما يتعلق بالوسيلة أو الطريقة التي تدور حولها الاتصالات يجب
أن نذكرها. عملية الاتصال يمكن دراستها في المختبرات. فربما تكون
الاتصالات الخاصية التنظيمية من الخصائص التنظيمية التى يمكن التحكم بها
ودراستها في re لقد كانت هناك محاولات كبيرة (بافيلز ad 53٠ ليفيت
١0م ) لعزل نظام الاتصالات الأكثر فاعلية تحت ظروف مختلفة. هذه
الدراسات المعملية يمكن تطبيقها بالنسبة لكل من الجوانب الرأسية والأفقية
بالنسبة للاتصالاتء نظرا لأن الوسيلة التي تنسق بها مهام الاتصالات هي
المحور الرئيسي. وقد تمت دراسة شبكات اتصالات رئيسية بين أعضاء
جماعات العمل + death العحلة قو il هذه الشيكات :و بقؤح gp في هذا
النمط الذين في الأطراف بإرسال المعلومات للمحور أو الوسط. وهذا تسلسلى
هرمي إجباريء نظرا لأن أولئك الذين في الأطراف لا يستطيعون الاتقص!
ب
l Era المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
مع بعضهم الآخرء إنها مسئولية المحور للقيام بدور التنسيق. نمط "الدافرة
ويسمح لكل عضو من الجماعة بالاتصال Ske) elec Y الان gale:
الجوانب» بدون أولوية لأحد على الآخر. الشكل الثالث هو النمط "الكامل
وهذا النمط يسمح لكل و لخدن glia! الخمافسة اتفال clases
الآخرين» أي أن كل واحد يستطيع أن يتصل بالآخرين.
وباستخدام نجاح المنظمة في تحقيق أهدافها كمحك للفاعلية التتظيمية›
أثبتت الدراسات المتكررة أن نمط العجلة هو النمط المثالي للاتصالات. j
بقية الأنماط فيمكن أن تكون فاعلة بشرط أن تكون نوعا من التسلسل الهرميء
لكن هذا بالطبع يستغرق وقتاء وباستغراق الوقت تقل الفاعلية. ويذكر كاتز
وكاهن cal VA) ص )٤ ۳۸-٤٩۳۷ ويلاوء وسكوت ead ATY) ص NYT
TV أنه كلما كانت المهمة معقدةء تطلب ذلك بناء شبكة اتصالات رأسية
وأفقية. وبالنسبة للوضع الرأسي» يكون التسلسل الهرمي موجودا مسبقاء على
الرغم من أن التسلسل الهرمي الرأسي يمكن أن يتغير تبعا لاعتبارات القوة
الناتجة من الخبرة أو من الجاذبية الشخصية. أما في الاتصال الأفقيء فمن
المتوقع أن يبرز التسلسل الهرمي. وتخدث الاتصالات بناء على الهيكل
التنظيميء كما أنها أيضا تسهم في نشوء الهيكلة.
الآن دعونا نختبر بشكل مفصل نتائج أنماط الاتصالات التي ناقشناها أعلاه.
مشاكل الاتصال:
لا بد lay al واضحاء من خلال ما olsi أن الاتصالات g المنظمات
مثالية. وأن مما يترتب على أنظمة الاتصالات هو أن الرسائل تحور أو تتأثر
أثتاء مرورها من خلال النظام. وحقيقة أنها تحور يعني أن المتلقي الأخير
المنظمات: هياكلهاءعمليائهاء ومخرجاتها ٤١
للرسالة يتلقى شيئا ما مختلفا عما أرسل في الأصلء وبذلك ينتفي الهدف من
عملية الاتصال.
الحذف:
يقترح قيوتزكاو el Ve) ص )00( أن هناك نوعين رئيسيين من
التحور- الحذف والتشويه. ويقتضي الحذف إلغاء جواذب من المعلومة
ويحدث ذلك GY المتلقين قد لا يكون بإمكانهم التقاط المضمون الكلي للمعلومة
ويتلقون ويرسلون فقط ما يمكنهم التقاطه. ويمكن أن تؤدي زيادة الاتصالات.
والتي سنناقشها لاحقا إلى حذف للمواد مثلما أن بعض الرسائل لا تعالج بسبب
الزيادة. ويمكن أن يكون الحذف مقصوداء مثل: عندما تلغى مجموعات معينة
من المعلومات التى تمر من خلال أجزاء محددة من المنظمة. ويكون الحذف
ملحوظا في الاتصالات الصاعدة؛ حيث إن كثيرا من المعلومات تأتي عن
طريق عدد كبير من الناس والوحدات التي في المستويات الدنيا من الهرم
التنظيمي. وأثناء تنقيح المعلومات وهي في طريقها إلى الأعلى. يحدث
الحذف. LS, ذكرتا سايقا عندما يكون الحذف مقصوداء فان من المهم معرفة
معيار القرارات لحذف بعض الأنواع من المعلومات وليس البعض الآخر.
ويجب أن ننبه إلى أن الحذف يمكن أن يحدث ببساطة كوسيلة للتخلص من
التفاصيل؛ مع الإبقاء إلى لب المعلومة لإرسالها إلى أعلى. وهذا هو
المطلوب» طبعاء لكنه لا يتحقق دائماء نظرا le ja OY من مضمون الرسالة
يحذف في العادة أيضا.
١ | : | المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل التاسع الاتصال
التشويه:
يعني التشويه تحريف معاني المعلومات أثناء مرورها من خلال المنظمة.
ونحن نعلم من مناقشتنا للإدراك. أن من الواضح أن الئاس ائتقائيون. بقص د
أو بغير قصد فيما يتعلق بما يتلقونه من رسائل. ويقول فيوتزكاو:
نظرا لأن اختلاف الأشخاص يعني اختلاف وجهات النظر بالنسبة لبعث
وتلقي المعلومات» فإن هناك امتصاصا كبيرا للمعاني بالنسبة نلمحيط الذي
يحدث فيه النقل. فالأطر المرجعية في عدد من النقاط تختلف بسبب التنوع في
الخلفية المهنية والشخصية» تماما مثل سبب اختلاف وجهات النظر المستحثة
عن طريق مركز المتصل في المنظمة (ص (OSS
والتحريف من المحتمل أن يحدث في الاتصالات الأفقية وفي الاتصالات
الرأسية» إذا عرفنا الاختلافات بين الوحدات التنظيمية في الأهداف والقيم.
والحذف والتحريف المقصود. أو "jae sill” كما يحب أن يسمياه كاتز و كاهن.
ليسا خصيصتين تنظيميتين نادرتين. فهي تحدث في كل أنظمة الاتصالات.
leas من النظام العائلي وانتهاء بالمجتمع الكبير. ومع ذلك فهي مهمة بالنسبة
للمنظمات» نظرا GY المنظمات تعتمد على الاتصالات الدقيقة كأساس لعملية
صنع القرار.
الزيادة:
مشكلة اتصالية ربما تكون خاصية تنظيمية إلى حد بعيد أكثر من أي
خصائص اجتماعية أخرى هي زيادة الاتصالات. وتؤدي الزيادة إلى الحذف
كما تساعد على التعريف» كما تقود إلى أليات التحمل والتكيف من طرف
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها t۳
الاتصال الفصل التاسع
المنظمة. ويذكر كاتز وكاهن أن هناك تكيفات تأقلمية وغير تأقلمية مع الزيادة
في الاتصالات» فالحذف والتحريف تكيفات غير تأقلمية كما أنها å anh
Waj
وسيلة أخرى تستخدم عند حدوث الزيادة هي (التصفيف) أو 5
(Queuing) وضع الرسائل في فئات أو ترتيب يشبه ترتيب الصفوف أو
الطابور. هذا التكتيك يرتب الرسائل حسب وقت دورها أو حسب معايير
أخرى. ويمكن أن يكون للتصفيف عواقب إيجابية أو سلبيةء فلو استخدم نظلم
أولوية خاطئ» فإن رسائل أقل أهمية يمكن أن تمرر قبل تلك التي هي في
غاية الأهمية لوصولها إلى المتلقي. في الوقت نفسه» يسمح التصفيف للمتلقين
بالتصرف بالرسائل حال ورودها أو عدم إهمالها بسبب الزيادة. مثال ذل ه؛
حكاية الكوارث الكبيرة التي تأتي بعد هزة أرضية قوية. فالمنظمات التي
تتعامل مع الهزة الأرضية تكون مملوءة بالمعلومات. فأولئك الذين يشهدون
استغاثات المنكوبين» والمتجمهرين داخل أحد المكاتب يتكلمون في أن واحد.
يؤدون بالمنظمات إلى أن تتوقف. فالزيادة كانت عظيمة لدرجة أن الاتصالات
لا يمكن تنقيحها بأي طريقة. منظمة أخرى تتلقى معلوماتها عن طريق
الهاتف؛ والذي يسهم بدوره (الهاتف) في إيجاد آلية تصفيف مصطنع. بسبب
عدم صلاحية الهاتف للعمل أو بسبب صعوبة الحصول على الخط. هذه
المنظمة يمكن أن تستمر في العمل؛ لأن المعلومات تأتي جميعها في وقت
واحد. في مثل موقف تصفيف كهذا- بالطبع- ليس هناك محك واقعي يحدد
) 4 5 | المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل التاسع الاتصال
ما هي الرسائل التي تمر والتي لا تمر» عدا المرحلة الزمنية وإمكانية
الحصول على الخط.
هناك تصرف مقيد بالنسبة للتصفيف وذلك عن طريق عملية التنقية (تنقية
المعلومات) التي ذكرناها سابقا والتي تتطلب وضع أولويات بالنسبة
للمعلومات. كل المشاكل الاتصالية التي ناقشناها تنبع من حقيقة أن الاتصالات
في المنظمات تتطلب تفسيرا. ففي حالة الزيادة المفرطة في المعلومات تغفوق
عملية التفسير بكثير من ol gall تصبح معها غير عملية. فالتصفيف والتنقية
تقنيات مصممة لتصفيف المعلومات في أولويات. وأي نظام أولوية يوضع
مسبقا يعني أن تفسيرا للمعلومات قد وضع» بحيث يعتبر بعض المعلومات
أكثر أهمية من البعض الآخر. لذلك؛ فالتفسير يحدث بغض النظر عن كون
الأولويات وضعت مسبقا أو بمجرد تلقي الرسائل.
وتفرز المنظمات وتتلقى قدرا هائلا من المعلومات. فلو تصورنا المنظمة
في شكل هرميء فإننا سنرى عددا كبيرا من البشر في قاعدة الهرم. وهذا
مشابه للمعلومات التي تدخل إلى النظام الاتصالي في أي منظمة. وعندما تنقل
المعلومات إلى أعلى المنظمة ومن خلالهاء فإنها تنقى وتجمع مع بعضها
البعض. فتصل إلى أعلى المنظمة في شكل خلاصة. وتستمر تتقلص كمية
المعلومات» مثل الهرم» كلما ارتفعت إنى أعلى في المنظمة. يجب أن نتخلى
عن التشبيه الهرميء نظرا لأن نوعية المعلومات التي تنتقل إلى أعلى تخضع
للتفسيرات الفردية والتنظيمية التى سبق أن ناقشناها.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها اا (e)
الاتصال الفصل التاسع
الاتصال من خارج المنظمة:
إلى هنا والتركيز على الاتصال التنظيمي الداخلي. إلا أن الاتصالات
تون اف lated وصعوية(3ا.غرقنا أن كرا من المعلومات التي تهم
المنظمة كي إليها من بيئتها التناقسية؛ الدائنين» العملاء: المنظمين» عما
الضرائب» المساهمينء وهكذا. بالإضافة إلى ذلك هناك معلومات بيئية أكثر
عمومية ترسل إلى أي منظمة؛ مثل: التغيير في معدل الفائدة» التحولات
السكانية "الديمغرافية"٠ أو زيادة أسعار النفط. وسوف نناقش موضوع البيئة
بشكل مفصل في الفصل (١١ء (VY المقصود هنا أن الاتصال مع البيئة يتألف
بشكل كبير من مشاكل الاتصالات التى ناقشناها.
حلول ممكنة:
ومع كل المشاكل» المحتملة والواقعية؛ في عملية الاتصالء فإن من
الواضح عدم وجود اتصالات مثالية. ولكن على الرغم من أن المثاليةء Je
الرشدء لايمكن تحقيقهاء إلا ان للمنظمات الياتها التي عن طريققها تحاول
المحافظة على نقاوة الاتصالات إلى أبعد حد (e)a) pie sey ote
وسائل عدة متوفرة للتقليل من التحريف أو التشويه والتعقيدات الاخرى في
عملية الاتصال. فالتكرارء أو ازدواجية التقارير للتأكد مع أنها تضيف إلى
تعدد الورق ووسائل الاتصال الأخرى في أي منظمة تسمح لكثير من الناس
أن يروا أو يسمعوا le ja معينا من المعلومات ومن ثم الاستجابة له. وهذه
عبارة عن طريقة تصحيح» فهناك وسائل متعددة مقترحة للتقليل من التكوارء
Ly في ذلك استعمال وسائل مصادر معلومات خارجة عن الموقف- مثل
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
تقرير عمل أعد من خارج المنظمة نفسها- وبذلك يمكن ضمان أن الوحدات
التي تعد التقارير والأفراد يقومون بتنسيق اتصالاتهم. هذا التنسيق يمكن أن
يؤدي إلى التآمر ولذلك يحدث كثير من التحريفء لكنه يمكن أن يضبط من
خلال وسائل مراقبة أخرى مثل التقارير التي تعد من خارج المنظمة.
كما يقترح دونز أيضا أن الذين يتلقون الاتصالات عليهم أن يكونوا واعين
لتحيز مرسلي المعلومات وعليهم أن يكونوا تحيزا مضادا كوسيلة للحماية-
وتلك عملية يمكن أن تؤخذ إلى أبعد مما هو مطلوب» لكن ذلك هو So
القصيد" الذي هو جزء من الاتصالات. إلا أنه ليس من المضمون طبعاء أن
المتلقي يعرف ما هي تحيزات المرسل. طريقة أخرى ينصح بها دونز هي أنه
في حالة الاتصالات الرأسية يجب على المسؤول أن يتخطى عادة المديرين
الذين بينه وبين العاملين ويذهب مباشرة إلى منبع الاتصالات. وعلى ae ll
من أن هذه الطريقة التي يمكن أن تقلل من نسبة التحريف في المعلوملت إلا
أنها يمكن أن تؤدي إلى انخفاض الروح المعنوية لأولئك الذين تم تخطيهم.
وسبق لهيج ca) AVE) ص (VEY أن اقترح أن إيجاد متخصصين في
الاتصالات أو التنسيق والسيطرة يمكن ان يكون حلا ناجعا لمشكلات
الاتصال. فهؤ لاء المتخصصون يمكن أن يسهلوا توفير التغذية المرتدة فى
عملية الاتصالات كما يعززوا تخصص منسوبي المنظمة. كما يقترح هيج أن
الاتصالات مع البيئة الخارجية عملية جوهرية كما أن دور ضابط الاتصال”
“Boundary Spanning" أساسي بالنسبة لتطبيق الاتصالات بشكل كلي
وهناك حل شائع على الأقل بحث بعض جوانب مشاكل الاتصال هو عقد
الاجتماعات. وقد أشارت كانتر (۹۷۷١م) إلى الاجتماعات الرسمية وغير
المنظمات: هياكلها؛ عملياتهاء ومخرجاتها fV
الاتصال الفصل التاسع
الرسمية المكثفة والتى كانت جزءا من نظام الاتصال في المنظمة الت أجرت
ê we Sa J2 2 تي JD y
دراستها فيها. وتنطوي الاجتماعات على التأكيد على بعض المعاني المعروفة
بين المشاركين؛ خصوصا إذا کان الهدف من الاجتماعات شو Ja gill |
اتفاق. وعلى الرغم من قيمة الاجتماعات فإن من الواضح أن الوقت الذي
تستغرقه هذه الاجتماعات أكثر من أي وقت يخصص لأي نشاط آخر. فعندما
كتابة أو حتى تحضير المحاضرات.
وسيلة أخرى يمكن بها التقليل من مشاكل الاتصال تكمن في تكوين فرق
عمل على شكل شبه المصفوفة matrixlike systems” ودرس بلاو وآللا
(a) AAY) مستشفى للأمراض النفسية تشكل فيه اللجان أو الفرق من موظفين
المستشفى. فالفرق كانت مصممة لكي تتعامل مع موضوعات وبرامج متنوعة
من المستشفى وموظفي المستشفى يخدمون في فرق متعددة. بالإضافة إلى
ذلك» فإن المراكز السلطوية المعروفة كانت ملغاة في تلك الفرق واللجان.
فمثلا في كل فريق يمكن وجود ممرض كقائد لفريق من الأطباء. ويشير بلاو
وآلبا إلى أن هذه الدوائر المتداخلة للعلاقات الضعيفة تلغي التفرق وتعزز
المشاركة GY المشاركين يكافأون على مشاركتهم. وتوضح البيانات التي
جمعها بلاو وآلبا انه كان هناك اتصالات مكثفة بين الوحدات. وطبعا حدود
لهذا المدخل. فتطبيقه فى منظمات ذات طبيعة تخصصية غير مؤكدة؛ كما أنه
يتطلب التزام كل المشاركين بما فيهم ذلك القائد الأعلى للمنظمة.
eR المنظمات: هياكلها؛ عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل التاسع الاتصال
بعض المنظمات تحول إلى 'مجمو عة لتنفيد مشرو ع Project Groups
كوسيلة لحل مشاكل الاتصال. هذه cle Leal أو قوة المهمة كما تسمى فى
بعض الأحيان تتكون من موظفين من وحدات تنظيمية متنوعة. وهدف هذه
الجماعات هو تطوير منتج أو خدمة جديدة للمنظمة. كما يمكن أن يعزلوا عن
باقي المنظمة على أمل أن يكون باستطاعتهم التفكير والعمل مع بعض: قفي
تحليل لكاتز (a) TAY) لجماعات بحوث ومشاريع تتكون من علماء
ومهندسينء وجد أن مثل هذه الجماعات أصبحت معزولة عن مصادر
المعلومات الرئيسية داخل وخارج منظماتهم» وعلى مر الوقت تتناقص
إنتاجيتهم» وتتركز اتصالاتهم Lad بينهم. Shey جماعات المشروع هذه أو قوة
العمل يمكن أن يحسن وضعها بتحديد زمن معين لتشكيلها وبإدخال مادة
قانونية تحدد تاريخ نهاية تشكيلها.
إن طبيعة؛ المشاكل» والحلول المقترحة للاتصالات كلها تشير إلى أهمية
هذه العملية لكثير مما يحدث داخل أي منظمة. لكن من المشاهد أن نظام
الاتصالات يتأثر كثيرا بعوامل هيكلية وتشغيلية أخرى. فالاتصالات لاتتم
بمعزل عن الإطار العام للمنظمة. ولايمكن تصحيحها أو التقليل من شأنها.
فكثير من الاتصالات المثالية لا تؤدي بكل تأكيد إلى فعالية كبيرة بالنسبة
للمنظمة. فالمهم بالنسبة لعملية الاتصال في المنظمات هو ضمان أن الناس
المقصودين يتلقون معلومات صحيحة (بالكمية والنوعية وفي الوقت
الصحيح). فكل هذه العوامل يمكن التنبؤ بها مسبقا. فإذا كانت المنظمات
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها (ea)
الاتصال الفصل التاسع
1 sw
ومنسوبو هاء وبيئاتها في حالة استقرارء فإن مهمة الاتصالات تكون اسيهل.
ونظرا لأن الوضع ليس كذلك (ليس مستفرا)» فيجب النظر إلى عملية
الاتصال على أنها في حالة من التفاعل (الديناميكية)؛ حيث يدخل لاعبون
جدد» وسائط جديدء وتعاريف جديدة.
ولقد استحوذت وسائط الاتصال في المنظمات على قليل من تحلينا هنف
فالتطورات المتلاحقة في أشكال معاجلة المعلومات والكلماتء والتصوير.
والرسائل الهاتفية» وإرسال واستقبال الرسائل الإلكترونية» وغيرها مازالت
مستمرة. وتكنولوجيا الاتصال نفسها ليست هي الحل الناجع لمشاكل الاتصال
التنظيمية؛ فالمشاكل متجددة في طبيعة المنظمات. مشاركتهاء وتفاعلها مع
EA المنظمات: هياكلها:عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل التاسع l الاتصال
|
الخلاصة والاستنتاجات
عملية الاتصالات في المنظمات علمية معقدة- معقدة لأننا كأفراد لنا
خصوصيتناء وتحيزناء وقدراتنا. ومعقدة بوجود الخصائص التنظيمية مثل
التسلسل الهرمي والتخصصية. ومع ذلك فالاتصالات داخل المنفلمات
رئيسية بالنسبة للعمليات الأخرى كالقوة والقيادة؛ وصناعة القرار. تتشكل
الاتصالات بواسطة الهيكل التنظيمي وتستمر في تشكيل الهيكل.
نظام الاتصالات المثالي لم يوجد بعد وريما لن يوجد. وقداسيمت
التغيرات التقنية في نواحي متعددة في معالجة المعلومات. إلا أن المواضيع
والمشاكل التي تتم مناقشتها في هذا الفصل لم تحسم بواسطة التطوير التقني.
بل في الحقيقة» في بعض الأحيان. أدت إلى تفاقم تلك المواضيع والمشاكل.
وتسهم قلة مثالية أنظمة الاتصالات والبحث عن التحسينات إلى التغيير
والإبداع في المنظمات. والتغيير والإبداع يتعلق بأكثر من الاتصالات» على
أي حال» وذلك هو الموضوع الذي سوف ننتقل إليه الآن.
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها 251
m iù 4 التغد التنظب
- خطوات التغيير
- الخلاصة والاستنتاجات
لقد أكد تحليل القوة» والقيادة» وصناعة القرارء والاتصالات الجانب
التفاعلي المتغير للمنظمات. وفي هذا الفصل سوف نحلل الوسائل أو hl
التي عن طريقها تتغير المنظمات. والأسباب التي تجعل التغيير يحدث أو لا
يحدث. ففي أوقات معينةء يكون التغيير حتميا أو مفروضاً على المنظمة:
بينما في أوقات أخرى تسعى المنظمة نفسها وتتطلع إلى التغيير. والتغيير
يمكن أن يكون مفيدا أو ضرورياً للمنظمات. ويمكن أن يؤدي التغيير إلى نمو
المنظمة أو أفولها أو التغيير في الهيئة أو الصورة التنظيمية. لقد أصبح تحليل
التغيير توجهاً سائداً في البحوث والتنظير التنظيمي. وسوف نناقش في هذا
الفصل بدائل ووجهات نظر عديدة حول التغيير.
طبيعة التغير التنظيمي:
al سبق تناول التغيير التنظيمي من عدة زوايا. فقد فحص كمبرليء»
مايلزء وشركاؤهم (a) IA+) "دورة حياة" المنظمات. استخدامهم لهذه المحاولة
البيولوجية والتي يذكرون أنها ليست مثاليةء جعلنا أكثر حساسية لحقيقة أن
المنظمات لا تستمر بنفس الحالة وعلى نفس النمط إلى ما لانهاية. ويدكر
كمبرلي ومايلز أن المنظمات تولدء تنموء وتأفل في بعض الأحيان وتستنهض
وفي بعض الأحيان تختفي (ص» .)١
هذه الحقيقة يمكن ملاحظتها في القطاع الخاصء بالطبع» حيث يحاول
المستثمرون btang هي المنظمة التي في مرحلة نمو وما هي المنظمة
التي في مرحلة الأفول. وعلى الرغم من أن المحللين التنظيميين تحولوا الآن
إلى دراسة ظاهرة مثل دورة الحياة التنظيميةء إلا أننا لم نوجد أدوات نستطيع
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ٥
التغيير الفصل العاشر
بواسطتها تشخيص أين تقع أي منظمة في دورة الحياة في نقطة معينة من
الزمن. فلو استطعناء يمكن أن نترك العمل كمحللين أكاديميين تنظيميين
ونصبح مستثمرين متفرغين في سوق الأسهم. المهم في الأمر أن النمو
والأقول عنصران مهمان في عملية التغيير التنظيمي.
وهناك جانب مهم من التغيير التنظيمي لا يتضمنه تحليل دورة الحياة؛ في
رأيي. فالمنظمات يمكن أن تتغير في شكلها بغض النظر عن دورة الحياة.
ويعرف هيج (a) AA) التغيير التنظيمي على أنه 'تأثير وتحول الهيئة أو
الصورة (صورة أو شكل المنظمة لتعيش حياة أفضل في البيئة (NUYS)
وهذا تعريف ue للتغيير التنظيمي» مع بعض التحفظ. والتحفظ هو أن هيج لم
يأخذ في الاعتبار الأهداف التنظيمية في تعريفه هذا للتغيير التنظيمي. وكما
سوف نؤكد في نقطة لاحقة» فأي تحليل للمنظمات لا يشمل الأهداف فهو
تحليل ناقص» نظرا GY المنظمات تنخرط في نشاطات عديدة وتقوم بصناعة
العديد من القرارات التي ليس لها علاقة بالبقاء في البيئة؛ بل ترتبط
بالأهداف.
البقاء التنظيمي» أو تجنب الموت هوء بالطبع؛ المقياس النهائي لأي
منظمة؛ ولكن في أي نقطة من الزمن: ما لم يكن الموت على وشك الحدوت
فعلاء فإن ما يجري في أي منظمة يعتمد على كل من الضغوط البيئية
والأهداف. ويحدث التغيير لكسب المزيد من الأرباح أو لتأمين مزيدمن
الأعضاء. وهذا يتضمن علاقات تنظيمية وعلاقات أهداف.
والتمييز بين التغيير على أساس بيني أو على أساس هدفي هو في صميم
التجادل التنظيري القائم حاليا في التنظير التنظيمي. فمن age يحاج كتاب
EAN المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل العاشر التغيير
مثل مكيلفي (AV AAY) بقوة أن الغالية الكبرى من التغيرات في المنظمة هي
بسبب قوة خارجية (اللوجينيك) (allegenic) كنظير لقوى داخلية (أوتوجينيك)
(autogenic) . منظرون آخرونء وبالتحديد أولئك المهتمون بقضايا التصميم
التنظيمي» يؤكدون على قوى داخلية أو قوى ذات أهداف معينة. ومن ضمن
الفريق الأخير منظرون متنوعون Be تومسون (e) ATY) والذي حلل كيف
يتصرف المديرون تحت ظروف من الرشدء وينسون )١1170( والذي حاج
بصلاحية نظرية الديالكتيك الماركسية للمنظمات. وفيما يلي من نقاش سوف
نتعرض لهذه المناظرات؛ ولكن لن نصل إلى تسوية لهذه المحاجات» وسوف
نبدأ النقاش بالنظر في احتمالية التغيير داخل المنظمات.
احتمال التغيير:
بعض المحللين التنظيميين يرون المنظمات وكأنها في حالة تقلب
متواصل» ويقول تشايلد وكيسر (۱۹۸۱م) :
تتغير المنظمات باستمرارهء فالتغيير في الظروف الخارجية مثل التناقس»
والاختراع وطلبات المجتمع؛ وسياسات الحكومة تتطلب إيجاد إستراتيجيات؛
وطرق عملء ومخرجات لكي تستمر المنظمة في وضعها التشغيلي الحالي
فقطء Sal gall الداخلية تؤدي إلى التغيير أيضا ذلك أن المديرين ومنسوبي
المنظمة الآخرين يمكن أن يتطلعوا ليس فقط إلى بقاء المنظمة بل إلى نموها
أيضاً حتى يضمنوا تحسين المنافع ورفع مستوى الرضا بالنسبة لأنفسهم (ص
(XA
وبينما يمكن أن نتفق أو لا نتفق بالنسبة لدوافع المديرين» إلا أن خلاصة
دراسة تشايلد وكيسر هي أن المنظمات في تغير مستمر. بديل أخرء. لكنه
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها £\V
التغيير الفصل العاشر
ذاتي» لمدخل احتمال التغير يقول به هيديرق )09941( والذي يقول إن
الأفراد يتعلمون أو لا يتعلمون باستمرار من تصرفاتهم. وينظر إلى المنظمة
على أساس أنها المكان الذي يحدث فيه التعلم ولذلك نرى المنظمة على أنها
تتعلم أو لا تتعلم.
ويمكن اعتبار الفرد نقطة الانطلاق بالنسبة للموقف المعارض والذي يقول بأن
هناك احتمال محدود لدور المنظمات في أحداث التغيير. فعلى سبيل المثالء
يحاج ستاو (V4AY) بأن الأفراد ينحشرون في مراحل التطور التنظيمي.
ويمكن أن يتسارع التزامهم بالنسبة لمراحل التصرف عندما يكون لديهم جهود
مستثمرة سابقا في سلوكهم ويدافعون عن سباقهم هذا وس لوكياتهم السابقة
باستمرارهم التصرف بنفس الأسلوب. على المستوى التنظيمي» يقول ستاو أن
إجراءات العمل المقننة يصعب تغييرها ولذلك يوجد تحالفات قوية تؤدي إلى
وقف التغير إذا لم يكن في صالح تلك التحالفات. ويمكن أن تنفذ البرامج التي
يقف وراءها أشخاص مهمون في المنظمة asl’) ابن الرئيس”). ومن وجهة
نظر ستاوء هناك إذن أفراد وجماعات أو قوى تنظيمية تقف ضد التغيير.
وينظر إلى الموظفين التنظيميين على أنهم مصدر محتمل للخمول والكسل
حسب قول هانان وفريمان (9754١م). ويلاحظ الباحثان أنه عندما يتم اختيار
الموظفين للعمل على أساس مصداقيتهم والاعتماد عليه؛ فإن الهياكل التنظيمية
تصبح غير قابلة لإعادة التصميم. ويعني ذنك أن نفس الأشغال التنظيمية
سوف تستمر كما هي وذلك لعدم وجود تمايز بين الموظفين. هذا التوجه إلى
۸ المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل العاشر التغيير
الخمول بسبب التشابه بين الموظفين يوجد بشكل كبير في المنظمات الضخمة؛.
Aaii وال كتير A
ويعتير بفر (a) AYY) تركيبة الموظفين أو الديموغرافيا التنظيمية عامل
مهم في عملية التغير التنظيمي. فمن وجهة نظر بفره تتأثر الديموغرافيا
بالسياسات التنظيمية فيما يتعلق بأمور مثل التعويض والترقية وبعوامل بيئية
She معدل نمو الصناعة التي تعمل فيها المنظمة. ومن ناحية أخرى تؤثثر
الديموغرافيا على أنماط التغيير نظرا لأنها تؤثر على التعاقد واختلافات القوة
بين المجموعات العمرية.
واحد من المحليين التنظيميين المتميزين للتغيير التنظيمي هو هيربرت
كوفمان (a) Y1) والذي يقول:
باختصارءلا أقول إن التغيير التنظيمي جيد أو سيئ» مستمر أو محافظء نافع
أو ضار. فهو يمكن أن يأخذ أي اتجاه وفي أي مناسبة. لكنه يواجه دائما بقوى
قوية تخضعه للاختبار وتقييد حاد لدقة المنظمة على التعامل مع الظروف
الجديدة- بعض الأحيان تنتهي بنهاية محزنة (ص (A
ويذهب بعد ذلك كوفمان ليصف عوامل داخل المنظمات تقاوم التغيير.
وتشمل تلك العوامل "المنافع الكلية للاستقرار” أو التعرف على الأنماط
القائمةء "المعارضة المبنية على حسابات الاستفادة التضرر من عملية التغيير”
يواشظة:جمناغات Jaly تة ودين يمكن أن يقون لهم أعذففا AS
ysl | "عدم المقدرة على التغيير" (ص» ص ۲۳-۸). ويعنى العامل الأخير
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها | ۹ E
التغيير الفصل العاشر
(mental blinders) عقليين" Wee glad المنظمات تتسبب في äl
يستبعدون إمكانية التغيير. وتحدث هذه العوامل كلما كان الموظفون يختلرون
ويدربون لعمل شيء سبق عمله في الماضي بنفس الأسلوب الذي عمل به في
الماضي. وبعض الناس يعزو مشاكل مصانع السيارات الأمريكية لهذا النوع
ساق eh Ad على مهام th س وفيا RES ce وك
نفس الشكل. وتتم مقاومة التغيير لأنه غير مريح أو يهدد بقاءهم.
مقاومة التغيير من منظور مختلف نوعا (AVIVA) ويتناول كائز وكاهن
ماء ويقترح الباحثان أن هناك ستة عوامل تسهم في مقاومة التغيير:
تصرفاتها محدودة جداء ويعني هذا أن هناك ميكانزمات متعددة تامظنملا-١
لضنمان الاستقراز التنظيمي فاختياز الموظفيتنء والتدريب: .ونظام
المكافآت ميكانزمات تصمم على أساس الاستقرار التنظيمي.
OS 5-7 المنظمات خطأ. افتراض أن الخطأ يمكن أن يكون في محيطه
الذي وقع فيه: أو الاعتقاد بأن التغيير في موقع لن يكون له تأثير على
مستوى المنظمة. بالإضافة إلى ذلك التغيير في العمليات المحلية يمكن
أن يلغى أو يحتوى بواسطة المنظمة الكبرى.
'- هناك تراخ على المستوى الفردي والمستوى الجماعي. فترة في الععادة
من الصعب التغلب عليها.
؛- التغيير التنظيمي يمكن أن يهدد الجماعات المهنية داخل المنظمات
Lah لاتحم ين کن کی وکر کی یا ا المنظمة لن
تكون في حاجتهم إذا ما أدخل التغيير.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل العاشر التغيير
-٥ التغيير التنظيمي يمكن أن يهدد أنظمة القوة القائمة. فالإدارة على سبيل
المثال» يمكن أن ترى أن بعضا من نفوذها سيذهب إلى جماعات أخرى.
5- التغيير التنظيمي يمكن أن يهدد أولئك المستفيدين من التوزيع الحالي
للمكافات والمصادر. وهذا يمكن أن يحدث على المحور الرأسي. (ص
(£\0 -į \ £
لب الموضوع هو أن المنظمات من أساسها (أو على أساس طبيعتها)
محافظة أو متحفظة (مقاومة للتغيير). حتى المنظمات التي تحاول أن تحدث
تأثيرا ثوريأً على المجتمع تمارس هذا التحفظ. فتاريخ الديانة المسيحية أو
الحزب الشيوعي هي ضروب من المحافظة. حيث يخضع المنحرفون
للاستجواب» أو التبرئةء أو النفي.
وهناك عوامل إضافية تسهم في مقاومة التغيير. ويسمى كوفمان NAVY)
ص» ص ۳۹-۲۳) هذه i) gall! Sel gall المنظمّة" للتغيير. هذه عوائق Jala
النظام الكلي الذي تعمل فيه المنظمات وتشمل هذه عوامل: 'تكاليف التسديد'
أو الاستثمار في المكانة الاجتماعيةء وتراكم القيود الرسمية على السلوك
مثل: القوانين والتعليمات؛ والقيود غير الرسمية وغير المخططة على السلوك
في JSS تقاليد غير yey والاتفاقيات البين-تنظيمية؛ مثل: اتفاقيات الإدارة
مع العمال.
عوائق منظمة أخرى للتغيير تشمل المصادرء فالمنظمات قد لا تستطيع أو
لاتملك القدرات المالية والبشرية للدخول في جهود التغيير حتى لو كانت
الحاجة للتغيير واضحة؛ وعلى الرغم من كل هذه القيود إلا أن المنظمات تقوم
بإجراء التغيير . ۰
المنظمات: هياكلها؛عملياتهاء ومخرجاتها (evs J
التغيير Jail العاشر
هناك تفاسير متعددة لعملية التغيير فى المنظمات. فكوفمان (١۹۷١1د)
يخلص إلى أن التغيير يحدث نتيجة تسرب العاملين. فعلى الرغم من الاختيار
والتدريب الدقيق؛ فإن الأجيال المتعاقبة من الموظفين التنظيميين ليسوا
مختلفين “clones” عن بعض.
في أوقات أخرى تفرض البيئة التغيير حرفيا عن المنظمةء فقد تأثرت
كثير من المنظمات بسبب ممارسات موظفى جمعية حماية البيئة المستيلك
كما تأثرت منظمات أخرى بتعليمات ضبط التلوث. وقد حاج مايير وبراون
ol (a) AVY) المنظمات تستدرج في بعض الأحيان لأدخال سياسات
وممارسات ليست ذات صلة بروح المجتمع الذي تنتمي له تلك المنظمات.
فالبيئة التنظيمية لديها حبرت a أن تعمله المنظمات وهذا يقود
المنظمات إلى أن تقوم بعمل النشاطات التي تتفق مع تلك التطورات. وف
امتداد لهذا التعلیلء قام كل من تولبرت وزيوكر (a) TAN) بتحليل تبنى
برنامج إصلاح الخدمة المدنية في إدارات المدن خلال الفترة من TY AAC)
° ام). وقد وجدا أن سرعة تبني سياسة ما أو برامج يحدد هنا مدى تقبل
التغيير عن طريق القانون» والذي يقود إلى تكيف سريع أو يقود إلى التشريعء
وهو عبارة عن عملية أكثر تدريجية.
وعلى الرغم من أن التغيير يمكن أن يكون إجباريا عن طريق" القانون؛ فإنه لا
يحدث بسرعةء وقد وثقت بيقارت (a) AYY) محاولات النفوذ العديدة التي
حدثت داخل الخدمة البريدية الأمريكية في عام (۱۹۷۰ - ١۹۷م). وتخلص
EYY المنظمات: هياكلهاء عملياتها. ومخرجاتها
الفصل العاشر التغيير
بيقارت إلى أن : "إعادة تنظيم منظمة الخدمة البريدية الأمريكية أطلقت العنان
لطاقات عديدة Jala وخارج المنظمة؛ هذه الطاقات كانت موجهة إلى حماية
أو تعزيز قوة أو نفوذ الجماعات صاحبة المصلحة (ص (EYY وتتفق هذه
الخلاصة مع ما انتهى إليه هيج (1/0١م) من التأكيد على أهمية الجماعات
صاحبة المصالح داخل المنظمات. هذه الجماعات يمكن أن تستمد قوتها من
التخصصية المهنية أو من مراكزها في التسلسل الهرمي التنظيمي.
حلقات التغير التنظيمي:
هذا الجزء سوف يستكمل فكرة حلقات أو دورات الحياة التنظيميةء والذي
سبقت الإشارة إليها . مدخل دورة الحياة من الولادة؛ والتحول» والموت
يزودنا بالكثير من المعلومات عن النظرية التنظيمية؛ لكن التشبيه البيولوجي
غير واضح. فالكائنات الحية- على سبيل المثال- يمكن التنبؤ بمدى نتضاق
حياتهاء بينما المنظمات ليس لها ذلك النطاق. متوسط العمر الإنساني عرضة
للتقصير أو الإطالة بسبب تصرقاتنا أو عدمها. وهذا ينطبق أيضا على
المنظمات» ولكن من المحتمل بالنسبة للمنظمات أن تبقى أو تعيش حياة أطول
من أعمار الأفراد- وفي الواقع؛ هذه واحدة من خصائص المنظمات. ويمكننل
أن نفترض أن المنظمات يمكن أن تدوم إلى ما لانهاية. وهناك شبه geill
الإنساني فقط ولكن المنظمات يمكن أن Las بواسطة مستخدمين أو مشرعين.
كما يمكن أن تنشأ المنظمات بو أسطة منظمات She ng yh) عند ا sea
فروع للمنظمة بواسطة المنظمة الأم. ويتم إنشاء فروع للمنظمة الأم لتجريب
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها 4۳
التغيير الفصل العاشر
إنتاج منتج جديد 3 خدمة جديدة. لذلك سوف نستخدم عيارات دورة الحياة
بدون تقبل كامل للتشبيه البيولوجي.
الولادة والنشوء:
بالنسبة ليلاكرويكس» وكارول (AV VAT) الو لادة التنظيمية هي إيجاد كائن
تشغيلي يحصل على المدخلات من الموردين ويقدم المخرجات لجمهور معين
ce Mae) مستفیدون» مرضىء. إلخ (ص (YVI كنا نمك أن تتت الو دة
التنظيمية عن طريق ممارسات تشريعية كما هي في ولادة أو نشوء المنظمات
الحكومية. وبناء على عمل ستنكومب (١٠۹١م)ء تذكر البحوث أن الظروف
البيئيةء مثل: خصائص المناطق السكنية بالنسبة للشركات الصناعية (بينتقز
١ ام)ء كثافة المنظمات القائمة بالنسبة للمجتمعات الطبية النسائية (ميريت
٠ ام)ء والتقلبات السياسية بالنسبة للصحف (ديلا كروييس كي وكارول)
كانت لها علاقة وثيقة بتكوين ولادة المنظمات التي شملتها الدراسة. ومن
المفيد أن ol BS) عبارة “slay!” حلت محل 'ولادة" في أدبيات الموضوع حول
دورة الحياة التتظيمية» مما يشير بوضوح إلى ردة الفعل تجاه التشبيه
البيولوجي. وفي دراسة لاحقةء يقترح كل من كارولء وهيو (185١م) بأن
التقلبات السياسية تخدم كجزء من البيئة المؤسساتية أو نظام القيم الذي تتواجد
به المؤسسات الصحفيةء وتؤثر البيئة المؤسساتية على إيجاد المنظمات أو
نشوئها وعلى فشلها. ووجود المنظمات المسبق في أي بيئة يوفر مراجع مهمة
لمنظمات جديدة شبيهة - وجود المنظمات المسبق يخدم كمصدر لشرعية
وتعريف المجال الذي سوف تعمل فيه المنظمات الجديدة (وايبويلء وهفنتر
Lee) المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
6ام). هذا النوع من التعليل طور كثيرا بواسطة حنان وقريمان
(a) AAY) ففي دراسة للاتحادات العمالية الأمريكيةء وجد الباحثان أن معدل
إيجاد المنظمات (الاتحادية) يختلف باختلاف عدد الاتحادات الموجدة قريبا في
JSG منحنىء فكثرة إنشاء اتحادات جديدة يقود إلى التقليد. وكثرة الإنشاء شم
بعد ذلك منافسة على المصادر النادرة» ومن المضحك أن كثرة وجود
الاتحادات يؤدي إلى استهلاك المصادر.
ذا فبيئة labial الاجتماعية Sy على معدت تقداتها لو NS ك
أن لها تأثيرا طويلا على مستقبل تلك المنظمات. ويجب أن ننبه إلى أن هذا
يصدق أيضا على المنظمات التي تنشأ عن طريق الحكومات. فعلى سبيل
المثال» أثر قانون موريل عام e(a) AAY) والذي يسمح بإنشاء كليات تقوم
على الدعم الزراعي؛ وبشكل مستمر على تلك الكليات وعلى التعليم العغالي
يتتكل ilo
هناك نقطة أخرى agil نشوء المنظمات. فقد وجد كمبرلي l(a) Ya)
للبيئة في وقت النشأة وخصائص الشخص أو الأشخاص أو المنظمات المنشلة
مضامين بالنسبة لهيكل كلية طبية. وبإعادة المنشئ (شخص أو منظمة) إلى
المعادلة أمر ضروري للفهم الكلي للعملية. فالمنشئون يجب أن يتبنوا
استراتيجيات تتناسب مع البيئة التي سيعملون. فيها (رومانيللي 385 ١م).
التحولات:
بمجرد أن تولد المنظمات فإن ذلك GY بمرحلة التغيير. والتغيير كبير
الاحتمال هو الموت» ونظرا لارتفاع معدلات الوفاة في أوساط المنظمات
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها :
التغيير الفصل العاشر
الجديدة (كارول وديلاكروكسي ۱۹۸۲ء فريمان؛ ورفاقه cal AAY ستوربك»
ونايستروم ١۹۸١م). والمنظمات الجديدة صغيرة الحجم في العادة» وتعاني
من تحمل نتيجة كونها حديثة؛ فريمان» ورفاقه (Ad VAY ويشير ستوربك
ونايستروم )00141( إلى أن معدل الوفيات هذا يوجد أيضا في أوساط
المنظمات الحكومية. وينسب علماء التنبؤ الاجتماعي معدل الوفيات العالي هذا
في أوساط المنظمات الجديدة إلى عدم مقدرتها على إيجاد أو كسب موضع لها
في البيئة التي تتعامل معها (مكلفي ca) VAY مكلفي» والدرتش (ad AAT
ولدى نظرية التنبؤ الشيء الكثير لتقوله حول التحولات اللاحقة التي
تحدث في أوساط المنظمات لكي تبقى» بديهية أساسية من بدي هيات نظرية
التنبؤ هي أن المنظمات تتكيف مع بيئتها (حنان وفريمان VAVY ب» مكلفيء
cad VAY مکلفي» والدرتش cal VAY كارسارداء ودويل al AVE بدويلء»
وكاساردا (a) VAS
ولدى المنظور التنبؤي بديهية أساسية ثانية هي أن المنظمات والأش كال
التنظيمية يتم انتقاؤها بواسطة البيئة من أجل البقاء. ومرة أخرىء هذا تشبيه
بالأنظمة البيولوجية» مع تأكيد كبير على التطور و "الانتقاء الطبيعي". في
المناقشة التالية سأستخدم ملخص مكلفي والدرتش (a) IAY) للإطار العمالي
l geal
يطرح مكلفي والدرتش أربعة مبادئ هي مدار العملية التنبؤية» هذه
المبادئ تحدد ما هي المنظمات التي ستبقى وما هي التي ستزول. فالمبدأ
ex المنظمات: هياكلها؛ عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل العاشر التغيير
الأول هو مبدأ التباين فأي نوع من التغيير هو تباينء والتباينات يمكن أن
تكون مقصودة ويمكن أن تكون عشوائية (تباين أعمى).
تحدث التباينات المقصودة كاستجابة هادفة؛ عندما توفر الضغوط البيئية نوع
التكيفات التي ستتخذها المنظمات للتعامل مع تلك الضغوط. أما التباينات
العشوائية فهي تلك التي تحدث مسئقلة عن الضغوط البيئة أو الخيار؛ وهي
ليست نتيجة لاستجابات مقصودة لعمليات التكيف. لكن على العكس تحدث
صدفة. (ص .)١١5
والمحللون التنظيميون منقسمون حول ما إذا كانت التنوعات عشوائية أو
هادفةء فأي مناقشة لهدف يجب أن تأخذ في الاعتبار مشاكل صناعة القرار
التي حددناها في الفصل السابق. وعلى الرغم من المشاكل المحيطة بصناعة
القرار» فإنني أعتقد أن الشواهد تؤيد درجة متوسطة على الأقل من كون
التنوعات هادفة» وسوف نوثق تلك الشواهد في جزء لاحق من هذا الفصل.
المبدأ الثاني هو الاختيار الطبيعيء وتختلف التنوعات في مقدار الدرجة
التي تستطيع بواسطتها المنظمات اكتساب موارد من البيئة؛ فالتنوعات عديمة
الفائدة أو الضارة من المحتمل أن توفر مصادر قليلة ولذلك تؤدي إلى تقليل
فرص المنظمة في البقاء. ومع مرور الوقت؛ فإن المنظمات التي تبقى هي
المنظمات التي من المحتمل أن يكون لديها تنوعات مفيدة. ويقتضي اكتساب
المصادر أكثر من مجرد اكتساب مصادر مالية» بالرغم من ا Ayal الم اين
المالية. وتشمل المصادر الأخرى الموظفينء والنفوذء والدعم السياسي؛:
والتشريع.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ۷
التغيير الفصل العاشر
المبدأ الثالث هو مبدأ الاحتفاظ والانتشار. وحسب ما يقول مكلفى
e(a) AAY) يعني هذا المبدأ نقل أو تمرير الجدارات (المعرفة والمهارات) إلى
أعضاء ناجحين من المنظمات على مدى الأجيال. الجدارات هي تلك التي
تمكن المنظمات من البقاء في المقام الأول. وتنتشر الجدارات إلى منظمات
أخرى كلما غير الناس الماهرون المتعلمون وظائفهم للعمل في منظمات
جديدة مختلفة. ويحتفظ بالجدارات عن طريق تدفق المعلومات داخل
المنظمات. وسوف تتطلب تدريبا رسميا وغير رسمي: ففي دراسة مصالح
الحاسبات الصغيرة؛ والأسمنت؛ وخطوط الطيران» وجد كل من توشمان
وأندرسون (185١م) أن التقدم التكنولوجي يمكن إما أن يعزز أو يقضي على
الجدارات التنظيمية. فالمعارف والمهارات يمكن أن تصبح مطلوبة جدا أو
مهملة جدا على أساس التغير التكنولوجي.
المبدأ الأخير هو الكفاح من أجل البقاء؛ ويقتضي هذا المبدأ Lill مع
منظمات أخرى على موارد نادرة. وكما Sa, مكلفي والدرتشء هناك أوقات
تكون فيها الموارد متوفرة بشكل غير Gale بالنسبة لبعض المنظمات.
ويضريون المثل بشركات الطاقة الشمسية قبل إدارة ريجان. هذه المنظمات
كانت معفاة من الضرائب ومدعومة من الحكومة لدرجة أن أي منظمة يمكن
أن تدخل ذلك المجال (الطاقة الشمسية) وتنجح تقريبا. وبتخفيض إدارة ريجان
لتلك المعونات وفرض ضرائب على تلك المنظمات» ارتفع معدل gall في
أو ساط تلك الشركات.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
القصل العاشر التغيير
مفهوم آخر من مفاهيم النظرية البيئية هو مفهوم المجال الذي تبقى أو
تعيش فيه المنظمات (بیدویل» وكاساردا coa ep AAS ص VOM OY لهم
مناقشة جيدة لهذا المفهوم). فالمنظمات تدخل مجالات في البيئة. المجال
يحتوي على موارد للمنظمة. ومن المحتمل أن يحتوي المجال على منظمات
أخرى تنافس من أجل الحصول على نفس المورد. والمنظمات التي تستطيع
أن تعيش هي تلك المنظمات التي تتمكن من التأقلم الذي يمكنها من تج لوز أو
على الأقل تتعايش مع منافسيها. هذه التأقلمات هي تغير تنظيمي.
المنظور البيئي للتغير يقدم تفسيرا قويا لعملية التغيير. لكن قلة من العلماء
يمكن أن يجادل بأن اكتساب الموارد داخل بيئة تنافسية ليس مهما بالنسبة لكل
المنظمات. إن الجانب المهم لهذا المدخل» بالنسبة لناء يقتضي التنوع. وقد
سبق وأن حاججت Gl التنوع هو هادف أكثر مما يعتقده بعض المنظرين
الايكولوجيين. ويعتقد تشايلد وقيصر (١18١م) أن المنظمات يمكن أن تتخذ
خطوات لحماية أو تعزيز مراكزها في البيئة. وتشمل هذه الخطوات VO)
ary ۰
(أ) حماية عوائد النمو. (ب) تعزيز قوة المنافسة أو الموافقة الجماهيرية من
خلال الفاعلية التنظيمية أو من خلال إدخال التطور التكنولوجي» (ج) إنشاء
مجال أمن في البيئة من خلال التفاوض على الاتفاق مثل تشريع مجال النشاط
بالنسبة للمنظمة أو من خلال إيجاد مجالات إيكولوجية- مناطق من النشاط
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
التغيير الفصل العاشر
تكون محمية le gi ما وتتناسب مع أهلية المنظمة الخاصة بهاء و (د) إيجاد
السعة للاستجابة المرنة للتغير الخارجي من خلال تحسين التكتيكات الإدارية.
مقترحات تشايلد وقيصر تنطوي على عنصر يضعف الحاجة البيئية. هذا
المكون هو قولهم gh أي منظمة يمكن أن تعقد اتفاقيات مع منظمات أخرى
مما يخفف من حدة المنافسة بينها وبين تلك المنظمات. ومع أن تشريع منع
التجمعات أو التحزبات يقلل من مقدرة المنظمات على الاحتكارء إلا أن
المنظمات تقوم بعرض اتفاقيات مع بعضهم البعض لتقلل من المنافسة التي قد
تهدد بقاء تلك المنظمات أو بعضها. ووجود المشاركات التجاريةهة. والذي
يصمم لمواجهة القوى والمطالبات التي تواجهها المنظمات في أي مجال
صناعي» هو مثال على تلك الاتفاقيات (ستايرء والدرتش AAY ١م). مثال أخر
المؤتمرات الرياضية التي تعقد بين المنتخبات الجامعية» مثل أكبر عشرة
منتخبات أو منتخب الجامعة. الاتفاقات طويلة المدى هي وسيلة أخرى لتخفيف
التأثير البيئي. فقد وجد سنج ورفاقه (a) IAT) أن منظمات الخدمة الاجتماعية
التطوعية يمكن أن تعزز احتمالات بقائها عن طريق الحصول على تشريع
من البيئة» وقد فسروا هذه النتائج على أنها تدعيم لنظرية الأيكيولوجيا
الاجتماعية ونظرية التقليد.
بالإضافة إلى الاتفاقيات مع المنظمات الأخرىء هناك المساهمون في تلك
المنظمات والذين يعملون جهدهم للمحافظة على بقاء المنظمات. ففي كتابهم
الرائع؛ المنظمات دائمة الضعف. يوثق مايرء وزكر )144 (a) كيف يعمل
العمالء والعملاء: والمجتمعات المحلية جهدهم للحفاظ على استمرار عمل
EY. المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل العاشر التغيير
المنظمة على الرغم من مؤشرات تدل على أنها على وشك التوقف. ومن
ضمن الأمثلة على ذلك محاولة الموظفين شراء شركة ضعيفة لإنقاذها من
التوقف» أعضاء كنيسة يطالبون رئيس الأساقفة بإيقاء كنيسة أو أبرشية
da side وأصحاب حي يحاولون الحيلولة دون إغلاق أحد المصانع.
هناك عنصر آخر من عناصر التحول التنظيمي الذي أغفله المنظور
الأيكولوجي. هذا العنصر هو اتجاه المنظمة إلى نشاطات جديدة. يعرف
كمبرلي» وكوين (a) AL) هذه الفكرة جيدا في تعليقهما على موضوع
التحولات:
التحول هو تغير جذري في الإستراتيجيةء والبناءء أو العملية التنظيمية.
والتحولات يمكن أن تسر ع بواسطة عوامل e giia مثل: الهبوط في مستوى
الأداء» إدراك فرص جديدة» وتغيرات في التشريعاتء أو تطوير تقنيات
جديدة. التحولات يمكن أن تأخذ أشكالا متعددة» مثل زيادة نسبة الرسمية فى
الهيكل. إعادة تعريف الوحدات العاملة» توسيع أو تضييق نطاق السوقء أو
التحول الهندسي في الثقافة. (ص .)١
حسبما يذكر كمبرلي وكوينء فإنه يمكن أن تأخذ التحولات هيئة إعادة eli
المنظمةء وإعادة أو تحسين وضع المنظمة في السوق الذي تتعامل فيه أو في
البيئة» أو إنعاش حياة منظمة متدهورة. وعلى الرغم من أن اهتمامنا ليس
بالإدارة» مثل كمبرلي وكوينء إلا أن وجهة نظرهم بأن المنظمات قد تقوم
بتصرفات ليست بالضرورة ذات علاقة بانضغوط البيئية هي نقطة حيوية
لمناقشتتا. ويقتضي هذا شكلاً من أشكال الالتزام داخل المنظمة. وتقتضي
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ٤۳١ ٠
التغيير الفصل العاشر
الالتزامية احتمال أن تعيد عملية الاندماج الغير مخططة توظيف عناصر
كانت موجودة في السابق. (بيترسون؛ AV IAN ص» 1( كما أنه من
الممكن أيضاً تصور تكرار عملية إندماج استخدمت في السابق. ويذكر
بيترسون بشكل صحيح أن مثل تلك الالتزامية يمكن أن تحدث خارج
الشركات التجارية. فالمؤسسات والجامعات الحكومية يمكن أن تشكل نوعا من
الالتزامية» على سبيل المثال» في ترتيباتها الاتفاقيةء هذه الصيغ يمكن أن
تحدث في غياب الضغوط البيئية.
إن الفقرات السابقة قد حاجت ضد المنظور البيئي الكلي في ثفسيره للتغيير
التنظيمي وهذا لا يقلل من شأن أو أهمية المنظور البيئي؛ ولكننا نؤكد على أن
البيئة هي مجرد مصدر وحيد فقط من مصادر التغيير. وقد وعى ذلك اثنان
من رواد الأيكولوجيا الاجتماعية «Js IS) وحنان 184 ١م) وذلك بذكرهم أن
البيئات تختلف في درجة الكثافة» ففي ظروف عالية الكثافة والتنافس تكون
الضغوط البيئية عاليةء أما في الظروف ذات الكثافة المنخفضة:؛ فإنه يكون
هناك تنافس أقل مع تأكيد أكثر على الحصول على الشرعية من مصادر
عديدة في البيئة وهذه النتيجة توازي ما توصل إليه سنج؛ ورفاقه (a) AAT)
والذي أبرز الطريق الذي تحصل من خلاله منظمات الخدمة الاجتماعية
التطوعية على الشرعية من بيئاتها وتفرز فرص بقائهاء وكعنصر أخير من
عناصر عملية التحول؛ يشير مارس (a) AA) إلى أن التغير التنظيمي يحدث
رار عن طرق الق فالا جاع tn ed با اى a اذأو يندت
sail لات بأسباب قوى بيئية؛ مصادفة» وبطريقة راشدة أو عقلانية.
EYY المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل العاشر التغبير
الموت (النهابات):
لقد أصبحت فكرة الموت أو النهاية التنظيمية واحدة من المواضيع الساخنة
في أدبيات التنظيم. ويقاول كارولء وديلاكروس كي (a) IAY) المسوت
التنظيمي كما يلي:
ماهو الموت التنظيمي؟ قد يبدو هذا السؤال سانجا لأن الكل يتفق على واقع
الحالة: يحدث الموت التنظيمي عندما تفشل منظمة ماء تنهي جميع عملياتهاء
وتحل عناصرها أو مكوناتها الدستورية. لكن ماذا عن الإندماجات؟ عندما
تتحد منظمتان؛ واحدة منهما لازم أن تنتهي لتبقى وهذا يجب أن يعتبر موتا
وإذا كان الدمج يقتضي أن طرفا مسيطرا قد امتص الموارد من الطرف
الآخرء إذا فالطرف الضعيف قد مات» وعلى المنظمة اللمسيطرة أن تغير
بنائها (هيكلها). وإذا حصل وأن كان كلا الطرفين المتحدين متكافآن. فلا لأحد
منهما سيطرة على الطرف الآخرء فمن الصعب أن نقول أن أحدهما قد مات
وأن الآخر يمر بتجربة تغيير هيكله أو بنائه. وبدلا من eld من المفيد أن
نعتبر أن المنظمة الناتجة منظمة جديدة وأن نعتبر المنظمتين المتحدتين
ميتتان.
الموت التنظيمي هو الفصل الأخير والنهائي من الانحدار التنظيمي» تلك
العملية التي استحوذت على قدر كبير من الاهتمام (ويتنء VAs )2( ويعوف
كاميرون ورفاقه (aN FAV) الانحدار التنظيمي على أنه '"حالة من النتقص
الجوهري والحاد في قاعدة موارد المنظمة يحدث على مدى مرحلة زمنية
المنظمات: هياكلهاء عملياتها: ومخرجاتها
التغيير الفصل العاشر
محددة" (ص٠۲۲). ويقترح كل من ويتزل» وجونسون )9449 (eV أن هناك
خمس مراحل في عملية الانحدار. هذه المراحل يوضحها الشكل(١١-١).
في هذا الرسم التوضيحي لعملية الانحدار تحدث المرحلة الأولى عندما
لاترى (تصاب بالعمى) المنظمة علامات الانحدار. وتحدث المرحلة الثانية
عندما تدرك المنظمة الحاجة للتغييرء لكنها لا تقوم بأي تصرف. في المرحلة
الثالثةء تكون هناك محاولات لكنها غير مناسبة. المرحلة الرابعة بداية
الأزمةء والمرحلة الأخيرة هي مرحلة النهاية أو الانتهاء.
عرض بياني آخر لعملية الانحدار يقدمه كل من هامبرك ود. أفيني
(a) IAA) ويصوران الانحدار في شكل فشل كالحلزون النازل؛ كعكمافي
الشكل(١١-1).
شكل ).= ۱ )
بداية الافول
ela تنظيمي
المصدر: sale} طباعته من وليام ويتزل وألن جونسون» "الانحدار في المنظمات: دمج
وتطوير للأدبيات”. حولية ale الإدارة» 4" رقم ١ (مارس ٠١7 (aAA بإذن من حولية
ale الإدارة a) AAA
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها {+o
التغيير الفصل العاشر
شكل ) ۲-١ (
جمد امن و أصل التدهور
بدايات الضعف
وجود هامشي
المصدر: إعادة طباعته من دونالد ج هامبرك وريتشارد أ.دافيني
' انتهاء الشركات الكبيرة والحلزون النازل”
حولية ale الإدارةء ۳۳ رقم ١ (مارس ١5 e(a) IAA
بإذن من حولية ale الإدارت pl AAA
4۳٦ المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل العاشر التغيير
هنا ترى عملية الانحدار على أنها ضعف في الأداء وقلة في النشاط
التنظيمي» يتلوه إستراتيجيات متذبذبة جدا مما يقود إلى مشاكل اضافية.
وخشية أن تؤخذ هاتان الدراستان على أنهما إثبات على أن كل المنظمة في
مرحلة ch gat يجب أن نذكر أن دراسة هامبرك ودافيني قارنت بين OV
شركة تمت خسارتها مع OV شركة أخرى مستمرة.
ينظر إلى الموت التنظيمي sale على أنه مخرج أو ناتج (Output) لعملية
الهبوط. إلا أن كارول وديلاكروسكي (۹۸۲١م) يشيران إلى أن ذلك صحيح
جزئيا. فكثير من الأطراف المندمجة أو المتحدة ناجحة مع بعضها في الحقيقة
وبشكل كبير؛ نظرا GY لا أحد يرغب في أن يشارك منظمة فاشلة حيث
بز غت JSD دما أن يتحد مع منظمات ناجحة. وتشير عمليات الاتحادات
والاندماجات التي حدثت في السنوات الأخيرة إلى أن جاذبية بعض المنظمات
تجاه المنظمات الأخرى كان الهدف منها الاتحاد معها. إذا قفالموت ليس
بالضرورة نتيجة للفشل» لكنه نهاية دورة التغيير التنظيمية.
عملية الموت نفسها ليست أمرا سهلا. وقد درس هاريس وساتون
e gaza (21441) من المنظمات المتوفاة في كل من القضاع الخاص
والقطاع العام- منظمات القطاع العام لها نفس معدل الموت الذي يقابل معدل
الموت في منظمات القطاع الخاص (ستاربوك» ونايستروم “(ad AAN ووجدا
أن هناك مناسبات اجتماعية» مثل: الحفلات والرحلات» التي تصاحب نهاية
المتطمة, ads, المتظمات:وحدذات أكائيمية:.ومتاكر: وشو كات delice
التغيير الفصل العاشر _
ومستشفيات. وبعض تلك المنظمات كانت مستقلة بذاتهاء بينما البعض JA
كانت le ja من منظمات كبيرة. فى كل الأحوال الوفاة التنظيمية كانت
صدمة بالنسبة للناس ذوى العلاقة.
تحليلات ساتون (AV AAV) اللاحقة لنفس المجالات الماضية أوضحت ان
الموت التنظيمي ليس أمرا هينا لأسباب عديدة. فبالنسبة لبعمض المنظمات.
الديون لم تدفع؛ لذلك تتأثر منظمات أخرى. في حالات أخرىء يربط موظفو
المنظمة المنتهية بعد Gils بمنظمات جديدة. فالموت التنظيمى c alge معقد.
في هذه المناقشة حول دورات التغيير التنظيميء والان مع مناقشة الوفاة
التنظيمية؛ يجب ألا ننسى حقيقة أن منظمات عديدة كبيرة وقوية تقاوم الموت.
ويمكن أخذ الكنيسة الكاثوليكية الرومانية كمثال هنا. ولم ينل طول البقاء
التنظيمي اهتماما كبيرا كما ناله الهبوط والموت التنظيمي. لكن بحق يستحق
ار
التغيير التنظيمي جيب ينظر إليه داخل محيط و اسع يشمل البيئةء و التي
تتكون هي نفسها من منظمات أخرى بالإضافة إلى تغيرات و أنماط اقتصادية
سياسية و اجتماعية» وجهود التغيير التي تقوم بها المنظمات نفسها.
التجديد فى المنظمات:
وسوف نحصر النقاش هنا في موضو ع التجديد والابتكار (Innovation)
في المنظمات. سبب قصر النقاش هنا هو أن التجديد قد لا يكون له إلا تأثير
محدود على جزء صغير من المنظمةء أي تجديد هو انطلاق من الممارسات
أو التكنولوجيات القائمة يعد انطلاقا ملحوظا لحظة حدوثه (كمبرلي (a) 18١
۳۸ المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل العاشر التغيير
(انظر دونز؛ وموهر 177١مء لنقاش مكثف حول طبيعة التجديد). معظم
التحليلات حول التجديد ركزت على الجانب التكنولوجي من العملية؛. حيث
كانت الدراسات تركز على الأنماط التي بموجبها تتبنى المستشفيات تقنتيات
طبية جديدة أو اختبارات لأنماط من استعمالات الكمبيوترات» إلا أن أشكالا
gyal :هن التجديد تشمل ممارسات تنظيمية أو إدارية. ففي دراسة الممارسات
الإدارية والتجديد التكنولوجي في المكتبات: وجد كل من دامابنورء وايفان
(e448) أن التجديدات التكنولوجية ثم تبنيها بمعدل أسرع من التجديدات
المتعلقة بالممارسات الإدارية. في الوقت نفسه»ء يؤدي تبني تجديدات إدارية
إلى تبني تجديدات تكنولوجية أكثر من لو حدث العكس.
قد تتفاوت التجديدات في درجة شدتها (هيج ۱۹۸۰م» ص .)١1١ فالتدخل
الراديكالي هو انطلاق ذو دلالة من الممارسات السابقة. وقد يطور التجديد
داخل المنظمة كما قد يستورد من الخارج. وقد تكون التجديدات شيئا ما جديدا
كليا ولم يطبق من قبل في أية منظمة؛ كما قد يكون lapse فقط بالنسبة لمنظمة
-
معينة.
والتجديدات داخل أي منظمة ليست عشوائية: بل يدخل في اعتبار حدوثها
الظروف السابقة والظروف الحالية للمنظمة. ويقترح كل من زلتمان؛
ودونكان» وهولبك (e) AYY) أن هناك ثلاثة أشكال من التجديدء أو التفير.
التي تحدث في المنظمات. فأولا التجديد المبرمج الذي يخطط له عن طريق
أبحاث وتطوير الخدمة أو المنتجات. النوع الثاني هو التجديد غير المبرمج
ويحدث هذا النوع نتيجة توفر موارد تفوق حاجة المنظمة وتستخدم هذه
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ۳۹
التغيير الفصل العاشر
الموارد الفائضة لأغراض التجديد. هذا sill ع من التجديد غير مبرمج لان
المنظمة لا تستطيع أن تتنبأ متى تتوفر لديها مثل تلك الموارد. gill ع SILA
هو التجديد المؤلم الذي يفرض على المنظمة؛ مثل ما يحدث عندما تكون
هناف da fl ويتظلب الأمر اتحاذ قرار أو hy Adee ld ed يكون التجدذيد
ناشئاً من داخل المنظمة كما قد يفرض عليها عن طريق قوى معينة في البيئة
المحيطة.
خصائص التجديد نفسها مهمة في تحديد ما إذا كان التجديد سوف يتم تبنيه
أم لا. ويذكر زالتمانء ودونكن: وهولبك (a) AVY) خصائص التجديد التالية
التي تجعله أكثر أو أقل جاذبية مما يترتب عليه احتمال اس تخدامه أو عدم
انتحدامه عن قل aaku
-١ التكلفة: تقتضي عوامل التكلفة وجود عنصرين؛ اقتصادي واجتماعي.
يشمل العامل الاقتصادي التكلفة الأولية لتبني التجديد أو برنامج جديد
والاستمرار في دفع تكاليف استخدامه أثناء التشغيل. وتقتضي التكلففة
الاجتماعية تغير المكانة الاجتماعية داخل المنظمة نتيجة للتجديد حيتت
يحصل الأفراد والجماعات على نفوذ ويفقدون نفوذا نتيجة للترتييات
الجديدة. كلا العنصرين ينظر إليهما المعارضون على أنهما تكاليف
باهظة بينما يقلل من تكلفتها المؤيدون وراغبو التغيير.
-١ العائد من الاستثمار: من الواضح أن التجديدات تكون مختارة مما يسمح
بعوائد استثمارية؛ إلا أن الوضع يصعب جدا عندما تكون سياسة التجديد
أو سياسة التقنية في قطاع غير تجاري.
SEs المنظمات: هياكلها.عملياتها. ومخرجاتها
الفصل العاشر التغيير
pon
اليقين: كلما قلت نسبة المجازفة وعدم اليقين.ء زادت 0 zé
احتمالات تبنى التجديد.
-o القابلية: sip وضوح النتائج باحتمالية تبني التجديد.
5- المطابقة: كلما كان التجديد مطابقا للنظام القائم. كان من المحتمل تبنيه.
ويتضمن هذاء بالطبع. أن المنظمات تكون متحفظة في تجديداتها أو
سياساتها التكنولوجيةء نظرا لأن ما هو مطابق ليس من المحتمل أن
يكون راديكاليا.
۷- التعقيد: التجديدات المعقدة يكون احثمال تبنيها ضعيفاء مرة أخرى هذا
slat an التحفكلية,
۸- المكانة العلمية: إذا كان التجديد ينظر إليه على أن له صدى علمياء
فمن المحتمل أن يتم تبنيه كثيرا.
4— الفائدة المتوقعة: كلما كانت الفائدة المتوفعة كبيرة» كان احتمال تبنى
التجديد A
- المبدأ الأصلي: من المحتمل- كثيرا- تبني التجديد الناشئ من داخل
ddd مرجع هذا gle الأ جروا إلى وة سبدر gig
-١ المدة: ويقتضي هذا توقيت التجديد. في بعض OY يكون التجديد
ذا جدوى إذا تم تبنيه في وقت معين أو في مرحلة محددة من مراحل
التشغيل.
المنظمات: هياكلهاءعملياتها. ومخرجاتها Nj
التغيير الفصل العاشر
-١١ الرهان على الوضع الراهن: يعود هذا العامل إلى السؤال فيما اذا
كان قرار التجديد يمكن العدول عنه؟ هل من الممكن العودة إلى الحالة
السابقة للتجديد في المنظمةء أم أن القرار لا رجعة فيه» ويرتبط بهذا
السؤال سؤال آخر يتعلق بكون التجديد أو السياسة التكنولوجية يمكن
تجزئتها أم لا؟ هل الممكن تجربة جزء من التجديد في وقت ماء أم أنه
لا بد من تبني التجديد بكامله؟
-١ الالتزامية: يشمل هذا العنصر السلوكيات والاتجاهات تجاه التجديد.
فالمشاركة في قرار التجديد تفضي إلى التزام منسوبي المنظمة ب للتجديد
عند حدوثه. والمستوى العالي من الالتزام يرتبط بتجديدات أكثر نجاحا.
-١ > العلاقات التبادلية الشخصية: إذا كان التجديد أو السياسة البيئية من
المحتمل أن تهدم العلاقات البين-شخصية» فمن المحتمل ألا يتم تبنيها.
- العمومية في مقابل الخصوصية: إذا كان من المحتمل أن يؤثر
التجديد على عدد كبير من العامةء فإن ذلك يتطلب عادة مشاركة عدد
كبير من الناس في عملية اتخاذ القرار أكثر من القرار الذي يمس طرف
محدود من القطاع الخاص.
5- الحراس: يعني هذا قضية ما إذا كان التجديد يجب أن يمر خلال عدة
خطوات لأخذ الموافقة أم أنه لا يمر إلا بواحد أو اثنين.
۷- القابلية للتحوير الناجح: إذا كان التجديد نفسه يمكن أن يحور عند
تغير الظروف أو التكنولؤجياء فمن المحتمل غالبا أن يتم تبنيه. هذا
انر اله عللاقة ىة الورجئة J الغوةق 1b لأ Zebeta ليست
محصورة في مسار قد يأخذها بعيدا عن الهدف الذي أنشئت من أجله.
(Ler) المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل العاشر التغيير
- مدخل التحمل: أن تحمل تبني تجديد واحد أو تطوير سياسة تكنولوجية
من المحتمل أن يقود إلى تكرار تحمل عملية التجديد أو التطوير
التكنولوجي مستقبلاً.
4- مدخل التجديدات: يعني هذا حقيقة أن بعض التجديدات» حتى
التغييرات الصغيرة في البناء التنظيمي» يمكن أن تفسح المجال لمزيد
من التجديدات. (ص» ص 5-1527 5).
ما تقوله هذه الخصائص» بالطبع» هو أن التجديدات غير الراديكالية هي
التي يتم تبنيها عادة من قبل المنظماتء فالتجديدات لا تهبط على المنظمة فجأة
ويتم تبنيها بشكل أوتوماتيكي» بل تتفاعل الخصائص التجديدية مع الخصائنص
التنظيمية؛ في حال توفر الخصائص التجديدية والظروف التنظيمية في البيئة.
الخصائص التنظيمية: تتفاعل خصائص التجديد مع خصائص å ahidi
التي ترغب في التجديد. وقد وجد هيج وأيكن )+ (a) AV أن الخصائص
التنظيمية التالية لها علاقة بمستويات عالية من التجديد:
١ - التعقيد العالي في تدريب المتخصصين من منسوبي المنظمة.
۲- اللامركزية العالية بالنسبة للقوة (النفوذ).
-Y رسمية قليلة.
4 - طبقية منخفضة في توزيع المكافات (فلو كانت الطبقية عالييةء فإن
أولئك الذين يحصلون على مكافآات كثيرة سوف يقاومون التغيير).
-o تأكيد Jil على كمية (على حساب النوعية) الإنتاج.
5- تأكيد Jil على الفعالية على حساب المنتج أو الخدمة.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها 4۳
التغيير الفصل العاشر
۷- ارتفاع مستوى الرضا الوظيفي بالنسبة لمنسوبي المنظمة. (ص»› ص
ANT
ويستمر هيج (۱۹۸۰م» ص»ص )7٠١5- 7١5 في هذا الخط من التعليل.
ويحاج gh التجديدات الراديكالية سوف تحدث عندما يكون هناك تجمع كبير
للمتخصصين. ويخلص هيج أيضا إلى أن القيم السائدة للمتخصصين
الفتحالفين قيمة lag ذإذا كانت هذه القيم تؤيد التغييرء فمن المحتمل Sytem
التجديد.
وقد أكمل كل من موش (a AYT) وموش ومورس (a) IVV) وأضافوا
إلى ما قام به هيج وأيكن. فقد وجدا أن تبني التجديدات له علاقة بالحجم
التنظيمي» والتخصص» والتمايزء واللامركزية. كما أخذا في الاعتبار دور
القيم؛ لكنهما ركزا على قيم صانعي القرار في المستوى الأدني. والذين عادة
ما تتطابق تطلعاتهم ورغباتهم أو مصالحهم مع التجديد.
ويلاحظ بعض التناقض فيما يتعلق بالأهمية النسبية للخصائص التنظيمية
في مقابل اتجاهات منسوبي التنظيم (المنظمة). فبالدرج وبرونهام (5٠591١م)ء
مثلا يحاجان ob الخصائص التنظيمية تعتبر أكثر أهمية بالنسبة لعملية التجديد
من اتجاهات منسوبي التنظيم. ويحاج هيج وديوار (AV IVT) بالعكسء أي أن
قيم النخبة في المنظمات هي أكثر أهمية من الخصائص الهيكلية. وهذا مثال
jl من E E EE PEO atid تقاغل اق افعو ا وال تسن
التنظيمية تقود بلا شك إلى معدلات إما عالية أو منخفضة من التغيير. فعلى
سبيل المثالء أي منظمة متخصصة جدا يرأسها تحالف يفضل التغيير من
j 2 | المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل العاشر التغيير
log Baal أن تعفر BO مسن مما teal فسيسية nar ت الل
يفضل الاستقرار. تركيبات أخرى من الخصائص التنظيمية وقيم النخبة سوف
تقود إلى معدلات أخرى من التغيير.
إن دور قيم النخبة ربما يمكن رؤيتها بوضوح لو i إلى معدلات
التغيير والتجديد على أنها عملية سياسية داخل المنظمة. ففى دراسة لسلك
المدرسين؛ برنامج فيدرالي في الستينات الميلادية. وجد كورون (e) AYY) أن
برامج التدريب تأثرت بالاقتصاد السياسي في الكليات والجامعات المعنية.
فالأوضاع الاقتصادية والسياسات الداخلية للمنظمات لها أثر على كيفية تبني
التجديد. وقد شاع الصراع على القوة داخل المنظمات بين منسوبيها. وكانت
نتيجة هذا الصراع بالإضافة إلى الخصائص التنظيمية تحديد ما إذا كان
عنصر آخر في عملية التجديدء لم نذكره حتى الآنء هو البيئة التى توجد
كل من دافت وبيكر (a) IVA) أن التجديد يتزايد كلما تزايدت الحوافز
للتجديدء وكلما تزايدت فاعلية الميكانيزمات التنظيمية لإيجاد بدائل تجديدية:
ومع تزايد وجود الخصائص التنظيمية التي تمكن المنظمة من التجديد. وقد
أجريت هذه الدراسة على مدراس في مرحلة من مراحل الرخاء حيث كانت
المدارس مدعومة بالسياسات الفيدرالية والقروض لتجرب تلك المدارس برامج
جديدة. باختصارء والحال هذه النجاح في التجديد قاد إلى تجديد أكثر.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
التغيير الفصل العاشر
دراسة أخرى درست التجديد في مرحلة التقشف. فقد درس كل من
مانسس ومارس (a) IVA) الأقسام الجامعية؛ ووجدا أنه في حالة التقشف.
تميل الأقسام لزيادة أنواع ol gall المقدمة؛ تقدم مواد Alba تسهل عملية
التسجيل في cl gall وتزيد من الاستفادة من المادةء بالا تخدام ميكانيزمات
معينة كزيادة عدد الساعات ومنح دراجات عالية.
النتيجة الرئيسية لهذه الدراسة كانت أن الأقسام القوية تستجيب لحالات
التقشف باستخدام تجديدات أقل من الأقسام الضعيفة. المعني هنا أنه في حالة
التقشف على البرامج ذات النجاح المتدني أن تجدد أكثرء بينما تتأثر القوية من
التقشف» وتستطيع البرامج القوية الوصول إلى مصادر بديلة من الموارد؛ مثل
المعونات الفيدرالية.
إن عملية التجديد نفسها ليست أمرا سهلاء لقد ذكر كل من زالتمان»
وديونكان: وهولبك (a) AYT) مرحلتين في عملية التجديد- البداية والتطبيق.
وقد طور هيج (۱۹۸۰م» ص (Y.A العملية إلى أربع مراحل-التقييم»
البداية؛ التطبيق» والتكرار (الروتينية). وبغض النظر عن عدد المراحل؛ فإن
هناك اتفاقاً على أن التجديد الناجح يتطلب ترتيبات تنظيمية لكل مرحلة. (SUD
فاللامركزية قد تكون مرغوبة في مرحلة البدايةء بينما قد يتطلب الأمر
مركزية في مرحلة التطبيق.
LS, ذكرنا سابقاء التجديد قد يكون في الأساس مفروضاً على المنظمة
بواسطة منظمة أخرىء ويؤكد ذلك الأمر كل من مكنيل ومينيهان (a) AVY)
في دراسة لهما أجرياها في مستشفيات ومصانع للأدوات الطبية. حيث إن
الفصل العاشر التغيير
ذكرا أن هناك اعتمادا متزايداً من المستشفيات على مصنعي الأدوات الطبية
بسبب تنامي معدلات الأداء في المستشفيات. كما أن المستشفيات تخضع
للتعليمات الفيدرالية. هذا الاعتماد يعود إلى كون نوعية ومصداقية الأدوات
الطبية هو بأيدي مصنعي تلك الأدوات وليس بأيدي المستشفيات. فباس تخدام
أدوات» مثل أدوات فحص الجسم» هي مفروضة على المستشفيات» أكثر من
كون المستشفيات تقرر ذلك بنفسها.
وهناك تأثير بيئي إضافي على التجديدء فسياسات الحكومة يمكن أن تشجع
أو لا تشجع التجديد (a) AA) Ja) ولقد ثبت بشكل قاطع (هولدن 98٠ 1١م:
ص (Yo-Yo) إن سياسات الحكومة اليابانية - Ley في ذلك å y pall
والتجارة: والسياسات النظامية- أفضل قسيقا وأكثر تشجيعا للتجديد من
السياسات الأمريكية. النتيجة كانت تجديدا مستمراً ومكثفاً في أوساط الشركات
التجارية اليابانية.
all حددنا الآن الخصائص التنظيمية» النخبة أو قيم GY) السائدة
والظروف البيئية كعوامل جوهرية في تبني التجديد وفي التغيير. وهذا كان
مدخلا للتغيير و aill لتجديد.
مدخل آخر بديل إلى هذه المواضيع قدمه ويك (۱۹۷۹م). فهو ينظر إلى
المنظمات على أنها دائمة التغير. ويدرك ويك أهمية عوامل مثل الحجم
والتقنية» ولكنه يؤكد بشكل كبير على الإدراك والتفسير أكثر مما هو عليه
الحال بالنسبة لتحليلنا هنا. ومن وجهة نظر ويك» فالتغير البنائي المستمر
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها 4۷
التغبير الفصل العاشر
للحقيقة Jala المنظمة يعني أن المنظمة تتمو ج كلما تغيرت البيئة. أما أنا
(ريتشارد (Ula فأرى المنظمات أقل تموجاء حيث تلعب العوامل البنائيية
وترتيبات القوة أدوارا رئيسية في الحد من التغيير والتجديد.
EEA المنظمات: هياكلها. عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل العاشر التغيير
الخلاصة والاستنتاجات
كما عالج هذا الفصل موضوع التجديد من وجهة النظر أن هناك
خصائص تنظيمية تقادم وتسهل عملية التجديد. وبناء على نائج البحوث
المتعلقة بالتجديد خلصنا إلى أن الخصائص التنظيميةء قيم النخبة والضغوط
البيئية كلها تسهم في عمليتي التغيير والتجديد. وإلى هنا في هذا الكتاب مازلنا
مركزين على الخصائص التنظيمية بما في ذلك التفاعل بين عوامل القوةةء
والقيادة» وصناعة القرار مع قيم النخبة أو التحالف القائم. في الجزء التالي
سوف نتحول إلى تركيز محدد على البيئة.
بالنسبة للتجديد والتغييرء يمكننا القول بأن هناك عمليات جوهرية بالنسبة
للمنظمات: هذه العمليات تسهم في نمو وبناء ونهايية (موت) المنظمات.
والهدف هنا ليس القيام بتحليل لدورة الحياة؛ لكن على العكس الهدف هو
OLY أن هذه العوامل ليست عمليات هامشية بالنسبة للمنظمات. مرة أخرى
يمكننا أن نحدد بالضبط ما الذي يقود إلى النمو أو ماهي التجديدات أو
التغييرات التي ستكون aali وسيكون لدينا المفتاح لفهم المنظمات والسيطرة
عليها. نحن لا نملك المفتاح لكننا نملك على الأقل leja من الإجابة التي
نتمنى أن تكون قد تحددت فى هذا التحليل. وبإدخال موضوع البيئة سوف
تفي عضرا جديدا يساعدنا على فهم الننظمات:
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
es الفصل العاشر
لقد ناقش هذا الفصل مصادر وعمليات التغيير داخل المنظمات. وقد
وجدنا أنه على الرغم من أنه من المفيد التركيز على الضغوط البيئية كمصدر
للتغييرء فإنه من المستحيل تجاهل المصادر الذاتية ودورها في التغيير
التنظيمي» وتختلف المنظمات في احتمالية التغيير. وقد تمنع US وقد تساعد
الخصائص الفردية والخصائص التنظيمية على التغيير. كما ناقشنا أيضا
دورات التغيير التنظيمي. وفي هذا الإطار أستعنا كثيرا بالمدخل الأيكيولوجي
للمنظمات» حيث إنه على الرغم من محدوديته؛ فإنه يوفر استبصارا قويا في
المنظمات: هياكلها. عملياتهاء ومخرجاتها
الجرء الرابع
١ بيا ن ١ عنظيمية
الفصل الحادى عشر : البيئنة التنظيمية
الفصل الثانى عشر : العلاقات بين المنظمات
الفصل , puc sali
البيقة التنظيمية
- نتائج بعض البحوث
- الأبعاد البيئية
- الأبعاد التحليلية
- إدراك البيئة
- تأثير البيئة على ١ لمنظمة
- الخلاصة والاستنتاجات
من الملاحظ أن التحليل في هذا الكتاب يؤكد على الأهمية Ay yp gall للبيئة
التنظيمية إلا أننا سوف نناقش في هذا الفصل بالتحديد طبيعة وتأثير البيئة
التنظيمية. ونعني بالبيئة "كل ظاهرة خارجية لها تأثير محتمل أو فعلي على
المجتمع الذي تشمله الدراسة" (هاولي: VIIA ص (TY. والمجتمع الذي
تشمله الدراسة هنا هي المنظمات بالطبع.
في الفصل الأول راجعنا تأثير مخرجات المنظمات على البيئةء LÍ هنا
وفي هذا الفصل فسوف ندرس تأثير البيئة على المنظمات. وسندرس أولا
تأثير البيئة على المنظمة ثم ننتقل إلى تحليل أكثر انتظاما حول كيفية تأثير
البيئة على نمو وتطور المنظمات. بعد ذلك سوف نصنف البيئة في فئات
عملية حتى يمكننا فهمها بسهولة. أخيراء سوف ننظر في الوسيلة التي يتم بها
إدراك البيئة ومن ثم نعيد دراسة بعض المواد حول تأثير البيئة على المنظمة.
نتائج بعض البحوث:
في هذا الجزء سوف نفحص مجموعة من نتائج البحوث التجريبية؛ هذه
الدراسات تمت اختيارها وتوضيح أن العوامل البيئية لها مخرجات نظرية
وتطبيقية بالنسبة للمنظمات.
تكاليف المستشفيات زادت بشكل ملحوظ في الحقب الماضية. جزء من
سبب زيادة التكاليف هو زيادة الخدمات. وقد وجد فينيل (0٠58١م) أن
المستشفيات تتوسع في خدماتها| ليس بسبب حاجة المرضى لتلك الخدمات لكن
لأنها تعتقد بأنها سوف يحكم عليها بعدم مناسبتها إذا لم تقدم كل شئ تقدمه
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
البينة التنظيمية الفصل الحادى عشر
المستشفيات الأخرى من حولها. ويدعي فينيل بأن المستشفيات تتطلع إلى
المكانة الاجتماعيةء أكثر من كونها تتطلع إلى سوق أو سعر. أما بالنسبة لنا
فإننا نرى أن البيئة المهمة بالنسبة لمثل هذه المستشفيات هي المستشفيات
الأخرى وأولئك الجماعات التي في المجتمع المحلي الذين ينظر إليهم على
أنهم هم الذين يملكون الميزانية وقوة صنع القرار المتعلق بالمستشفيات.
وهناك فاعلان تنظيميان آخران في المستشفي ومعادلة تكلفة الرعاية الصحية.
فشركات التأمين» والجمعيات الطبية؛ واللجان التشريعية؛ والمحاكم كلها el jal
من الصورة الكاملة لبيئة المستشفيات.
في دراسة لمناطق تعليميةء وجد فريمان (1179١م) أن القرارات الراشدة
لاتصنع في مراحل الانحدار التنظيمي. وعندما تتدنى معدلات الميزانية
وتسجيل الطلاب» يفترض أن يتم اتخاذ قرارات راشدة للاستغناء عن pase
الموظفين وإيقاف بعض البرامج» OSI فريمان لم يجد ذلك في دراسته. فيسبب
مطالبة الحكومة الفيدرالية بإيجاد برامج ala لايمكن خفض ميزانية بعض
البرامج ذات الإقبال القليل. فالجماعات المستفيدة من تلك البرامج استطاعوا
إقناع ضباط الاتصال الفيدراليين بالإبقاء على تلك البرامج؛ فالتخفيضات في
ميزانيات وبرامج المناطق التعليمية المحلية يعكس ضغوطا خارجية سيئة
أكثر من كونها قرارات قد اتخذتها المنظمات التعليمية بأنفسها.
ولو انتقلنا إلى نوع آخر من الانحدار التنظيمي نجد أن وتن (۱۹۷۸) قد
وجد أن مديرى مؤسسات القوى العاملة كانوا يعانون من صراع الأدوار
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الحادى عشر البينة التنظيمية
بسبب الضغوط البيئية. فهم مطالبون GL يجاروا مساعديهم» من قادة أو
زعماء المجتمع المحلي؛ والمسئولين الإقليميين الحكوميين. فلكي يتعاملوا مع
زعماء المجتمع «glad كان عليه أن يقوموا بسلوكيات تجعلهم في الصورة
أمام أولئك الزعماء. ويذكر وتن أن مثل تلك السلوكيات يمكن أن تك ون (أو
لاتكون) لها علاقة بالمهام التنظيمية.
التأثيرات البيئية ليست مجرد جزء من المنظمات الخدمية التي ناقشناها.
فقد وجد بيرسون (e) AYA) أن مناجم اليورانيوم لم توجد مصاريف لإصلاح
التكنولوجيا لمقاومة الإصابات والأمراض المهنية حتى كان هناك ضغط
حكومي بيئي بتوفير ذلك. وبالإضافة إلى الضغوط Are Sal! تعرضت مناجم
اليورانيوم إلى ضغوط اقتصادية مثل انخفاض معدل الطلبء ومطالبات
تعويضية عالية» وتحول صناعي بعيدا عن المناجم الصغيرة. هذه الدراسة
بالتحديد تثير السؤال حول دور الحكومة في حماية العاملين؛ لكنه بالنسبة لنا
هنا يوفر مثالا آخر للأساليب التي تؤثر بها البيئة التنظيمية على العمليات
التنظيمية.
2
تجاوب المنظمات مع الضغوط البيئية ليس بالضرورة فوري ولا هو
راشد. ويوثق مكنيل وميلر (a) IA.) الطريقة التي بواسطتها الم تستجب
مصانع السيارات الأمريكية تنظيميا لضغوط الإدارات الأجنبية. فقد استخدمت
الشركات الأمريكية نظام محاسبة قصير الأجل؛ مع التأكيد على ضبط
التكاليق hy كان التزكيز على العائدات المالية by yall من المبيات:
البيئنة التنظيمية الفصل الحادى عشر
والخدمةء وأعمال الضمان. واتساقا مع ما يذكره مكنيل وميلر» فإن الاستمرار
في اللجوء إلى هذا النوع من النظام المحاسبي بالذات حجب أعين الشركات
من رؤية تشعبات ála pall القادمة (ص (EYT وهنا حدث أمر عجيب حيث
أن نظام المحاسبة قصير الأجل كان نفسه استجابة لأزنمات سابقة في
العشرينات من هذا القرن الميلادي.
لبلبيسي وسلانيك (a IAY cal IAN) درسا تقلبات وعدم ثبات Al ففي
دراستهما للبنوك عام )1441( وجدا أن تقلبات البيئة كانت لها علاقة قوية مع
عدم اليقين في صناعة القرار. فعلى سبيل المثال» وجد الباحثان أن ضباط
القروض في البنوك التي تعيش في بيئة متقلبة لا يثقون في احتمالية إعادة دفع
القروض أكثر من ضباط القروض في بيئة أقل تقلبا. وعندما تواجه البنوك
بيئة كثيرة التنوعء فإنها تقوم (A pill) بتطوير أو إجراءات للتعامل مع هذا
النوع من عدم الاستقرار. وباستخدامهما (الباحثان) لنفس الإطار العملي الذي
استخدم في تحليل مجلس شيكاغو التجاري وجدا (a) VAY) ale أن أنظمة عمل
هذه المنظمات تغيرت عندما واجهت عدم استقرار بيئي في شكل تقلبات
أسعار الإسكان. وآهم.تتيجة Sid هذه الحالات قد ايكون “تصميما غير هناب"
R ela, متدنياً (كريسون ۱۹۸۹م).
هناك مفهوم آخر يمكننا إضافته هنا هو مفهوم I jell” البيئية" Jolt)
(Environmental (ماير ۹۸۲١م). إن الهزات البيئية شيء ما غير متوقع.
في حالة دراسة مايرء كان الاهتزاز غير المتوقع هو إضراب غير متوقع
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الحادى عشر البينة التنظيمية
للأطباء أجبر المستشفيات على مجموعة من ردود الأفعال غير المتوقعة لعدم
الاستقرار هذا. وكما يمكن أن يتوقع؛ فإن المنظمات التي لديها فائض من
الموارد أو تلك التي تنوع نشاطاتها تنجح أكثر من تلك التي تفتقد لمثل هذه
المصادر.
لقد لاحظنا أن المنظمات قد تقوم ببعض التصرفات غير القانونية. فستاو
وشزوا جكوسكي (3175١م) وجدا أن نشاطات مثل ممارسات التسويق غير
العادلة والقيود التجارية لها علاقة بظروف بيئية. وعندما تكون الموارد
شحيحة في البيئةء يكون هناك ميل كبير تجاه حدوث التصرفات اللاقانونية.
وتكشف أبحاث ستاو ورفاقه )21441( أن المنظمات عندما تواجه تهديدات»
تصبح قاسية في تعاملاتها. هذه التعاملات تشمل قيودا على معالجة المعلومات
وتشديد السيطرة. وقد تكون هذه التصرفات استجابة غير موفقة يمكن أن
تؤدي إلى انحطاط المنظمة كما قد يسهم تقييد معالجة المعلومات أيضا في
حدوث التصرفات اللاقانونية عندما يصبح أحد أطراف المنظمة لا يعرف ما
الذي يعمله الطرف الآخر.
هذه البحوث توجد سندا قوياً لنقول أن بيئات المنظمات لها تأثير جوهوي
على المنظمات نفسها. وقد رأينا في الفصل السابق أن المدخل الإيكولوجي
لدراسة المنظمات يعتمد على البيئة كمصدر رئيسي للتغيير داخل المنظمات.
في الجزء التالي سوف نكتشف أهمية البيئة لتطور المنظمات.
الببئة وت المنظمات:
قدم ستنكومب (a) IVO) شبه مشروع حول التداخل بين البيئات وتطور
المنظمات. ويذكر (ص"؛ )١ أن المنظمات ذات الأهداف الخاصة أخذت على
البينة التنظيمية الفصل الحادى عشر
عاتقها وظائف اجتماعية Ae site مثل: الإنتتاج الاقتصاديء å il yall y
والتعليم؛ والتصرف السياسي» والتصرف العسكري» وغير ذلك بمعدلات
مختلفة في مجتمعات مخئلفة. هذه المنظمات استبدلت أو أضافت إلى أهدافها
الاهتمام بجماعات ذات أغراض متعددة مثل: الأسرة أو الحي.
اهتمامات مثل هذه لابد أن يكون لها ما يبررهاء فمن الأسباب التي تدعو
المنظمات إلى أن تنخرط في مثل تلك النشاطات إدراكها لوجود فائدة أو فوائد
تفوق تكاليف القيام بمثل تلك النشاطات وإدراكها بأن تلك الفئات تملك من
النفوذ والثروة والقوة العددية ما يجعلها قادرة على دعم المنظمات
lal yds
تلك الأوضاع لم تحدث بشكل عشوائي على مدى التاريخ» لكنها أوجدت
بدرجات كافية لتسمح للمنظمات والأشكال التنظيمية الجديدة بالبروز. وتعلني
المنظمات والأشكال التنظيمية الجديدة من ضريبة الخبرة (كونها جديدة) والتي
سبق لنا مناقشتها. ويذكر ستنكومب أن المنظمات الجديدة تكون احتمالية بقائها
أكبر من احتمالية بقاء الأشكال التنظيمية الجديدة.
أوضاع بيئية أخرى : إن الأوضاع التي ناقشناها هي في الحقيقة متغيرات
متوسطة بين بعض الخصائص البيئية ومعدل النمو التنظيمي. وأحد من هذه
الخصائص الأساسية والتي هي ضرورية للتطور التنظيميء الثقافة العامة
والتعليم المتخصص المتقدم بالنسبة للشعب. إن وجود الثقافة يزيد من احتمالية
كلق ,اسمن ed فم ead سوه وكوي ميت ونا يقن قل OS
للتطور التنظيمي إن يحدث.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الحادى عشر البيئة التنظيمية
ويقول ستنكومب )9400( : إن الثقافة والتعليم ترفع بشكل عملي كل متغير
مما يشجع على تكوين المنظمات ويزيد من قوة بقاء المنظمات الجديدة. إنها
تمكن بدائل كثيرة توضع لأكثر عدد ممكن من الناسء وإنها تسهل تعلم أدوار
جديدة بدون وجود شخص قدوة لتلك الأدوارء وإنها تشجع على الاحتكاك
اللاشخصي مع الزبائن» وإنها تسمح بتوزيع الأموال والموارد بسهولة أكثر
على الغرباء وفي أماكن بعيدة. وهي توفر سجلات للتعاملات التي قد تطبق
لالدلا عنما یج كرو Deadly سقدا: US ها روه حم oN قوفت وال عة
لبيئة المستقبل لأي منظمة عن طريق زيادة المعلومات الموفرة وعن طريق
عمل نص قانوني يغطي مساحة كبيرة ( صء ص ,)١51١-١6٠٠
بالإضافة إلى متغيري التعليم والثقافة فهناك عوامل عديدة مهمة بالنسبة
للظروف التي تسمح بتشكيل المنظمة. فالتحضر هو المتغير الثاني الذي ذكره
ستنكومب في هذا الصدد. فهو يقول إن معدل التحضر يجب أن يكون بطيئا
إلى حد ما حتى يسمح للمهاجرين من الأرياف أن يتعلموا ويتعودوا على حياة
الحضر. في الوقت نفسه» تطور الحياة الحضرية يرتبط بعدم تجانس كبير في
أساليب الحياةء وبذلك يوفر بدائل أكثر لترتيبات العمل والمعيشة. فالحياة
الحضرية عبارة عن تعاملات بين ومع غرباء» وهذا أيضا يساعد على
التطور التنظيمي» نظرا لأن دور علاقات النسب تكون قليلة. القوانين
اللاشخصية ضرورية في المناطق الحضرية مثلما هي كذلك في المنظمات.
التحضرء مثل التعليم» يزيد من استيعاب المنظمات للسكان؛ ولو أنه ليس
بنفس الدرجة التي يزيد بها التعليم» كما يقول ستنكومب.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
البينة التنظيمية الفصل الحادى عشر
وضع أخر cage حدد منذ زمنء هو وجود الاقتصاد المالي. هذا النوع من
الاقتصاد: يحرر الموارد وبذلك يمكن أن تستقطب عن طريق منظمات جديدة
يسهل تكوين أسواق حرة وبذلك يستطيع العملاء أن ينقلوا ولاءاتهم؛ لتجرد
العلاقات الاقتصادية - الاجتماعية من العوامل الشخصية؛ ويبسط المفاضلة
بين فوائد الطريق البديلة لعمل الأشياء؛ ويسمح بتوقعات دقيقة بنتائج الظروف
المستقبلية على المنظمة (ستنكومب ١٦۹٠ء ص (VOY
الأساس السياسي للمجتمع مهم جدا. فعند إيجاد منظمات جديدة تكون
الثورات السياسية مهمة جدا لأنها تؤدي إلى إعادة ترتيب جماعات مصالح
وأنظمة قوى متعددة. ويتم توزيع الموارد بناء على أسس تختلف عن تلك
الأسس التي كانت في الماضي.
الشرط الاجتماعي الأخير الذي يذكره ستنكومب هو وجود مستوى من
الكثافة التنظيمية . فكلما عظمت الكثافة عظم نطاق البدائل التنظيمية المتوفوة
سلفاء كبر احثمال حصول الشعب على خبرة في المنظمات. وهذا يعفي أن
هناك احتمالاً أن يكون هناك منحنى نمو ذا دلالة للمنظمات في المجتمع-
على افتراض أن الشروط الأخرى موجودة طبعا.
لقد ركزت مناقشة ستنكومب على ظروف أو شروط المجتمع الضرورية
لإيجاد أو تطور منظمات جديدة وهيئات تنظيمية جديدة. ومع أن الصورة
رسمت بارتياح موسع باستخدام بيانات تاريخية؛ إلا أن العوامل التي تم
تحديدها تبقى مهمة للتحليل في أي وقت.
4۲ المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الحادى عشر البيئة التنظيمية
التكنولوجيا والشكل التنظيمي: يحتوي مقال ستنكومب على مجموعة من
الأفكار الإضافية التي لها علاقة بموضوع دراستنا هنا. فستنكومب يزعم أن
الظروف التكنولوجية المتوفرة في وقت تشكيل أي منظمة تضع الحدود لشكل
المنظمة الذي قد تأخذه.
"المنظمات ذات الأغراض الممكن تحقيقها بكفاءة عن طريق أشكال تنظيمية
ممكنة اجتماعيا تكون عادة أوجدت في فترات يكون إيجادها فيها ممكنا. cand
بسبب أنها يمكن أن تعمل بكفاءة فى وجود تلك الأشكال التنظيمية وبسبب أن
الأشكال تميل إلى أن تكون منظمة؛ يميل الهيكل الأساسي للمنظمة إلى الثبات
إلى حد كبير. caV VVC) ص (YOY
إن التأكيد على التكنولوجيا يتفق مع ما نقوله هناء إضافة إلى أنه إذا كان
الشكل التنظيمي الجديد يتطابق مع التكنولوجيا في ذلك الوقت. فإن (الف كل
التنظيمي) يميل إلى أن يدوم مع مرور الزمن بغض النظر عن التغييرات
التدريجية في التكنولوجيا.
التركيز في هذا الجزء كان على نشؤء منظمات جديدة وأشكال تنظيمية
جديدة. المعنى هو أن البيئة في وقت التكوين التنظيمي مهمة بالنسبة للشكل
الذي 038% المنظمة».وأن هذا الشكل يستمر مع مرور الزمن: واستناذا إلى
ميير وبراون e(a) AYY) فهذا شيء مبسط للغاية. ويوضحان أن الظروف
المحيطة بأصول أي منظمة تستمر في تأثيرها على المنظمة: إلا أن هذه
الظروف تتصادم بشكل مستمر مع الظروف البيئية الجارية والممستمرة. إن
العلاقات التنظيمية-البيئية علاقات ديناميكية.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
البيئة التنظيمية الفصل الحادى
الأبعاد البيئية:
لقد عالجنا عامل البيئة إلى هنا على أساس أنه شىء واحد وغير متمايز
وفي هذا الجزء سوف نضع في الاعتبار أسلوبين يمكن عن طريقهما آن
نصنف البيئة الي محاور عملية. فأو لاء سوف نفحص البيئة فيما يتعلق
بمحتواهاء Le +
البيئة من منظور تحليلي وذلك فيما يتعلق د بعو امل مثل: استقرار و Sli
البيئة؛ ثم سوف نجمع بين هذه المجمو عات من المحاور.
الظروف التقنية:
B a 9 ee BY 5 يق “ay Avie’ “4 bac VI oll
3 m مو Hae ذلك الاعتبارات التقنية والاقتصاديه. نم
الظروف التقنية يمكن أن نعتبرها انطلاقة مناسية؛. حيث كان هذا
الموضو ع والبحوث المصاحبة له محط الكثير من الاهتمام فى السابق مما
يمهد لإيراد بحوث أقل نظامية سوف تأتي لاحقا فى هذا الجزء.
لعل من المفيد أن نتذكرء حسب ما يذكر بيروء ولورنس» ولورش.
وآخرون:ء أن المنظمات العاملة في بيئة غير مستقرة وتقنية متغغيرة تتخذ
هياكل وعمليات داخلية تختلف عن تلك العاملة في أوضاع مستقرة
وبتكنولوجيا غير متغيرة. وعلى الرغم من أننا لسنا في حاجة هنا إلى مراجعة
تجاه ADD ode دين طبيعَة' البيئة و التقنية المتستخدمة وهي اكل و اعمان ات
المنظمات mae j التي تؤيد مثل هذه العلاقة. فإن من a لخ Js
المنظمات تستجيب لهذا الجانب من بيئتها. وفي الحقيقة؛ كانت هناك شعبا
تنظيمية في الشركات التي درسها لورنس ولورش» قد أنشئت (البحوث
الفضل الحادى عشر البيية التنظيمية
والتطوير) لجعل المنظمة مستعدة sly: Laila منظمات dl 5 لوحظ وجود
إدارات مثل: الهندسة الصناعية؛ والتحليل الإداري؛ وهلم جرا.
وعلاوة على الحقائق التجريبية التى وجدها الباحثان حول أهمية التقنية فى
عمل المنظمات» يوجد لهذه النتائج مضامين حيوية لفهمنا للتفاعل البيئى-
التنظيمي. ففي المقام الأول. التقنية والخصائص البيئية الأخرى هي عبارة
عن شيء ما "موجود هناك”. والمنظمة لاتوجد في فراغء فأي تطور تقني في
أي مجال من النشاط ينطوي على احتمالية الوصول إلى المنظمات الأخرى
ذات العلاقة. فالأحكام الجديدة تنتشر وتصبح جزءا من البيئة بمجرد أن تخرج
عن كونها خاصة بفرد أو منظمة. وما دام مبدأ انتشار المعرفة خاصية من
خصائص العلوم؛ يصبح تطور العلوم le ja من الاهتمام الشعبي. التطورات
المحمية (اختراعيا) موضوع آخرء ولكن إذا كانت مهمة؛ فإن منظمات أخرى
سوف تسعى لشرائها أو نسخهاء أو حتى التوسع في التطور السابق. على أي
حال» فأي منظمة يجب أن تواكب مثشل هذه التطورات في المجالات
التكنولوجية الجوهرية لنجاحاتها المستمرة.
وتوجد بيئات تقنية تقنية أكثر شفافية خارج العلوم البحتة والهندسية. ففي
الإدارة» توضع أفكار جديدة موضع الاستعمال من خلال البحوثء: أو الصذفة
أو الممارسة. ويمكن ملاحظة نفس التحولات التقنية في المنظمات ذات
الاتجاه الخدمي» مثل المدارس» ومؤسسات الخدمة الاجتماعيةء والمستشفيات
ويبدو أن الاليات المهمة في جلب موظفين أو عملاء جدد كان لهم اتصال في
السابق بتقنية بديلة ويرغبون في استعمالها في المنظمة مكان السؤال.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها £10
البينه التنظيميه الفصل الحادى عشر
والمنظمات لا تستجيب للتغيرات التقنية من خلال الامتصاص السهل. L
على العكسء تعمل القوى السياسية من خلال تأييد التغيير أو الاستقرار.
والمنظمات US: أنواعها تحتوي على "Ley gi! و 'مقاوميها" الداخليين فيما
يتعلق باستجاباتها للظروف التكنولوجية والبيئية الأخرى. ونظرا SY معدل
التغيرات التقنية والبيئية الأخرى غير تابتة بالنسبة لكل المنظمات» فإن درجة
تكوين GUI استجابية تختلف من منظمة لأخرى.
الظروف القانونية:
e pa من الأشكال المعيظة بالمتظمة» فن جهة جد Cl abate تعمل
خارج القانون وتستجيب للنظام القانوني بمحاولاتها التملص من القانون
والبقاء في الخفاء. ومن جهة أخرى المنظمات التطوعية التي ليس لها علاقة
بالسلامةء أو الصحةء أو أنواع أخرى من القوانين والأنظمة المحلية الدولية أو
الإقليمية.
معظم المنظمات تخضع لقوانين وضوابط فيدر الية› وحكومية؛ ومحلية.
هذه القوانين والضوابط تضع اللوائح (الشروط) لكثير من المنظمات» بما في
ذلك منع أنواع معينة من الممارسات بالإضافة إلى التعليمات التي تطالب
بتسجيل المداخل والتوظيف في فترات دورية من السنة. إن أهمية القو انين
تتضح من خلال وجود الموظفين القانونيين والخبراء الآخرين (في المنظمات)
الذين يمثلون جز ءا متكاملا لعدد من المنظمات وينصب عملهم على و کے
الخصوص على تفسير و حماية مواقف المنظمة» إن الاتجاه اللمنزايد نحو
E المنظمات: هياكلهاء عملياتها. ومخرجاتها
الفصل الحادى عشر البينة التنظيمية
وجود محامين يعملون كرؤساء ومديرين عامين في الشركات هو مؤشر على
أهمية طبيعة الظروف القانونية بالنسبة للمنظمات (بريست» وروثمان
.)١ 85
وعلى الرغم من أن مجموعة القوانين كشيء ثابت موضوع تحليلي جيدء
إلا أن الجوانب الآلية من النظام القانوني يشير إلى أهمية القوانين بالنسبة
للمنظمات» فعندما تتم صياغة قانون جديد أو يعاد تفسير قانون ماء فإن على
المنظمات أن تقوم ببعض التغييرات المهمة إذا كان القانون الجديد له علاقفة
بعملياتها. هنا مرة أخرىء» تكون الأمور الحياتية ذات العلاقة مثل الضرائب
وتعليمات التوظيف مهمة. فأغلب الإضرابات تحصل نتيجة تحولات مهيممة
أثرت على المنظمات في القطاعين العام والخاص. فعلى سبيل المتالء كان
لقرار المحكمة العليا في الولايات المتحدة Lad يتعلق بمنع الاختلاط تأثيرات
مضنية على تنظيمات المدارس المعنية. والاهتمام بالبيئة نتج عن قوانين
وتعليمات حول التلوث أثرت على منظمات كثيرة حيث وظفت مواردها قي
محاربة الأوضاع الجديدة أو التأقلم معها. ويجب أن نوضح أن الظروف
القانونية تنتج عن تصرفات الهينات التشريعية؛ نظام القضاءء وأفرع الإدارات
العامة للحكومة على كل المستويات. وكما يذكر تشامبين» ورفاقه (a FAY)
أن من الضروري بالنسبة للمنظمات أن تختار الاستراتيجية التشريعية
الموجهة إلى الجهة المناسبة من الحكومة. ويذكر هؤلاء الكتاب (تشامبين
ورفاقه) أن المنظمات Laj لاعبون مهمون في نشوء وتطوير القوانين من
خلال محاولاتها بجماعات ضغط لتغيير قانون ما أو استصدار آخر.
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
البيئة التنظيمية الفصل الحادى عشر
القوانين لاتمرر بدون ضغط لتطبيقها. فالظروف السياسية التي تسن
قوانوق sada لها go) st فشا على RA PEA A السياسية E
لخفض أو زيادة المصروفات العسكرية والفضائية تسببت في خلق أزمات أو
فرص بشكل أو بآخر للمنظمات في تلك المواقع. وإدارات الشرطة قد عانت
من كونها معززة للقانون والنظام ومواجهتها للشجب نتيجة لقسوتها قفي
التعامل حيث توصف بأنها تتعامل بوحشية (وحشية الشرطة في التعامل).
منظمات التعليم غيرت أجزاء أو كل من مناهجها في وجه تهديدات
مجموعات مهتمة بمواضيع She كتب التعليم الجنسي أو "الجناح اليساري" .
بعض المنظمات تتأثر مباشرة بالعمليات السياسية بسبب أن تسلسلها الهرمي
يمكن أن يتغير bs bi للانتخابات (انتخابات الرئاسة مثلاً) كل الوحدات
الحكومية معرضة لهذا الاحتمال بعد كل انتخابات حيث يتغير المسنولون في
الإدارة العليا حسب رغبة الإدارة (الرئاسة) الجديدة للحكومة.
المنظمات في القطاع الخاص أقل تأثرا من المنظمات الحكومية بنتائج
الانتخابات» لكن عليها أن تتناغم مع الأجواء السياسية الجديدة. ونظرا لأن
الضغط من أجل إيجاد أنظمة قانونية مناسبة فيما يتعلق بمنافع الضرائب أو
اتفاقيات التجارة الدولية هو جزء مقبول من النظام القانوني والإدارة في
الولايات المتحدةء فإنه يجب على المنظمات أن تخصص موارد لممارسة
عملية الضغوط. وقد وجد كيكويس (۱۹۸۷م» (a AAA أن معدلات ضرائب
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الحادى عشر البينة التنظيمية
الشركات منخفضة في الولايات التي تملك الشركات الكبيرة فيها le ja كبيرا
مق الأسول Cares Y Vag cA اة
ووجد مكافري )140 (a) أنه حتى عندما تتم صياغة القانون حسب
التعليمات المهنيةء يظل الضغط السياسي يظهر في تطبيق التعليمات. ودرس
مكافري التاريخ الأول لإدارة السلامة والصحة المهنية (OSHA) في
الولايات المتحدة الأمريكية ووثق الضغوط السياسية القوية التي أمليت على
هذه المنظمةء وتشير حوادث نادرة إلى أن هذه المنظمة بقيت تحت ضغوط
المساهمات اللاقانونية للشركات في دعم الأضراف السياسية المحلية
والدولية والأفراد هو برهان آخر على أهمية العامل السياسي بالنسبة
للمنظمات. في ساحة مختلفة» يصمم "الضغوط الشعبية” لإيجاد دعم عام من
خلال تصويره للمنظمة المعنية على أنها منظمة مواطنة جيدة.
بحوث كارول وديلارويكس (کارول» وديلارويكس ۱۹۸۲م)
(دیلارویکس» وكارول (at AT حول نشوء وأفول منظمات الصحف في
الأرجنتين وإيرلندا وجدت أن التقلبات السياسية كان لها علاقة بإنشاء
الصحافة. في الوقت نفسهء وجد أن الصحف التي أوجدت في مرحلة التقلبات
السياسية كانت أطول عمرا من تلك التي ولدت في ظروف مستقرة. البحوث
الإضافية حول الظروف السياسية والمنظمات سوف تظهر بدون شك الشئ
الكثير عن مثل هذه الأنماط.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها E4
البيئة التنظيمية الفصل الحادى عشر
الظروف الاقتصادية:
من الظروف البيئية الأكثر وضوحاء لكنه متجاهل من علماء الاجتماع.:
هو الوضع الاقتصادي الذي تعمل فيه المنظمة. و هذا هو العامل المهم بالنسبة
لمعظم الكبار ورجال الأعمال. ففي الجامعات وفي الأعمال الحكومية. تبين
الخبرة أهمية الظروف الاقتصادية عند إعداد الميزانية الدفاع تهاب
وتخطيطها. إن مجرد توفر الموارد المالية هو واحد من الضف روف البيئية
الجوهرية لو لادة المنظمات (بيننجز. (av VAY وتعتبر التقلبات الاقتصادية
معوقات لنشاطات أي منظمة. و يشير برت (a AAA) إلى أن هيكل السوق
في الو GLY المتحدة كان مستقرا (ثابتا) على مرور الزمن. في الوقت نفسه.
فتلا Bled جاك كر TG مو اذل امهو ركو اكا pet
والصغير.
ولا تؤثر التغيرات الاقتصادية على كل أجزاء المنظمة بشكل متساوء ففى
مراحل الأزمات الاقتصادية؛ من المحتمل أن تنخفض أو تلغي منظمة ما تلك
البرامج التي تشعر أنها قليلة الأهمية بالنسبة لأهدافها «SSS ماعداء الحالات
التي تتطلب الضغوط السياسية الخارجية إلغاءها أو تخفيضها بغض النظر عن
مدى أهميتها بالنسبة للمنظمة (فريمان 1574١م). ويسمح الوفر الاقتصادي
للمؤسسات الحكومية بعمل الكثير من المشاريع. فقد وجد كلاتزكي VaVe)
ب) أن مؤسسات التوظيف في الولايات الغنية توفر تأمينا لنسبة كبيرة من
العاطلين عن العمل أكثر من مؤسسات التوظيف في الولايات الفقيرة وتزداد
المؤسسات الغنية غني بينما تزداد المؤسسات الفقيرة فقرا. وبالطبع. قد تجلب
التغيرات السياسية تغيرا في الظروف الاقتصادية بالنسبة لهذه المنظمات
٠ i المنظمات: هياكلها.عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الحادى عشر البينة التنظيمية
الحكومية؛ ومن المستحيل الفصل بين العوامل السياسية والاقتصادية في كثير
من الحالات.
الظروف الاقتصادية المتغيرة هى- في الحقيقة- مؤشرات ممتازة
للأولويات التي يجب أن تتخذها المنظمات في عملياتها. فنظرا لأن البرامج
يؤدي إلى وضع متناقض بالنسبة للمنظمات. وحيث إن الرشد التام ليس
مفترضا في تحليلنا هناء فإن من المؤكد القول بأن أي منظمة لايمكن أن تكون
متأكدة تماما من الدور الذي يسهم به كل جزء من أجزائها في منتج المنظمة
ككل. فعلى سبيل المثال. يمكن أن ينظر إلى وجود قسم للبحوث والتطوير في
أي منظمة على أنه نوع من الترف الذي يجب أن يستغنى عنه عندما تواجه
a Aidit lig yh Labial )38 ا لاتا عل موق أن afl فاك
القسم من منتجات وتوزيعها والاكتفاء بذلك› کان المنظمة قد لا تستطيه
تطوير أو إيجاد منتجات جديدة (في حالة إلغاء قسم التطوير والبحوث).
وتجبر المراحل الاقتصادية الصعبة المنظمات على تقييم ومراجعة أولولياتها
والتخلص من أو تخفيض تلك الأجزاء التي ينظر إليها على أنها أقل حيوية
لعمل المنظمة. وكما في حالة عملية الاتصال» يعتبر المحك الذي يتم على
ضوئه الوصول إلى تقييمات موضوعية عملا قوياء إلا أننا لا نفترض هنا أن
عدلبة اتحاذ القزار بالنسبة أذلكمنتكون BOE)
الظروف الاقتصادية المحيطة بالمنظمات تتحسن وتسوء أحيانا و المنظمات
تستجيب لتقلبات تلك الظروف. وفي استجابتها لأي نوع من تلك الضروف
حسنا أم سيئاء يكون هناك عامل المنافسة بين المنظمات. ويمكن أن يلاح ظ
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها EVA
البيئة التنظيمية الفصل الحادى عشر
التنافس الاقتصادي بسهولة في أوساط المنظمات التجارية: حيث يقاس النجاح
في السوق التنافسية. وعلى الرغم من أن التنافس ليس شريفا" إلا أنه ييبقى
جزء واضح لنظام القيم في اقتصاد المغامرة التجارية. ويتخذ التنافس
الاقتصادي في أوساط المنظمات أشكالا عدة» وقد اختبر بورت (a AAY)
أنماط الشركات الخيرية من بين مجموعة من الشركات التجارية. وخلص إلى
أن الشركة الخيرية كانت علاقاتها علاقة تعاونية» شبيهة بالدعاية. وتعليله
لهذه النتيجة هو أن نسبة ما تتصدق به هذه الشركة يعتبره الآخرون مساهمة
من الشركة لمساعدة المحتاجين في المجتمع. هذه المساهمة يأخذها الناس في
الاعتبار عند الاختيار بين منتجاتها ومنتجات شركات أخرى. فسلسلة
سوبرماركت يمكن أن تشارك في عمل خيري في محاولة منها لضمان
استمرار الإقبال على أحد الأسواق المحلية حيث تبدو (هذه السلسلة) للناس
على أنها مواطنة جيدة.
وهناك تنافس آخرء لكنه أقل وضوحا من التنافس بين المنظمات Ay Leal
لكنه واقع She التنافس بين المنظمات التجارية؛ ذلك هو التنافس بين وداخل
المنظمات غير التجارية. ومن خلال التجارب المتككررة في المؤسسات
الحكومية وعلى مستويات متعددة» ويزداد التنافس ضراوة في مواسم الميزانية
(وايلد فسكي 154 !١م). فكل المؤسسات الحكومية تتنافس للحصول على جزء
من العوائد الضريبية؛ محدودة الكمية. المنظمات التي تعتمد على مساهمات
الأعضاءء مثل الكنائس» تتأثر هي الأخرى أيضا بالظروف الاقتصادية» حيث
¿VY المنظمات: هياكلهاء عملياتها.ء ومخرجاتها
الفصل الحادى عشر All التنظيمية
إن المساهم يمكن 9 يزداد أو يقل دخله Let للتقلبات الاقتصادية. السؤال
المثير هو ما هو المدى الدي تختلف فيه شة التنافس الاقتصادي بين
المنظمات في كل أجزاء المجتمع. من الواضح أن شدة التنافس الاقتصادي
متساو بغض النظر عن المجال الذي تعمل فيه المنظمة.
الظروف السكانية:
الديموغرافيا عامل بيئي آخر يتم تجاهله عادة من قبل علماء الاجتما
a ع
فعدد الناس الذين توجه لهم الخدمات» وتوزيعات أعمارهم وأجناسهم (ذكور
إناث) يؤدي إلى شيء من الفروقات بالنسبة لكل المنظمات. وبش كل sale
يمكن لأي منظمة أن تتنبأ 'بسوقها" أو المستفيدين من منتجاتها أو خدماتها.
في المستقبل عن طريق معلومات من البيانات الإحصائية. لكن التحولات
السكانية يصعب التنبؤ بها مما يجعل المنظمة معرضة للفشل أو النجاح. وفى
مجتمع يكون للأعراقء والدينء والأثنية اعتبارات مهمة» فإن التحولات في
هذه Gil gall من الظروف الديموغرافية يجب أن تؤخذ في الاعتبار.
الأمثلة الأكثر إثارة حول أهمية التغير السكاني تأتي من منظمات توجد
في مدن رئيسية Cus تتزايد أو تتناقص المناطق السكانية. الشركات التجارية.
والمدارس» وإدارات الشرطة لها عملاء مختلفون عن العملاء السابقين في
وقنت ie ies ولو أن calla لرن هذا SY! طلى JAY) عل حى
المدى القصيرء فالفقراء المدنيون وأعضاء الأقليات هم أكثر الناس معاناة.
والمنظمات نفسهاء تخضع لعمليات تحول (عادة تكون مؤلمة) وذلك عندما
تدرك أن عملاءها قد تغيروا وأن عليها هي الأخرى JI) :1 ات) 3 تتخد f
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ‘vy
البينة التنظيمية الفصل الحادى عشر
وقد أوضح بفر (a) AAY) أن التوزيع السكاني داخل أي منظمة له
تجسيدات هامة بالنسبة لموضوعات تنظيمية مختلفة مثل: الأداء؛ والإبداع
والتبني» ودوران العمل» والروابط الو ظيفية التبادلية. وبالنسبة للمنظمات التي
تستخدم سوقا عماليا خارجياء فإن الظروف السكانية في البيئة سوف يكون لها
انعكاسات Jala المنظمة. ومطاعم الوجبات السريعة عانت من نقص في
العاملين الشباب في أواخر الثمانينات مما حدا بها إلى أن تتجه إلى العمال
الكبار في السن والاستعانة بهم للعمل في قسم الطلبيات والمبيعات.
ف البيئية الطبيعية:
للوضع البيئي العام المحيط بأي منظمة علاقة بموضوع السكان. فعدد
المنظمات التي للمنظمة احتكاك وعلاقات بهاء والبيئة التي توجد بها هذه
المنظمة هي عناصر من النظام البيئي الاجتماعي. ففي أي منظمة حضرية
يكون للمنظمة اتصالات بمجموعة كبيرة من المنظمات أكثر من منظمة تعمل
في منطقة قروية. ونظرا لأن كثافة المنظمات الأخرى حول منظمة بعينها
تتباين» فإن احتمالات تكوين العلاقات مع تلك المنظمات تتباين أيضا.
وبالانتقال من البيئية الاجتماعية إلى البيئة الماديةء تتضح العلاقات بين
المنظمات والظروف البيئية بسبب الاهتمام مؤخرا بنظام البيئة. إن من
الواضح بشكل كبير أن للمنظمات تأثيرات على البيئة كما يتضح من
المنظمات المختلفة التي تلوث البيئة وتلك التي تحارب التلوث.
موضوع أكثر دقة هو تأثير البيئة على المنظمات. فعوامل مثل الطقس
والعوامل الجغرافية تقيد المنظمات في كيفية توزيعها لمواردها. وتزداد
tVé المنظمات: هياكلها؛ عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الحادى عشر البينة التنظيمية
تكاليف النقل والمواصلات إذا كانت المنظمة بعيدة من أسواقها أو عملائها.
كل الح الور سكل gill RAs dice کن la Se قوم تعد سيق
نشاطات المنظمة. وتتواجد المنظمات بشكلها المادي (المباني والمكاتب .
إلخ) لتستفيد من الظروف البيئية. وهذا يمكن أن يرى بسسهولة في حالة
المنظمات التي تستخدم المواد الخام مثل النفط والمعادن الخام. والعجيب أن
منظمات مثل الجمعيات المهنية المحلية والمنظمات التجارية تفضل التو اج د
في مكان واحد في الولايات المتحدة الأمريكية-واشنطون العاصمة. هذا هو
المكان الذي تكون فيه هذه المنظمات أكثر فاعلية. وعلى الرغم من أن
العو امل البيئية مستقرة عموماء حيث لا يحدث تغيير في تلك العو امل إلا قي
ظروف غير عادية؛ فإن الظروف البيئية لايمكن تجاهلها في التحليل التنظيمي
الكلي عندما يتطلب الأمر عمل مقارنات بين المنظمات.
-á blái ak ال
إن الظروف البيئية التي ناقشناها إلى هذا الحد من السهل قياسها لأنها
مؤثرات ملموسة ويمكن التأكد من وجودها أو عدم وجودها. إلا أن هناك
ظروقاً في البيئة الخارجية مهمة جدا وحيوية لكن من الصعوبة فياسها. أول
هذه الظروف هو الثقافة الاجتماعية المحيطة بأي منظمة:؛ وقد ناقشنا في
الفصل الرابع بشيء من التفصيل أهمية الثقافات المحلية بالنسبة للهيكل
التنظيمي.
ومع التسليم بوجود تأثير للثقافة؛ إلا أنه ليس واضحاً فيما إذا كانت الثقافة
تطغى على العوامل الأخرى في تحديد كيف تتشكل أي منظمة وكيف تعمل.
المنظمات: هياكلهاء عملياتها؛ ومخرجاتها
البينة التنظيمية الفصل الحادى عشر
هناك شاهد يوحي بأن المنظمات التي على مستوى متكافئ من التقنية- على
سبيل المثال؛ في نفس المستوى من الإنتاج الذي يتم بطريقة أوآلية-تكون
متشابهة في معظم الجوانب؛ كما سبق أن وضحنا في الفصول التي ناقشنا فيها
الهيكل. إن المشكلة الأساسية هي تصنيف تأثيرات هذه العوامل البيئية وههي
تؤثر على المنظمة. وللأسف ليس هناك معلومات كافية للوصول لمثل هذه
التفريقات أو التمييز بين تلك العوامل. وتتداخل العوامل مع بعضها aal
في تأثيرها على المنظمة بشكل تفاعلي. فعلى سبيل المثالء يبدو أنه كلما
كانت التقنية روتينية ومقننة» كلما قل تأثير العوامل الثقافية. فإنتاج سيارات
لعب الأطفال يتم إنتاجها بشكل تنظيمي متشابه في هونج كونج» لندن؛
سويسراء أو تونكا بولاية منسوتا الأمريكية. لكن عندما ننظر إلى عمليات أقل
روتينية مثل: الحكومة المحليةء وتطبيق العدالة» أو بناء الطرق السريعة؛ فمن
المحتمل أن يكون تأثير الثقافة عالياً. والثقافة مهمة للبناء التنظيمي. كما أن
لها تأثير مهم على الطرق التي تشكل بها المنظمات إستراتيجياتها المستقبلية
(سخنيدر ۱۹۸۹م).
الثقافة ليست ثابتة في تأثيرها على المنظمات» حتى في الموقف الواحد.
فالقيم والمعايير تتغير كلما وقعت أحداث تمس المجتمع. وإذا كانت هذه
الأحداث ذات علاقة بالمنظمةء تكون تلك التحولات مهمة بالنسبة للمنظلمات»
فافتتاحيات الصحفء الرسائل إلى المحررء ومعاملات الارتباط الأخرى من
التقارير في الإعلام تبين كيف أن القيم قد تتغير بالنسبة لمنظمات معينة أو
أصناف من المنظمات. تحول القيم Sy Whe 31 سی أو NY pend REE: gy
Leva } المنظمات: مسج عع
الفصل الحادى عشر البيئة التنظيمية
سياسية» لها تأثير مباشر كبير. والتغييرات في تذوق العملاء يعطي وسيلة
أخرى على كيف تؤثر الظروف الثقافية على المنظمات. أمثلة على هذا الكلام
يمكن إيجادها بيسرء واحد من أكثرها إثارة ما كان من مقارنة بين قيادة
سيارات (إدسل وموستانج) التي تصنعها شركة (فورد). وتواجه شركات التبغ
تحولات في قيم المستهلكين (المدخنين) وتحاول جاهدة أن تقلل من تأثير تلك
القيم (ديونابرء واسبكيوسكي ٩۸٩ ام).
الأبعاد التحليلية:
لقد طور الدرتش (۱۹۷۹م» ص» ص )7١-87 مجموعة من الأبعاد
التحليلية لتحليل البيئة التي تتواجد فيها المنظمات. وكما سنرى من الممكن
الجمع بين ما توصل إليه الدرتش وبين الظروف التي ناقشناها أعلاه. وفيما
يلي سوف نستعرض قائمة الأبعاد أو المحاور التي طورها الدرتش.
طاقة البيئة:
يقصد بطاقة البيئة "غناها" أو "افتقارها” » أو مستوى المصادر المتوففرة
لأي منظمة. وتبعا للدرتش:
للمنظمات القدرة على الحصول على موارد أكثر في البيئة الغنيةء لكن مشل
هذه البيئة تستجذب منظمات أخرى. فالمخزون الاحتياطي وادخار الموارد من
غير المحتمل أن يكون سائدا.في البيئات الغنية LS هو في البيئات الفققفيرة.
ويشيع التنافس غير الشريف» وبدلا من تشجيع المنظمات القادرة على OFAN
الاحتياطي والادخارء تشجع المنظمات التي تعمل بكفاءة في استخدام الموارد.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها tyy
البينة التنظيمية الفصل الحادى عشر
رک درن CHRO) Oe التي قصل كي :ونه كير :+ RED) إلى ودا
أكثر غنى أو تطوير هيكل أكثر كفاءة. ويمكن تحقيق البديل الثاني عن طريق
تحسين الممارسات العملية؛ الاندماج مع منظمات أخرىء أن تكون أكثر
منافسة ضد المنظمات الأخرىء أو الانتقال إلى جزء من البيئة أكثر حماية
وذلك عن طريق التخصص في مجال من المجالات بعيدا عن المناشئسة (ص
(oY
أمثلة Sid استجابات المنظمات هذه يمكن ملاحظتها في مناطق أو أماكن
ة مختلفة. فخطوط طيران الأمريكان (American Airlines) نقلت
مركزها الرئيسي من مدينة نيويورك إلى مدينة دالاس بتكساس. وعلى الرغم
من أن عبارات بيئة غنية أو فقيرة لم تستخدم» إلا أن الأسباب التي أعطيت
لذلك الانتقال حملت ذلك المعنيء حيث تذكر الشركة أن من أسباب الانتقال
كان سهولة الوصول إلى عاملين أكفاء وأجهزة متقدمة. إلا أن الااستجابات
التي افترضها الدرتش ليست ممكنة في كل الأوقات. الأسباب القانونية»ء على
سبيل المثال» يمكن أن تحول دون الدمج بسبب التخوف من الاستغلال. وفي
مثل هذه الحالات» كما يشير بفر ونواك (a) AVA) قد تدخل المنظمات في
مشاريع دولية مشتركة Joint Venture وتعني المشاريع المشتركة استثمار
موارد من bre منظمات في مشروع واحد» Sie مشروع طائرة Sl ورد
المشترك بين فرنسا وبريطانيا.
التجانس - عدم jaa) 1
يقصد بهذا المحور درجة التشابه أو الاختلاف داخل Atoll وتبعا
لالدرتش» تكون البيئة المتجانسة سهلة بالنسبة للمنظمةء نظرا لأن طرقا مقننة
4۷۸ المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الحادى عشر البينة التنظيمية
للاستجابة لمثل هذه البيئة قد تطور. وتخاول العديد من المنظمات لجعل hiy
أكثز utes عن طريق تحديد أنواع العملاء الذين تتم خدمتهم» الأسواق التي
تدخلهاء وهلم جرا. وتحاول المنظمات جعل بيئتها متجانسة عن طريق تحويل
عملائها الذين لا تنطبق عليهم شروطها إلى منظمات رعاية اجتماعية أخرى.
وناتج هذه المحاولة Jea ál glaa) البيئة متجانسة) أن معظم العملاء الذين
حالاتهم صعبة يحولون ويحولون ويحولون.
الاستقرار- عدم الاستقرار_البيئي:
يقصد بهذا مدى دوران عناصر أو أجزاء من البيئة. الااستقرارء مثل
التجانس» يسمح بالتقنين. ويقود عدم الاستقرار إلى عدم التنبؤ الذي تقاوأمه
المنظمات. أي جانب من بيئة أي منظمة يمكن أن يكون مستقرا أو غير
مستقرء كالجانب الاقتصاديء القانوني» أو الظروف التكنولوجية.
التمركز - التفرق Saal
يقصد بالتمركز أو التفرق في البيئة توزيع العناصر في البيئة. هل ههي
وبي في مكان واحد أو أنها مفرقة على امتداد رقعة كبيرة؟ من السهل لأي
Peele nee hee الركاب
الاتفا الاتفاة
تظالب المنظمة Slaw ,أو سوق ويقصتد Nags العحون مدىئ اراك أطراقت
أخرى لهذه المطالبة واختلاف تلك الأطراف مع ما تدعيه المنظمة من أنه
جال cl) تلك habits E E LY لقرى thie هوات Ase Kad
فإذا وافقت GI LY ذات العلاقة على أن منظمة ما لها الحق أن تشتغل
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها 3 | (evs
البينة التنظيمية الفصل الحادى عش
بطريقة معينة في مكان أو في منطقة Aine فيكون هناك اتفاق على المجال
لدلك فهدا المحور يهتم بالمجال التنظيمي الذي تتخصص المنظمة فيه.
تحاول المنظمات الحصول على اتفاق على المجال عن طريق os
تشريع أو تعليمات تحميهاء مثل: الحصص المهمةء والتعرفة. أو الحقوق
الكاملة في ممارسة البيع في منطقة معينة. في القطاع العام هناك مواضيع
محل اتفاق واختلاف باستمرار وذلك فيما يتعلق بالمسئوليات المحلية؛
و الحكومية» أو الفيدرالية فيما يتعلق ببرامج المواصلات. و التعليم» أو الضمان
الاجتماعي.
التقلبات البيئية:
هذا هو أصعب محاور الدرتش فهماء نظرا GY فكرة التقلبات تبدو شبيهة
إلى حد كبير بموضوع عدم الاستقرار. وتعني التقلبات هنا أن هناك تداخلات
كبيرة يسبب بعضها بعضا في أوساط العناصر في البيئة. ففي البيئة المتقلبة
يكون هناك معدل عال من التدخلات البيئية. فأي تغيير اقتصادي يكون له
تجسيدات سياسية وتقنية في البيئة المتقلبة. وانتقال الشركات من الشمال
الشرقي إلى الحزام الشمسي في الو GLY المتحدة هو خير متال على التقلبات
البيئية. هذه التنقلات أدت إلى انخفاض القاعدة الضريبية فى الشمال الشوقىء
مما أجبر على رفع معدل الضرائب للإبقاء على الخدمات الأساسية وغير
الأساسيةء والتي بدورهاء أدت إلى اتخاذ قرارات بالانتقال بالنسبة للشركات
أو المنظمات الأخرى التي لم تنتقل. إن تأثير مثل هذه التنقلات JU قطاعات
أخرىء مثل: التعليم والصحةء و الخدمات الاجتماعية
Wi < المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الحادى عشر البيئة التنظيمية
ويعتقد كل من دس وبيرد (pV VAL) أن هذه المحاور الستة يمكن
تخفيضها إلى ثلاثة. ويقترحان أن shal السخاء (القدرة)ء والتشابك أو التعقيد
(التجانس-عدم التجانس والتمركز-التفرق)؛ والدينامية (الاستقرار-عدم
الاستقرار والتقلب) تغطي جوهر تقسيمات الدرتش وعلى هذا الأساس يمكننا
أن نجمع بين محاور المحتوى والمحاور التحليلية كما هو واضح من الشكل
)١1-1١( . فكل واحد من أبعاد المحتوى يمكن أن يوصف بسخائه؛ تعقيده.
شكل )1-19( الأبعاد البيئية
فنات التحليل
المنظمات: هباكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ۸۱
البيئة التنظيمية الفصل الحادى عشر
قبل أن ننتقل إلى تحليل الكيفية التي تدرك بواسطتها المنظمات Atl)
هناك شيء آخر حول البيئة يجب أن نذكره. فجركوفيتش (٤۹۷١م) يذكو أن
أحد الأمور الهامة هو ما إذا كانت البيئة نفسها منظمة أم لا. وهذا الأمر قد
يكون جوهريا فيما يتعلق بالعملاء» حيث يكون الأفراد المنظمون أكثر تهديدا
لأي منظمة من الأفراد غير المنظمين. ومن الواضح من غير شك أن أغلب
الضغوط البيئية تأتي من منظمات أخرى في شكل هيئات Aye Sa ومنظمة
منافسة» ومنظمات ثقافية؛ وماشابه ذلك. وعندما ندرس العلاقات التنظيمية
الداخلية في الفصل القادم» سوف نقوم بتحليل الروابط المحددة بين المنظمات
ونظيراتها. ويكفي أن نشير هنا إلى أهمية عدم إغفال أهمية عناصر البيئة
وهل هي منظمة أم لا؟
إدراك البيئة:
لقد استمرينا في المناقشة وكأن البيئة ببساطة شيء هناك فوق المنظمة-
يمكن لأي أحد في المنظمة أن يلاحظه أو يراه. وأنه لشيء مقدور عليه لو
كان الأمر كذلك؛ لكن الأمر يختلف. إن البيئة تأتي إلى المنظمة على شكل
Sieg ls gles كل المعلومات» تخضع لمشاكل الاتضالات وصناعة
القرارات والتي سبق أن ذكرناها في فصول سابقة بأن المعلومات البيئية هي
معلومات Gay معالجتها:
يتبوأ الناس مراكز مختلفة في المنظمات. بعض الناس يعر فون بأنهم
حراس Gal) ٤۹۷١م) أو ضباط اتصال مهمتهم هي السماح بدخول
معلومات محددة لها علاقة بعمل المنظمة. ويتأثر إدراكهم بمراكزهم في
EAY المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الحادى عشر البيئة التنظيمية
المنظمة (ليفرء و هيوبر pas Leaks (AV AVY أين تقف المنظمة وأين تبدأ
البيئة أمر غير قاطع (يخضع للسؤال). وقد أشار ستاربوك (A) AVA) إلى أن
الممارس» وتكون هذه المراكز أحيانا عامل السنترال؛ بينما في أوقات أخوى
يمكن أن يكون رئيس الشركة.
وتبعا لستاربوك A’ —) YVA ua cua) )( تختار أي منظمة تلك
الجوانب من البيئة التي سوف تتعامل معها. وتتأثر عملية الاختيار بعمليات
الاختيار التي تقوم بها منظمات أخرى تتصل بها هذه المنظمة. في نفس
الوقت» تتأثر الروابط البين-تنظيمية بالضغوط البيئية (بروفقن بييرن
كرويتبوشن ١٠118م). في هذا الإطار» تشرع المنظمات في بناء ابتداع
بيئاتها. ووجد مايير (e) 1V0) أن الهدف من المجال أو البيئة التي تختارها
المنظمات له تأثير على عملياتها. وترتبط المطالبة بمجال ضيق بالاستقرار
الواسع المصحوب بمقدرة وجدة تكنولوجية إلى التوسع في المجال. Jais
مايير إلى أنه نادرا ما تتعارض المطالبات بالمجال.
وتؤكد النظرية التنظيمية على أهمية إدراك عدم اليقين أو (التأكد) ف
البيئة (دنكان ۳ ام» ليفرء و هيوبر ۱۹۷۷م). إلا أنه من الأهمية بمكان أن
نؤكد على حقيقة أن كثيرا مما يتم إدراكه في البيئة هو في الواقع أكيد
(يقيني)ء أكثر من كونه غير أكيد. على سبيل المثال»ء يكون لدى الكليات
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها SAY
البينة التنظيمية الال قادن ن
والجامعات؛ dale فكرة سكانية مختصرة أكيدة عند العدد المتوقع للطلاب
الذين سوف تتعامل معهم. وتواجه الشركات التجارية بيئة أكيدة من التعليمات
الحكومية. فالبيئة تحتوي إذن على عناصر من اليقين وعدم اليقين.
LS, تتشكل إدراكات الأفراد من خلال تراكم خبراتهم؛ كذلك المنظمات
Lites هي الأخرى. ويقول ستاربوك a) AVI) ص» ص (YANNA أن
المنظمات أكثر واقعية من الأفراد نظرا لمقارنتها لأنفسها مع منظمات أخوى
ولاشتراكها مع تلك المنظمات في الاستفادة من العاملين. ولم يتضح بعد ما إذا
كانت هذه هي الحال أم لا. ويجب أن نتذكر أن الملاحظين أو المدركين للبيئة
هم أنفسهم cal oil بما في ذلك فروقاتهم الفردية.
تأثير البيئة على المنظمة:
ما الذي تعمله هذه العوامل البيئية- التي تختارها والتي تدركها المنظماتء
للمنظمات؟ هناك إجابات عديدة لهذا السؤال. فيأتي في المقام الأول؛ أن
المنظمات تختلف في مدى تحملها للضغوط البيئية (جاكوبس (ad AVE وكلما
كانت المنظمة تعتمد على بيئتهاء كانت أكثر عرضة للتأثر بتلك البيئة.
فالمنظمة التي لديها موارد مالية قوية تكون أقل تأثيراً بالتقلبات الاقتصادية
من المنظمة ذات الموارد المالية المحدودة. ففي أواخر الس بعينات وأوائل
الثمانينات الميلاديةء كانت مصانع البتروليات عرضة للتقلبات السياسية في
مصادرها من المواد الخام وأسواقها. وحاولت هذه الشركات أن تغير من
بيئتها عن طريق تثبيت الظروف السياسية. وشركات التبغ تحاول أن تديرء
cA“ : المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
تنظم وتقلل من أضرار حركات المناوئين للتدخين (دنبار و واسليويسكي
5 ام). ومن الجدير بالذكر هنا أن الحركات المضادة للتدخين هي بيئة
شركات التبغ (أي البيئة التي تعمل بها شركات التبغ) وتشمل هذه البيئة
مؤسسات حكومية» ومجموعات سكانية» وشركات طيران» و أحزاب أخرى.
عندما تكون المنظمة عرضة للتأثر بالبيئةء فإنها تتفاعل معها. وتوضح
دراسات عديدة أن الظروف البيئية القوية لها علاقة بزيادة الرسمية و ajal
بشكل عام في المنظمة (انظرء فريمان cal AVY كاندوالا e) AYY بوديوينن
ام بفرء ولبلبيسين (AV AVY أنه لشيء غريب أن تعمل الضغوط البيئية
كل هذاء GW Ibi التنظيم الفضفاض يكون أكثر تأقلما مع البيئة و غالبا ما
يساعد على الإبداع الذي قد يكون نافعا على المدى الطويل(وييك؛ 975 (eV
المنظمات المعرضة للبيئةء تواجه؛ طبعاء مخاطر الفشل لو كان الإبداع أو
التجديد الذي تبنته لم يكن ناجحا.
كل منظمة تعتمد على بيئتها إلى درجة كبيرة. وتتبنى كل منظمة
استراتيجيات داخلية للتعامل مع الضغوط (سنوء و هربنيكي ۹۸۰١م).
وتقترح نظرية التوقع أن ليس هناك طريقة معينة للتعامل مع الضغوط البيئية.
فالموقف المحدد الذي تتخذه المنظمة ينبع من خيارات تتم داخليا. عملية صنع
القرار هذه عملية سياسية بمعنى أن خيارات مختلفة تدعم عن طريق أطواف
مختلفة داخل بنية صنع القرار. ويكون الخيار الأخير هو محصلة لقوة الأفراد
والجماعات التي تدعمه. وغالبا ما تقيد الضغوط البيئية المنظمة ربما نتيجة
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها a
البيئة التنظيمية الفصل الحادى عشر
أن هذا هو الخيار الذي اتخذته جماعات قوية في المنظمة» وربما لايكون
الخيار العملي للمنظمة؛ طبعا.
.من ضمن الإستراتيجيات التي طورتها المنظمات للتعامل مع بيئاتها هو
محاولة تشكيل البيئة نفسها. فقد أوضح هيرتش (3175١م) أن شركات تصنيع
الأدوية التقليدية كانت أكثر نجاحا من الشركات التقليدية في سجل صناعات
الأشرطة التسجيلية ربما OV شركات الأدوية استطاعت السيطرة على Sl ga
من بيئتها. ويمكن لشركات أن تمد سيطرتها لتسجيل التسعيرة وتوزيع
الأدوية» والترخيص وحقوق التملك» وآراء الزعماء الخارجيين. هذا التحكم
في البيئة كان مصدرا لربحية كبيرة. وتحاول المنظمات الحصول على قوة أو
نفوذ على الظروف البيئية المهمة إستراتيجيا لها. وفي حالة ندرة المواردء قد
تلجأ المنظمات إلى تصرفات غير قائونية مثل: وضع الأسعار أو ممارسات
أخرى لتقيد التجارة. وكما أن الحصول على قوة تنظيمية داخلية يرتبط بسببها
التعامل الناجح مع التوقعات الإستراتيجية بوجود القوة؛ كذلك في تفاعلها مع
البيئة يجب أن تكون المنظمة قادرة على التعامل مع والسيطرة على
الإستراتيجيات والاحتمالات المهمة.
وتتنافس المنظمات مع بعضها للحصول على منافع تقنية؛ وسياسيةء
واقتصادية» وقانونيةء أو أي منافع أخرى. يحدث هذا ilal في محاور
متداخلة من البيئة. المكسب السياسي يمكن أن يقود إلى مكسب اقتصادي»
والعكس بالعكس. على سبيل المثال يذكر روي (۱۹۸۱م» انظر كارستنئشء؛ و
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الحادى عشر البيئة التنظيمية
ويركنج cal IAY وروي 187 (a) أن مصالح الصناعات المالية والصناعية
الرئيسية أصبحت مصالح حكومية في الفترة( ١۱۸۸-١٠۹١م)ء بينمالم
تحصل مصالح أخرى على نفس الحماية في السياسة الخارجية. في نفس
الإطار يذكر يوسيم (a) AAY) أن شركات النخبة المساهمة في الولايات
المتحدة وبريطانيا تملك علاقات اجتماعية واقتصادية شاملة. هذه العلاقات
تجاوزت الشركات الفردية وأدت إلى تفاعلات مع الحكومة سمحت بسياسات
في صالح هذه النخبة. إذا فالبيئات التنظيمية تخضع لمحاو لات تغيير واقعية»
مقصودة بواسطة المنظمات التي بداخلها.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها SAY
البينة التنظيمية الفصل الحادى عشر
الخلاصة والاستنتاجات
لقد Ly من خلال تحليلنا تأثيرات البيئة على هياكل وعمليات المنظمات.
ويقترح كل من بفرء وسلانسيك (a) AVA) أن المنظمات محكومة بالاحتمالات
البيئية. ويقترح آخرون مثل مكنيل (a) AVA) وبيرو (a) 9V49) العكس- أن
المنظمة تتحكم في البيئة. وحقيقة من يؤثر على الآخر تقع من دون أدنى شك
في مكان ما بين موقفي هذين الطرفين المتناقضين. إن من الممكن جدا أن
ننتقل من موضع لآخرء مكتسبة أو فاقدة نفوذا في البيئة بسبب هذا الانتقال.
فمن الواضح أن صناعة السيارات الأمريكية قد فقدت شيئا من نفوذها عندما
أمليت عليها التعليماتء وكثرت المنافسات» وحصلت عدم الملاءمة. التعليمات
والمنافسات هي ضوابط بيئيةء بينما الملاءمة ليست كذلك للسبب نفسه»ء
استعادة بعض البنوك والمؤسسات المالية:؛ ماعدا مؤسسات الإقراض
والادخارء قوتها لكن لم تكن في وضع يملي عليها ضوابطء جزء من السبب
وراء مثل هذه الأحداث هو نمط روابط العلاقات البين-تنظيمية والتي سوف:
نوضحها في الفصل التالي.
في هذا الفصل درسنا بعض التأثيرات التي تؤثر بها البيئة على المنظمات
كما ذكرنا أيضا تأثير البيئة على نمو المنظمات وناقشنا الأبعاد المختلفة للبيئة.
وقد كان التحليل حول تأثير البيئة عموما على المنظمات. في الفصل التالي
سوف نناقش البيئة الخاصة بالمنظمات - أي المنظمات الأخرى.
TAA المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثانى عسر
العلاقات بين المنظمات
- العلاقات البينية: الأشكال والمستويات
- إطار عملي لتحليل العلاقات بين المنظمات
- العلاقات بين المنظمات في القطاع الخاص
- مخرجات العلاقات بين المنظمات
- الخلاصة والاستنتاجات
كل المنظمات لها علاقات مع منظمات أخرىء بعض تلك العلاقات ليست
مهمة بينما البعض الآخر في غاية الأهمية بالنسبة للمنظمات ذات العلاقة.
بعض مجموعة من العلاقات لها مخرجات اجتماعية قويةء بيئما البعمض
الآخر ليس بذات القوة. وقبل أن ننتقل إلى تحليل العلاقات بين المنظمات
(سوف نشير إلى العلاقات بين المنظمات ب IOR من هنا وصاعدا)؛ سوف
قوق إلى بسن LAN
معظم مناطق البيع الذاتي تملك مكائن بيع (بإسقاط عملة نقدية معدنية في
ثقب) من نوع أو آخرء فالقهوة» والمشروبات الغازيةء والوجبات الخفيفة
الأخرى متوفرة للموظفين عن طريق إسقاط عدد معين من القروش. فبالنسبة
للمنظمة الموظفةء لايكون للتعاقد مع شركة مكائن البيع أهمية كبيرة بالنسبة
لعملها. أما بالنسبة لشركة مكائن البيع؛ فإن أهمية العقد تعتمد على مجال
عمل الشركة وعلى حجم العمل.
تدخل الكليات والجامعات في صور عديدة من الروابط البينية. واحد من
هذه الروابط هو جمعية الكليات القومية الرياضية (NCAA) وتملك هذه
الجمعية سيطرة قوية على الرياضات بين الكليات. وقد وثق الدرتش
(۱۹۷۹م» صء ص 0-177 15) وستيرن (a) IA) كيف وصلت الجهة
إلى تلك القوة. ويعتقد ستيرن في دراسته أن هناك متابعة أكثر للفرق الناجحة
مقارنة بالفرق الأقل lates الأمر الذي يجب على جامعة نيفادا في لاس
فيجاس أن تدركه. العلاقات البين-تنظيمية مثل ال NCAA أوجدت لتنظم
القوة في أوساط المنظمات ذات العلاقة.
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها حك
العلاقات بين المنظمات الفصل الثانى عشر
ويتأثر عملاء منظمات الخدمة الاجتماعية كثيرا بالعلاقات بين المنظمات.
ued EAE GL E ol السيل: obs) ly pled تى اجات ك
تستطيع أن تقدم الخدمات الضرورية لعميل معين» فإن هذا العميل يحول إلى
الهيئة المناسبة للحصول على الخدمة المطلوبة. ما يحدث في الواقع هو أن
العملاء الذين من السهل معالجتهم أو بالإمكان خدمتهم لا يحولونء بينما
العملاء ذوي الإعاقات أو الحاجات الصعبة هم الذين يحولون» حيث يضيع
أصحاب الحالات الصعبة أو المستعصية بين تحاويل تلك المنظمات ولا تتم
مساعدتهم لأن كل منظمة تحولهم إلى الأخرى.
على المستوى الاجتماعي كان هناك اهتمام قديم بالقوة الحقيقية والمتوقعة
للتشابك العسكري-الصناعي. ويقصد بالتشابك العسكري-الصناعي الأنماط
البينية التي تربط المنظمات العسكرية بالمنظمات الصناعية في منظومة من
اللجان التي يمكن أن تهيمن على مجالات أخرى من الحياة. فالروابطظ بين
منظمات قوية من خلال مجالس الإدارة المتشابكة قد أصبح محص ط أنظار
وتمحيص مكثف من قبل الباحثين السياسيين وعلماء الاجتماع التنظيمي.
وقد خلص كوك (۹۷۷١م) إلى أن منظري التنظيم بدأوا الاهتمام
بالعلاقات البينية عندما بدأوا النظر خارج الحدود التنظيمية؛ أي النظر إلى
البيئات التنظيمية. وعندما بدأ علماء الاجتماع الحضري يلاحظون المجتمعات
الحضرية كشبكات من المنظمات» خصوصا فيما يتعلق بتقديم الخدمات
الاجتماعية lll sul) وهيلقون eV VAY وارين eV VW وارن ورفاقه؛
(ad 4 ويمكن اعتبار استمرارهم في هذه المواضيع هو اهتمام متزايد
المنظمات› هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثانى عشر العلاقات بين المنظمات
بالعلاقات البين-تنظيمية كظاهرة. وعلى الرغم من أهمية تحليل تلك
'المجتمعات المحلية» فإن تركيزنا هنا سيكون على ظاهرة العلاقات الداخلية.
وحتى تتم دراسة هذه الظاهرة» سوف نبدأ أولا بدراسة الأشكال المتتوعة
للعلاقات البين-تنظيمية التي يمكن تجديدها. كما سنوضح مستويات التحليل
المتنوعة التي يمكن استخدامها في تصوير أو رسم العلاقات البين-تنظيمية.
العلاقات البينية: الأشكال والمستويات:
هناك اتفاق عام على أن للعلاقات البينية ثلاث هيئات أو أشكال أساسية.
هذه الأشكال يوضحها الشكل(7١-١). العلاقة الثنائية الزوجية هي أبسط
شكل من أشكال العلاقات البينية وربما كانت محط أكثر الاهتمام في البحوث
التجريبية؛ أما فكرة المنظومة البينية فقد جاءت من تحليل ميرتون (a) 9OV)
لمنظومات الدور. وقد أدخل كل من إيفان (AV AVA) وكابلو (AVAVE) فكوة
المنظومة التنظيمية إلى أدبيات التنظيم. وكان التركيز على هيئة بؤرية( FA
في شكل )١-١7 وعلاقاتها الثنائية مع المنظمات الأخرى. وكما يذكر كل
من فان دي فين وفيري e(a IA) من الممكن تتبع تأثير التغييرات في
علاقة ثنائية واحدة وهي تؤثر على العلاقات الزوجية الأخرى في المنظومة.
وقد أدخل الدرتش (۹۷۹١م» انظر أيضا الدرتش؛ ووتين (AVIA) فكوة
تنوع المنظمة التنظيمية. هذه هي منظومة العمل؛ والتي تتكون من 'مجموعة
من المنظمات التي تتشكل في حلف أو تحالف مؤقت لغرض محدد" va)
٠ وتبعاً لالدرتش» قد يكون لمنظومة العمل اتفاقياتها الرسمية؛ تقسيم
المنظمات»› هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها cay
العلاقات بين المنظمات الفصل الثانى عشر
العمل الداخليء المعايير السلوكية ضد منظمات أخرىء ومبادئ محددة
واضحة لاستقطاب أعضاء جدد" (ص (YAY
أما الشبكات بين المنظمات فهي أكثر شمولية حيث تتكون "من كل
المنظومات المرتبطة مع بعضها بنوع محدد من العلاقة تنش عن طريق
إيجاد الروابط بين كل المنظمات في المجتمع" (الدرتش cad AYA ص (YAY
ويعرف فان دي فين وفيري )+44 (a) الشبكة على أنها "النمط الكلي
للعلاقات البينية بين مجموعة من المنظمات المتشابكة مع بعضها البعض في
نظام اجتماعي بغرض تحقيق أهداف جمعية أو فردية أو لحل مشاكل معينة
في مجتمع مقصود (ص ۲۹۹). ويؤكد مدخل فان دي فين وفيري على
وجود الشبكة في مواقع مثل تقديم الخدمة الصحية أو الاجتماعية داخل
مجتمع محلي» وسيشمل كل المنظمات في شبكة تقديم الخدمة تلك. ويختلف
مدخل الدرتش عن مدخل فان دي فين وفيري في أنه لايولي اهتماما
led cides أن لخا عات اا 5 و بدلا سح ف عن
الروابط؛ مثل التبادلات المالية أو أي مصادر أخرى. فتدفق الموظفين أو
العملاء يمكن أن تكون الروابط في نموذج الدرتش. وفي الواقع» من المحتمل
أن تود allel القجريبية ل التطبيقية Malas كيرا بين عذمن aid
GY | bi المنظمات المرتبطة تتدفق الموارد في موقع تقديم العناية الصحية
من المحتمل أن تكون هي نفسها تلك التي يشير إليها فان دي فين وفيري في
إطارهما العملي.
المنظمات؛ هياكلهاء عملياتها. ومخرجاتها
الفصل الثانى عشر العلاقات بين المنظمات
ااا ااا ااا
شكل )1-11( أشكال العلاقات البين- تنظيمية
ج. شبكة علاقات ب. حزمة علاقات بين || علاقة بين منظمتين
المصدر: اندرو ه فان دي فين وديان ل. فيريء قياس وتقييم المنظمات (نيويوركن
. A ص (alia: TASE جون
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها Ga
العلاقات بين المنظمات الفصل الثانى عشر
قبل أن ننتقل إلى موضوع مستويات التحليل بين هذه الأنماط من
العلاقات البينية؛ يجب أن نذكر أن أي محلل يمكن أن يركز على محاور
.متنوعة داخل هذه الأشكال. وتوضح الأشكال( YNY 7-١7 4-117
5-١1 )التعقيد الذي يحصل عندما يستخدم مفهوم المنظومة التنظيمية.
الشكل )١1-١7( : نظام المنظمة والتردد المتداخل
البيئة العامة
الفصل الثانى عشر العلاقات بين المنظمات
الأمثلة مستوحاة من بحث أجرى على موضوع نظام الضبط الاجتماعي
لمشاكل الشباب والذي قام به كل من جون كلارك وأنار. (Y=) Y) Jst
يوضح المنظمات في حالة تفاعل مع منظمة بؤرية (محورية)؛ في هذه الحالة
هي منظمة الشرطة. كما أن الشكل يوضح أيضا معدل تكرار التفاعل .
العلاقات بين المنظمات الفصل الثانى عشر
كما يوضح الشكل (Y-Y) درجة رسمية العلاقة» أما الشكل(؟١-؛)
فيوضح ما إذا كانت العلاقة من النوع التعاوني أو الصراعي .
الشكل Y) 7-1( : نظام المنظمة وتكون العلاقات
البينة العامة
4 + 1 ,م
iya | امارة |
الدولة المنطقة |
|
. الشرطة :
ae
اتصال منتظم
------------------= اتصال موسمي
اتصال متردد
۹۸ المنظمات› هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثانى عشر العلاقات بين المنظمات
وتشتمل الأشكال على متغيرات قليلة وعدد قليل من المنظمات فقط.
وتتضح تعقيدات العلاقات إذا عرفنا أن تكرار التفاعل لا يعني بالضرورة
وجود علاقات Alle الرسمية أو تعاونية. أضف إلى ذلكء أنه في شكل(7١-
)٤ يمكن أن يكون هناك علاقات تعاونية وصراعية في نفس الوقت.
فالمنظمات يمكن أن تتعاون في بعض المواضيع ويمكن أن تختلف حول
مواضيع أخرى.
الشكل (١١-؛) : نظام المنظمة ومشاكل التعاون
البيئنة العامة
+
«4
له
a
|
|
—
v
المنظماتء هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها ٠ £44
العلاقات بين المنظمات الفصل الثانى عشر
العلاقة بين المنظمات والصراع التعاوني
معنى آخر متضمن في فكرة المنظومة التنظيمية يوضحه شكل(5١-2)؛
حيث إن الارتباطات القوية بالنسبة للشرطة يلاحظ أنها تكون مع هيئات
أخرى لتطبيق القانون. ومع أن هذه العلاقات تستند على اتصالات بمشاكل
تطبيق القانون؛ إلا أنها أساس رئيسي تحدد عن طريقه دائرة الشرطة مدى
إنتاجيتها. فالمنظمات تستخدم منظمات أخرى من نفس نوعيتها لعقد
المقارنات وكمصدر لأفكار جديدة.
الشكل )0-11( : نموذج آخر لنظام المنظمة
البيئة العامة
الفصل الثانى عشر العلاقات بين المنظمات
إن تحليل العلاقة البينية معقدء ليس GY أي منظمة مثل الشرطة لها
علاقات مع منظومات من المنظمات الموضحة في الأشكال فقط(؟١-١) إلى
Y) 0-1(« بل لأنها ترتبط بعلاقات مع منظومات أخرى متعددة. فكل منظمة
Igule أن lebee co fu وخدمات ولدى عدد من فم المنتلمات aai ات
أخرى غير مشاكل الشباب. فإدارة التكافل» على سبيل المثالء داخلة في
برامج مساعدات مالية مع وجود ارتباطات بمنظمات فيدر cA دولية ومحلية
ومع جماعات سكانية كذلك.
وهناك شكل آخر من أشكال العلاقات البينيةء إنه علاقات المشاريع
المشئركة (بفرء ونواك (a) AVT ويتطلب هذا الشكل إنشاء كيان تنظيممي
يتشكل بواسطة منظمات تشترك في تنفيذ مشاريع معينة. إن المشاريع
المشتركة هي وسيلة يتم عن طريقها تجنب الاندماجات غير القانونية» لكنه
يسمح بالمشاركة برأس المال المستثمر من طرف المنظمات المعنية. ويذكر
بفر ونواك أن المشاريع المشتركة يمكن أن توجد في القطاعات الرسمية
وغير الربحية. ومن بين المنظمات التي تبحث عن الربح» تأتي جهود التنقيب
عن النفط والغاز كشكل شايع من أشكال المشاريع المشتركة؛ حيث المنظمات
المشاركة؛ والتي لها علاقات تنافس وتكافل فيما بينهاء تتطلع إلى التقليل مسن
(لا يقينية) البيئة وتقل المخاطر بالنسبة لكل مشارك. المشاريع المشتركة بين
المنظمات غير الربحية تتمتل بالتحالفات التي تتكون بين الكليات التجارية.
هذه التحالفات ما هي إلا وسائل عن طريقها يمكن أن تحقق الكليات منافع
تنافسية أكثر من الكليات المستقلة.
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها ٥۰۱
العلاقات بين المنظمات الفصل الثانى عشر
المشاريع المشتركة مكان ملائم للبدء بتحليل موضوع مستوى التحليل.
في حالة المشاريع المشتركة؛ يمكن أن يركز الواحد على الكيان المحدث
Luss أو على المنظمات المشاركة أو على كليهما. إن هذه هي حال كل
أشكال التفاعل بين المنظمات. وفي حالة الثنائية» على سبيل المثال» يمكن أن
يكون التركيز على المنظمات المعنية؛ على العلاقات نفسهاء أو على البيئة
التي تقع فيها العلاقة الثنائية. ويمكن أن يكون التركيز على الأفراد المعنيين.
موظفي الاتصال. لکن هذا ليس هدفنا. شميدت كوخ ان (al IVY) مثلاء
ركزوا على دوافع المنظمات للمشاركة في علاقات بيين-تنظيمية. هال
ورفاقه (ad AVY) ركزوا على نوعية العلاقات بين المنظمات التي درسوها
عندما يكون التحليل منصبا على منظومات أو شبكات» فإن كثشيراً من
التعقيد يدخل في عملية التحليل» نظرا لأن التركيز قد يكون على منظومة أو
مشكلة» منظمة بؤرية»؛ Jala المجموعةء منظمات أخرىء العلاقات بحد
ذاتهاء أو البيئة التي يحدث فيها كل ذلك. وقد درس (بروفانء وبييرء
وكرويتبوش ۹۸١ ١ح) علاقات المنظومة التنظيمية مع عناصر بينية كانت
ذات تأثير على مراكز القوى والعلاقات داخل تلك المنظومة التنظيمية.
كلونقلان ورفاقه (a) AYT) درسوا العلاقة بين خصائص تنظيمية والعلاقات
بين المنظمات على مستويات مختلفة من الحكومة؛ مثل: مستويات i biladi
أو الولاية. إلا أن التركيز هنا سوف يكون على الطريقة التي ترتبط بها
الخصائص التنظيمية مع الأنماط البينية. وبالنظر إلى جوانب مختلفة من
مستويات التحليل؛ وجد ميتكالف(577١م) أن العلاقات البينية تخدم المنظمات
المنظمات. هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثانى عشر . العلاقات بين المنظمات
وهي تتكيف بسبب حاجاتها الذاتية. وتوفر العلاقات البين-تنظيمية وسائل
للتكيف» أكثر من مجرد الاستجابةء للضغوط البيئية. التحليل البين-تنظيمي
إذا معقد ومضاربه غير واضحة: نظرا GY دراسات متنوعة كان لها FOCI
مختلفة؛ مع وجود عدم وضوح في مستوى التحليل أكثر من المطلوب.
الصعوبة الحقيقية في تحليل العلاقات بين المنظمات هو في ترتيب
الوحدات المراد دراستها. وباستخدام منظومة مبسطة من التمييز بين البيئة؛
المنظمات المعنية» ونوعية العلاقات يمكن أن نتعرف على البدائل التالية كمل
هو موضح في (INT) JS
كل بديل يمثل افتراض محتمل حول ترتيب السبب» ويمكن أن يكون
الأمر أكثر صعوبة مع وجود خطوط التغذية المرتدة لكل بديل. وللأسف.
ليس لدينا الجواب فيما يتعلق بالترتيب المثالي. والسبب وراء ذلك هو أن كل
مكون في تفاعل مع المكونات الأخرى. إنها قضية البيضة والدجاجة» حيث
من الصعوبة إيجاد أولوية السبب (من المتسبب الأول)؛ وربما لا تستحق
الجهدء حيث إن كل مكون يؤثر ويتأثر بالمكونات الأخرى.
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها aY ٠
العلاقات بين المنظمات الفصل الثانى عشر
شكل (؟١-1) بدائل الترتيب السببي
أ البيئة المنظمات ‘ العلاقات
المنظمات i العلاقات ‘ البيئة
العلاقات المنظمات البيئة
المنظمات البيئة
البينة العلاقات المنظمات
العلاقات البيئة المنظمات
تركزت دراسات العلاقات بين المنظمات على تحليل العلاقات التي تربط
منظمات الخدمات الإنسانية مثل: منظمات الرعاية الصحية:؛ وخدمات
التوظيف» ومنظمات خدمات الشباب» ومنظمات التكافل» وما شابه ذلك.
وكان سبب هذا الاهتمام هو الاعتقاد بأن التعاون بين المنظمات سوف يقود
إلى تحسين مستوى تقديم الخدمة وخفض التكاليف. يؤكد هذا الاعتقاد الدعم
الذي تتلقاه البحوث والبرامج في هذا المجال من الحكومة الفيدرالية
وحكومات الولايات. وقد أدى هذا الاهتمام إلى تدني الاهتمام بالتفاعلات
البين- تنظيمية في القطاع الخاص.
EKE المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثانى عشر العلاقات بين المنظمات
س يي سس سس سس سس
إلا أن تحليل العلاقات البينية هذه لم يكن غائبا LIS فعلى سبيل Jill
يذكر ريف» وستيرن (375١م) أن التحليل البيني قد فاته تحليل تفاعلات
التسويق في شبكات cay) gill حيث تعتمد هذه التفاعلات على القوة وضغوط
الصراع. وقد وثق ستيرنز ورفاقه (a) IAY) الطريقة أو الوسيلة التي ترتبط
بها محطات التلفزيون التجارية بالشبكات التلفزيونية: الخدمات السلكية
والصحف. كما وجد كل من فالاسكيوسز و واسيرمان (e) 9A49) إن
الشركات التجارية تقدم معنونات (صدقات) إلى المنظمات التي يكون
مديروها معرفين شخصيا لدى مديرى تلك الشركات. ومع ذلك» فإن معظم
البحوث أجريت على منظمات تقديم الخدمات الإنسانية.
إطار عملى لتحليل العلاقات بين المنظمات:
إن تركيز هذا الفصل هو على العلاقات بين المنظمات وليس على
المنظمات المشاركة في تلك العلاقات. التحليل أساساً استقرائي» يعتمد على
نتائج البحوث في هذا الموضوع. وكما ذكر فالاسكيوسز ca) AAO) ص
١ كيان المعرفة المتراكم أو التراكمي متفرق وطلب العلم لا نهاية لهء
لكن هناك ما يكفي منه كأساس يمكن أن يستخدم كمرشد للفهم. سوف نناقش
خصائص من البيئة والتي قد تبدو مهمة» عوامل موقفية تمس العلاقات»
أساس العلاقات» تدفق الموارد في العلاقات» التبادلات الواقعيةء وأخيرا
العلاقات.
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها a] [
العلاقات بين المنظمات الفصل الثانى عشر
خصانص بيئية_عامة:
سيق أن حددنا أبعاد البيئات التنظيمية: هذه الأبعاد جوهرية بالنسبة
للعلاقات بين المنظمات. وهكذا تم تحديد الظروف التكنولوجيةء والقانونية»›
والسياسيةء والاقتصادية و السكانيةء والبيئية, والثقافية. وقد بين هال ورفاقه
(e) AVY) أن الأوامر القانونية أساس مهم للتفاعل. كما أن الظروف الثقافية
في المجتمع المحلي يمكن أن تدعم أو تحد من العلاقات البينية. والمنظمات
التي تتواجد في بيكة معقذة تقنيا مثل إذارة المخلفات الذريةء مغروفة ie
بعضها البعض ويمكن أن تقيم أداء بعضها (شروء وثنو AAA ١م).
وقد تناول الدرت تش (a) 3V9) موضوع البيئة من المحاور المختلفة. وكما
وضحنا في الفصل السابق» حدد محاور Jail البيئي؛ التجانس-اللاتجلنس»›
a ee YI التمركز -التفرق؛ الاتفاق -اللاتفاق» والتقلب كمحاور
nee Hiss التب کعامل مھم لله برج ay
رک N تيريبيري i ۹10° المنظمات في نظام اا وترست
زاد التقلب البيئي» سوف نتوقع معدلا أعلى من العلاقات بين المنظمات.
ويلعب التعقيد البيئى دورا مشابهاء فكلما زادت النشاطات والمواقف في
البيئة زاد التعقيد. ويحاج الدرتش (۹۷۹١م) oh المنظمات تتعامل مع التعقيد
بالتخصص في قدر محدود من النشاطات. هذا بيدوره»› يقود ان نظام
ot المنظمات؛ هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثانى عشر العلاقات بين المنظمات
ججج ج ري 1ه
الدرتش على البناء يوحي بأن المنظمات ليست مرتبطة مع بعضها بشكل
قويء لكنها ترتبط مع بعضها بمقدار ما يوفر لها ذلك الترابط من فرص
البقاء. وهذه نظرة قاصرة إلى أهمية البيئة» نظرا GY خصائص أخرىء مثل
الأوضاع القانونية أو الاقتصادية قد تفضي إلى ترابط متين بين المنظمات
أكثر مما يسببه التعقيد.
التجانس - اللاتجانس يكون له تأثير على عدد من المنظمات التي تتفاعل
مع بعضها الآخر مع أن البيئة اللامتجانسة تملك إمكانية حدوث تفاعلات
كبيرة بين المنظمات. ويعتقد الدرتش (a) 4V4) أن البيئة اللامتجانسة تتسبب
في تكاثر البرامج التنظيميةء والتي ربما تسهم في مستوى أعلى من التفاعل
البين-تنظيمي.
الإمكانية أو الطاقة أو القدرة البيئية؛ في لغة الدرتشء. ش بيهة بالمحور
الاقتصادي لكنها تشتمل على قواعد أخرى من الموارد. وهناك تناقض في
تفاسير تأثير الإمكانية البيئية. Putt os قلاسكيوسزء. وشاش (a IAN)
أن SUB lass ands gd ola! من تن الت الف ة الأوشماعية
وبالتالي عدد قليل من الروابط بين المنظمات. ومن ناحية أخرى يذكر أيكن
وهيج (1185م) أن شح الموارد يجعل المنظمات تنضم إلى بعضها. شرك
(a) AYY) وجد أن ميزان بلدية الحكومة كان له علاقة بتطور ووجود
العلاقات البينية. البيئة الغنية قد توفر للمنظمة الموارد التي تسمح لها
بالدخول في علاقات بين-تنظيمية والتي ربما لاتدخل فيها لولا تلك الموارد.
يذكر أيضا أن عامل الاستقرار-اللاستقرار له نتائج مخلوطة.
فقلاسكيوسز وشاش يذكران أن استقرار نوعية العملاء المستفيدين من
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
العلاقات بين المنظمات الفصل الثانى عشر
خدمات المنظمات يوفر التأكد أو اليقين للمنظمات وبذلك ليس هناك حاجة
كبيرة للتفاعل. ويعتقد الدرتش أن الاستقرار يمكن أن يسمح بوجود أو تطور
علاقات رسمية أو روتينية بين المنظمات.
محور التمركز-التشتت يبدو أنه أكثر وضوحاًء حيث يذكر الدرتش
(۹۷۹١م) أن تمركز هيئات التوظيف يفضي إلى تفاعلات بين تلك الهيئات.
«ally محور الاتفاق-اللاتفاق يبدو أيضا أنه أحادي تجاه العلاقفة مع
التفاعلات بين المنظمات؛ حيث الاتفاق على المجال» والذي سنناقشه بشكل
مفصل لاحقاء يؤذي إلى التفاعلات:
من الواضح جداء أن هناك حاجة إلى مزيد من البحوث لتحديد أنماط
العلاقات بين البيئة» والعلاقات بين المنظمات» والمنظمات المعنية. إلا أن
ode A البحوث من سسب cla Gl ya) تفلا gi GY جات EA بيعب
قياسها مع مرور الوقت تماما مثل العلاقات بين المنظمات. مشكلة الترتيب
السببي الذي أشرنا إليه من قليل يظهر Lal مشاكل تحليلية خطيرة. وعلى
الرغم من أن هذه المشاكل يستحيل الفهم الكامل لموضوع العلاقات بين
المنظمات بدون وجود تصور وقياس نهائي لهذه الخصائص البيئية العامة.
العوامل الموقفية:
هناك اتفاق على أن البيئة العامة مهمة كمنطلق لفهم العلاقات بين
المنظمات. كما أن المواقف التي تحدث فيها تلك العلاقات مهمة هي الأخرى.
Jal gall الموقفية التي سنناقشها تمثل ظروفا قبلية (هالبرت (e) AAY
کا Mis حمسن al gc نو sin Ange
°۰۸ المنظمات› هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثانى عشر العلاقات بين المنظمات
-١ الوعي: من المعروف أن المنظمات تعمل في مجال به منظمات أخوى
(وارن 537 ام). إلا أن الشي غير المعروف كثيرا هو حقيقة أن
المنظمات تختلف في وعيها بالمجال الذي من حولها. ويقصد بالوعي
الاعتراف بوجود المنظمات الأخرى واعتراف ممثلي المنظمات
الأخرى بأن منظماتهم تعتمد على (ويعتمد عليها أيضاء توافق) منظمات
أخرى في مجالها.
العلاقات بين المنظمات لاتحدث بشكل فجائي (أوتوماتيكي). فجزء لا
بأس به من النظرية البينية مبني على افتراض أن العلاقات بين
المنظمات لن يحدث ما لم يكن هنالك وعي لتوافق محتمل أو واقع بين
المنظمات المعنية (ليفينء و وايت il ad (a ITN وهاملتون
۲ ام» ليفين» وایت» باول 157 ١م). وقد اقترح كلونقلان» ورفاقه
(1377١م) أن هناك Le gi من التسلسل الهرمي للوعي. فأولاً الوعي
العام بوجود منظمات أخرى ووجود نشاطاتها. المستوى التالي يتطلب
اطلاعا متبادلا بين مديرى المنظمات والتركيز على المديرين قد يكون
T OFERT لأن التعارف الشخصي بين الموظفين من
المنظمات الأخرى لايقل أهمية في بعض الأحيان. المستويات التالية
تتطلب تفاعلات معينة وعضوية إدارية مشتركة بين المديرين. وسوف
نتعامل مع هذه القضايا الأخيرة كل على oan نظرا لأنها أبعد من
مجرد الوعي العادي.
ويتناول فان دي فين وفيري (a) IA) موضوع الوعي من منظور
مختلف. ويقترحان أن هناك مستويين من الوعي. فعلى المستوى العام؛
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها tar
| لعلاقات بين ١ المنظمات الفصل الثانى عشر
إلى أي مدى يكون ضباط الاتصال في المنظمات على ale بالأهداف».
الخدمات» والموارد الموجودة في المنظمات الأخرى. هذا الوعي يوفو
ويحدد المصادر البديلة من الخدمات والموارد. وتبعا لفان دي فين
وفيريء فإن المستويات العليا من الوعي من المحتمل أن تؤدي إلى
مستويات أعلى من التفاعل.
المستوى الثاني من الوعي يتطلب روابط شخصية تبادلية بين موظفي
المنظمات (بوجي» وويتن (al AAN وقد تشمل هذه الروابط روابط
مدرسية قديمة» عضوية في منظمات تخصصية معروفة» عضوية في
منظمات دينية أو أخوية معروفةء صداقات عاديةء أو اتصالات مبنية
على مجرد علاقات العمل. Sas كل من قالاسكوسز وشاش
(1181م) أن الروابط الشخصية المتبادلة جوهرية بالنسبة للعلاقات بين
المنظمات في فترات التقلبات البيئية. إن من الممكن إيجاد مقاييس
تحليلية مصفوفية The) هذه العلاقات المعرفية (روجرزء (ad AVE
ينظر إلى المستوى العالي من الروابط الشخصية المتبادلة على أن لها
علاقة بمستويات عليا من العلاقات بين المنظمات. وعلى الرغم من
جوهرية الروابط الشخصية المتبادلة وأهميتها في نشوء وتطور
العلاقات بين المنظمات إلا أن نوعية هذه الروابط يتم إغفالها في معظم
التحليلات. ومن الواضح جدا أن الصداقة تقود إلى شكل مختلف من
العلاقات بين المنظمات أكثر مما تسمح به العداوة. وتعتمد العلاققات
بين المنظمات على أكثر من مجرد نوعية الأفراد أطراف العلاقة:؛ إلا
[ei] المنظمات. هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثانى عشر i العلاقات بين المنظمات
أن هذا العامل لايجب إغفاله. وكما ذكر هالبرت (e) AAY) فإن
تفسيرات الأفراد أطراف العلاقات في العلاقات بين المنظمات هي
مقدمات مهمة للعلاقات.
-Y الاتفاق-اللاتفاق على المجال: لقد سبق وأن ناقشنا موضوع المجال في
تحليل الدرتش (9175١م) حول أبعاد البيئة العامة وعلاقات تلك الأبعاد
بالمنظمات. وموضوع المجال له أهمية في العلاقات بين المنظضمات.
لكن «LOU معاني عديدة لهذا المفهوم» تخضع للطريقة التي تستخدم
بها. (أي يعرف المفهوم حسب طبيعة الاستخدام).
أحد المعاني يشير إلى المكان الذي يتم فيه نشاط المنظمة. فالمجال في
هذه الحالة هو المنطقة الجغرافية التي تخدمها منظمة ماء Sie منظمة
الخدمة أو "مكان تجمع الأمطار" التي تستخدمها مراكز صحية تخدم
حيا معينا أو مراكز مصحات عقلية تخدم مجتمعا محليا. في هذه
الحالات المكانية يكون موضوع المجال محلولا بشكل مسبق؛ حيث
لأنكون الفجال مهما ماعدا Deal Gully النحقل أ E E
حدود مجال منظمتين.
وهناك معنى أكثر تعقيدا أو أكثر أهمية يتعلق بمستوى الاتفاق على
تقسيم الأدوار أو المهام بين المنظمات المعنية في العلاقات بين
المنظمات (ليفين› ورفاقه (e) AVY فالأدوار التي تلعبها المنظمات ذات
الصلة ببعضها البعض» بما في ذلك برامجها وخدماتها والعملاء الذين
تتم خدمتهم» هي قضايا أساسية بالنسبة للمنظمات المعنية. وينظر
الدرتش 375 ١م إلى الاتفاق على المجال بهذه الطريقة» بمعنى الدرجة
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
العلاقات بين المنظمات الفصل الثانى عشر
التي تعترف بها منظمة ما بادعاء منظمة أخرى أنها تعمل فى مجال
محدد أو تشترك معها في ذلك المجال. وقد ركز مولنار (a) AVA) على
ما إذا كانت المنظمات الثنائية تخدم عملاء معروفينء بينما يعتبر كل
من فان دي فين وفيري (a) IA.) العملاءء الخدماتء ومصادر التمويل
كمؤشرات لاشتراك المنظمات في مجالات متشابهة.
قضيتان تتداخلان هناء أولا موضوع الاتفاق على المجالء والثانية
تقتضي التسليم بالمجال أو بشرعية عمل المنظمة الأخرى في نفس
المجال. ومن الممكن أن تدعي المنظمات أنها تعمل في نفس المجال
Gals بالضرورة أن تتفق تلك المنظمات على أن كل منها يعمل في
نفس المجال.
جانب آخر من موضوع المجال يقتضي اعتبارات أيديولوجية. محللون
مثل بينسون ورفاقه he) AYY) بوجي وويتن (a) IA) هال ورفاقه
(9171١م)؛ ملفرد efa) IA.) وشميدت وكوهان سبق لهم أن اختلفوا
حول هذه الفكرة. موضوعات الأدلجة يمكن أن تشمل تطابق أهداف
المنظمات المعنية؛ انسجام أو مطابقة فيما يخص الادلجة المعالجة في
منظمات الخدمة الاجتماعيةء أو تطابق في فهم طبيعة المواضيع
المدرجة. ويصبح موضوع الأدلجة مهما عند التطبيق في أرض الواقع.
فعلى سبيل المثال: لمنظمات الشرطة أيديولوجية تجاه مشاكل الشباب
تختلف sale عن أيديولوجية هيئات التكاقل الاجتماعي. هذه الاختلافات»
والتي يمكن أن تكون اختلافات خطيرة أو قد تكون بسيطة» تمس
نوعيات التفاعل بين المنظمات.
وقد cla كل من ليفين» ووايت )01.991( بأن الاتفاق على المجال
يجب أن يوجد قبل أن يكون تبادل العلاقات بين المنظمات ممكنا.
اه المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثانى عشر العلاقات بين المنظمات
U سس سس 1ك
ويقترح مولنار (AV AVY) أن المنظمات التي تتداخل مجالاتها تميل إلى
أن تكون توافقية أكثر من تلك المنظمات التي لاتشترك في المجال»
حيث تسهم تداخل المجالات في وجود العلاقات البينية. باحثان آخرانء
مثل شميدت وكوهان (a) AYY) وهال ورفاقه (e) AVY) يحاجان بأن
العلاقات البينية تعتمد على موضوع الاتفاق على المجال.
هؤلاء الباحثون يعتقدون بأن مستوى الاتفاق على المجال يمس نوعيات
العلاقات لكنه لايؤثر على مجرد وجودها. ويقترح كوك (a) AVY) أن
تبادل العلاقات لايعتمد على مجرد الاتفاق على المجالء إذا هناك عدم
اتفاق على الاتفاق على المجال.
۳- التقارب الجغرافي: لم يلق موضوع توزيع المنظمات مكانيا اهتماما
كبيرا في أدبيات المنظمات بشكل عام. ويقصد بالتقارب الجغرافي
المسافة المكانية بين المنظمات أو حدات منها. وقد ذكر أن المسافة
يمكن أن تسهل أو تعمق التفاعلات بشكل عام (بروسكوسكي ۱۹۸۰م).
فمن الصعوبة بمكان إقامة أو المحافظة على علاقات قائمة عبر
المسافات» بالنسبة لكل من المنظمات والأفراد. كما يمكن ملاحظة أن
نوع الوحدة الداخلة في علاقات بين المنظمات تتفاعل مع موضوع
المكان؛ وتسمح الاتصالات الحديثة بانسياب المعلومات بكترة عبر
المسافات لكن من الصعب تبادل العملاء والموظفين عبر المسافات.
وقد اقترح ريبيد )914 (a) بوجيء ووتن eha) IAY) وهالبرت
(e) AAY) أن قرار التعاون مع منظمة أخرى يكون أسهل إذا كانت
المنظمات»› هياكلها. عملياتها. ومخرجاتها
العلاقات بين المنظمات الفصل الثانى عشر
مباني المنظمات المعنية قريبة من بعضها حيث يعزز التقارب التعود
على المجالات. ففي كثير من المجتمعات المحلية قد fh اج د هيئات
عديدة في نفس المبنى. هذا التقارب يسهل التفاعلات مقارنة بالمنظمات
التي تنتشر في أماكن مختلفة وفي مناطق جغرافية متباعدة.
> تمركز الاعتماد: يرتبط بموضوع التقارب الجغرافي موضوع مدى
اعتماد المنظمات على منظمة محلية للحصول على مواردها. وقد
اختبر قلاسكيوسز (a) AYA) وماس )49 (a) 9V هذا العامل. كان
اهتمامهما متركزا على المدى الذي تكون الموارد المطلوبة يمكن أن
يحصل عليها فقط من منطقة محلية مقابل الحصول على تلك الموارد
من مناطق متفرقة. فإذا ما نجحت المنظمات ذات الاعتماد المحلي في
السيطرة على الموارد المحليةء فإنها تكتسب بذلك قوة أو مركزية في
شبكة المنظمات في المجتمع المحلي. أما إذا كانت المنظمة تعتمد بشكل
كبير على بيئتها المحلية لكن مع ضعف نسبي في الوصول إلى
المواردء فإن المنظمة تكون أكثر عرضة لضغوط وسيطرة المنظمات
الأخرى:
-٥ الحجم: العامل الأخير هو حجم منظومة أو شبكة المنظمات الحقيقي أو
المتوقع. وتركز معظم التحليلات على العدد للمنظمات في الشبكة (فلن
دي فين» وفيري11/0١م). والحجم عبارة عن عامل موقفي حيث إنه
في أي وقت هناك عدد محدد من المنظمات يمكن أن يتم بينها تفاعل.
عموماء هناك علاقة بين عدد المنظمة التي يمكن jas aj في علاقات
المنظمات. هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثانى عشر العلاقات بين المنظمات
وبين درجة التعقيد التي يمكن أن تواجهها أي منظمة. كما أن من
المحتمل أن العدد الكبير من العلاقات يمكن أن يضعف نوعية تلك
العلاقات a) AVY Osa) كارافون ۱۹۷۸م» أرقانوفء وباتاهاس
ام ). وأية زيادة في عدد المنظمات التي بينها علاقات يؤثر على
الاعتماديةء والمجالات: والعوائد أو المصادر المحتملة للمنظمات
المشاركة في العلاقات. مرة أخرىء التشبية بالأفراد مناسب هنا. فكثرة
الروابط تقلل من احتمالية أن يكون أي من الروابط يكون قوياء لذلنك
فنسبة الروابط الكبيرة في شبكة كبيرة سوف تكون سطحية بعكس
الروابط في شبكة أصغرء ومع أنه اتضح أن الروابط الضعيفة بين
الأفراد لها أهمية كبيرة بالنسبة لبحثهم عن الوظائف (قرانوفيتر
۳ ١م)» إلا أنه ليس هناك دلائل واضحة بالنسبة لتأثير الأنواع
المختلفة من الروابط بين المنظمات. وقد يبدو أن المنظومة الكبيرة أو
الشبكة سيكون لها تأثير محتمل على تفرق المصادر والتصرفاتء لكنها
تؤدي بلاشك إلى توفر بدائل sane لأي منظمة:» فيما يتعلق بحصولها
على المصادرء تدفق الزبائنء وما شابه ذلك.
وقد أوضح كابلو (3714١م) الطريقة التي تزيد عدد العلاقات بشكل ذا
دلالة كلما زاد حجم المجموعة. ونفس الشىء يمكن أن يحدث بين
المنظمات. إذا فعدد المنظمات التي يتم بينها SL De (الداخلة في
علاقات) هو عامل موقفي مهم بالنسبة للعلاقات بين المنظمات.
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها [aie]
العلاقات بين المنظمات الفصل الثانى عشر
أسباب التفا
العلاقات بين المنظمات لاتحدث فجأةء إنها تتم في بيئة وفي محيط
موقفيء كما أنها تحدث لأسباب. وقد بين قلاسكيوسز (a) AAO) ثلاثة أسباب
أساسية وراء حدوث العلاقات بين المنظمات. أول هذه الأسباب هو تدبير أو
توفير وتوزيع الموارد مثل: التسهيلات» col galls والمنتجات» والعوائد. هذه
الأشياء أساسية لبقاء أي منظمة. السبب الثاني هو لتكوين تحالفات لدواععي
ومنافع سياسية:» بينما السبب الثالث هو تحقيق شرعية أو الحصول على تاييد
شعبي. هذا السبب الأخير يمكن ملاحظته في مواقف مثل تشابك مجالس
الإدارة بين المنظمات الثقافية والشركات. وقد وجد قلاسكيوسزء بناء على
دراسة قام بها في منطقة سينت بول بولاية مينسوتا الأمريكية أن:
عاملين من شركة مشهورة مؤثرة يتم استقطابهما إلى مجالس منظمات ذات
صبغة أو نشاط ثقافي وأن هذه الشركات تميل إلى أن تكون على رأس
مجالس منظمات ثقافية ذات مكانة أو لها مكانة اجتماعية مرموققة. أحد
التفسيرات لهذه النتائج هو أن المنظمات تجاهد لتعزيز سمعتها عن طريق
وقوفها بجانب شركات مشهورة مؤثرة في المنطقةء وإن الشركات كانت
تجاهد لتعزيز شرعيتها عن طريق الوقوف في صف واحد مع منظمات
ثقافية ذات مكانة اجتماعية مرموقة. (رص» ص1110-57955).
ويقترح ايدستروم ورفاقه (a) VAL) أن هناك شرحين لتكوين العلاقفات
بين المنظمات. فأولا: "الخارج-إلى الداخل والذي تعتمد فيه الشركة على
الحاجة إلى التحكم وإدارة التواقف القائم في البيئة. الثاني "الداخل - إلى
كلاه المنظمات؛ هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثانى عشر العلاقات بين المنظمات
الخارج" والذي تعتمد فيه الشركة على الحاجة إلى الحصول على المصادر
: وإقامة تواقف جديدء هذا التكوين يعتمد على البرامج والمشاركات التعاونية.
وسوف نحدد أربع أسباب أو قواعد للاتصال هناء وتمتد هذه القواعد
لتشمل مواقف تنشأ لهدف خاص أو آني والمواقف التي تملي على المنظمات
وتكون إجبارية بموجب القانون والتعليمات. ومن اختلاف المخرج أو النتيجة
من كل قاعدة بالنسبة للمنظمات المعنية وبالنسبة للعلاقة نفسها.
-١ الأساس المقام لهدف خاص. يكون للعلاقات أساس من هذا النوع عندما
لا تكون هناك نمطية سابقة في العلاقات بين المنظمات. فقد تبرز حاجة
خاصة»ء أومشكلة» أو موضوع ما بين منظمتين أو أكثر. ففي مجال
الخدمة الاجتماعية» يمكن أن يثير عميل أو صاحب مشكلة غير عادية
إحدى المنظمات لتتصل بمنظمة أخرى لتبادل الرأي أو لإحالة هذا
العميل إليها. ويعتبر هذا الأساس أقل أهمية بين باقي الأسباب بالنسبة
للعلاقات بين المنظمات» نظرا لأنها عادة ماتكون عملية تتم لمرة واحدة.
أما إذا تكرر هذا الموقف أو عناصر أخرى دخلت في العلاقات بين
المنظمات التي في هذا الأساس» GY أساسات أخرى لاستمرار علاقة
سوف توجد.
؟- الأساسات التبادلية: لقد كان الأساس التبادلي للعلاقات بين المنظمات هو
التوجه السائد في مثل هذه العلاقات منذ صرح من ليفين ووايتء
)21471( ورقتهما. وتبعا لليفين ووايت» التبادل هو " أي نشاط تطوعي
بين المنظمات يكون له تبعات (نتائج) حقيقية أو محتملةء لإدراك أهداف
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
العلاقات بين المنظمات الفصل الثانى عشر
تلك المنظمات (ص .)١١١ وقد وسعت كوك (a) AYY) هذه الصيغفة
لتشمل أبعد من مفهوم ليفين ووايت الذي يقتصر فقط على منظمتين أو
طرفين. وقد اختبرت التبادل داخل شبكات من المنظمات وأدخلت فروق
القوة بين المنظمات في الصيغة التي طرحتها. ويدخل ضمن فكرة
التبادل مفهوم أن المنظمات يجب أن تحصل على المصادر وم Jot
هو الآلية الذي عن طريقه يمكن أن يتم ذلك (تومسونن 5517 sa
جاكوبس cal AVE بنسون (eV AVS
إن أساس التبادل يمكن أن ينظر إليه كشكل من المقايضة تحاول عن
طريقها كل منظمة أن تزيد من فرصها في الحصول على الموارد من
منظمة أخرى (شميدت؛ وكوخان (a) VV وعلى الرغم من أن صيغة
التبادل تبدو وكأن المقايضة بين أطراف ay glide إلا أن نظرية التبادل
الحديثة» كما تصورها أبحاث كوك لاتفترض التساوي بين الأطراف
المتبادلة. حيث يؤخذ في الاعتبار فروق القوة بين المنظمات المتبادلة.
ويحاج شميدت وكوخان بأنه حتى في الموقف الذي يكون فيه فارق القوة
كبير» فإن المنظمة القوية التي ترغب في الاتصال مع منظمة أضعف
منها قد تفعل ذلك بسبب فارق القوة. إن التبادل غير متساوء لكن
المشاركين يدخلون في تبادل الموارد. ويؤكد أساس التبادل على أهمية
الحصول على الموارد بالنسبة لكل المنظمات ذات العلاقة. كما يتضمن
أيضا إشارة إلى موضوع الرشد (Rationality) » حيث تحاول المنظمات
أن تزيد-من مكاسيها من خلال التفاعل.
(en) المنظمات» هياكلهاء عملياتها؛ ومخرجاتها
الفصل الثانى عشر العلاقات بين المنظما-
وعند دراسة عملية التبادل بين المنظمات يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن
قرار دخول منظمة ما في علاقات تبادلية مع منظمة أو منظمات أخوى
ليس بالضرورة أن يكون قرارا راشدا حيث يخضع ذلك القرار
لاعتبارات أخرى. وقد وجد كل من ليفنتال وفنيشمان (a) AA) أن
الشركات التجارية تميل إلى الاستمرار في علاقاتها مع الشركات التي
Gis حساباتها في فترات طويلة. وقد خلصا إلى أن التاريخ له ashes
حيث يبدو أن تلك العلاقات تتم المحافظة عليها لأجل العلاقات نفسها.
4 ام). فهؤلاء الباحثان ينظران في مسألة إدراك الاعتماد من أجل
الموارد على أنه حافز للدخول في علاقات بينية. والاعتماد من أجل الموارد
محدد قوي ومباشر لاتصالات العلاقات البين- تنظيمية: وتيادل المواردء
والاتفاق. كما يذكران أن التبادلات المالية وتحويل الزبائن يقتضي أنماط
مختلفة من التعاون.
إن التبادل أساس مهم للتفاعلات البينيةء لكنه يصبح قليل الأهمية عندما
تأخذ التفاعلات بين المنظمات طابع الرسميةء والرس مية تكون واردة إذا
استمر Jala الموارد (فان دي فين › والكر ۹۸٤ ١م).
-r الاتفاقات الرسمية: يعرف ميريت (a) Av) الرسمية بأنها الدرجة التي
يكتسب بواسطتها التوافق بين المنظمات تصديقا رسميا بواسطة
الأطراف ذات العلاقةء هذا التصديق الرسمي أو الاعتراف (الدرتشء
٩۹ ءم) يكتب dale وقد يضبط قانونا أو تعاقديا (فان دي فين» وفيري
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها °۹ |
العلاقات بين المنظمات الفصل الثانى عشر
٠ مم). وتستند الاتفاقية الرسمية على التبادلء وبمجرد التوقيع على
الاتفاقية تدخل العلاقات في وضع مختلف» نظرا لأن التفاعل يصب
مبنيا على نمط محدد وليس بشكل تلقائي.
في دراستنا للمنظمات المعنية بمشاكل الشباب وجدنا (هالء ورفاقه
۷ 2( أن وجود اتفاقية بين المنظمات كان له علاقة بتكرار وأهمية
التفاعلات بدرجة كبيرة أكثر من أي أساس تفاعلي آخر. كما وجدنا
أيضا أن أي منظمة ليست في حاجة لتقييم المنظمات الأخرى إذا ك انث
هناك اتفاقية بينها وبين تلك المنظمات. ومن الواضح أن وجود اتفاقية
رسمية يعتمد على تكرار وأهمية التفاعلات بين المنظمات وتخدم
الاتفاقية لتسهيل التفاعلات حيث ليس من الضروري وزن كل تفاعل
لمعرفة ما يسهم به لكل المنظمات المعنية. فالمنظمات متفقة على
التفاعل والتفاعل يتم.
أساس آخر للتفاعل له مصدر مختلف تماما عن الاتفاقات بين المنظمات
المعنية. ففي كثير من الحالات؛ يكون التفاعل بين المنظمات إجباريا
مفروضا عليها من الخارج.
: - الإجبارية: هذا الأساس من أساسات العلاقات البينية كان محط اهتمام
كثير من الباحثين في السئوات الأخيرة. ويقصد بالإجبارية الحد الذي
تكون فيه العلاقات محكومة بالأنظمة والتعليمات. هذه الأنظمة
والتعليمات تفرض على العلاقات بواسطة المشرعين أو المديرين.
Ea f المنظمات. هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثانى عشر العلاقات بين المنظمات
سس سس لسك
ويجمع ممثلو المنظمات مع بعضهم البعض بسبب الإجبار القانوني-
السياسي (رالين (a) AAY فعلي سبيل المثالء قد تطلب القوانين المتعلقة
بالتعويضات عدم التوظيف من منظمة توظيف حكومية التفاعل مع إي
إدارة ضمان للتأكد من مدى أهلية العملاء المستفيدين من خدماتها.
ويشير هالبيرت (e) VAY) إلى أن العلاقات الإلزامية يمكن أن تضع أي
منظمة في موقف يتناقض مع أهدافها أو نشاطاتها. وقد يعكر الإذزعان
لهذا أو ذاك الإلزام الخطوات المرسومة لعمل المنظمة في الوقت نفسه.
وقد يكون هذا الإلزام ضروريا بالنسبة لمنظمة إذا كانت ترغب في
الحصول على دعم مالي.
وقد تم تحديد أهمية الإلزام بالنسبة للعلاقات البينية بواسطة شميدت
وكوخان (۱۹۷۷م) وهال ورفاقه (۱۹۷۷م). ويقترح كل من هال ورفاقه
(al AYA cal AYY) ومولتار وروجرز (۱۹۷۹م) أن العلاقات الإلزامية
يمكن أن تؤدي إلى صراع» نظرا GY المنظمات قد تجبر على التفاعل حتى
مع عدم اتفاقها على المجال؛ أو مع وجود عداوات شخصية بين منسوبيهاء
وما إلى ذلك.
ولاتضمن التفاعلات الإلزامية حصول التفاعل» فما لم يكن هناك نوع من
وسيلة التطبيق؛ فإن المنظمات يمكن أن تتنكر للإلزام. وحيث إن الإلزام
يقترن عادة بنوع ما من تدفق الموارد وبمتابعة من الملزمينء فإن الإلزام
يصبح أساسا هاما للتفاعلات بين المنظمات» كما أن المحتمل جدا أن تتلقفى
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها oy)
العلاقات بين المنظمات الفصل الثانى عشر
المنظمة إلزاميات (مطالب) متناقضة (قاردنرء وسنب ١37١م). ويعني هذا
أن على المنظمة أن تحاول خدمة مطالب متعددة في وقت واحد وتقوم بأداء
نشاطها الأساسي من وجهة نظر التبادلية. فقد تتطلع إلى أن تتفاعل مع إحدى
المنظمات لكنها تجبر على التفاعل مع أكثر من منظمة أخرى. ومرة أخرى.
فهذا يبعد تحليل التفاعلات البين-تنظيمية كثيرا عن الرشد المحض.
ويجب أن يبحث موضوع التفاعلات الإلزامية باستمرارء ويبدو أن
التفاعلات البينية خارج موضوع الخدمات الإنسانية يعتمد باستمرار على نوع
من الإلزام. فالهيئات المنظمة أو الرقابية الحكومية ملزمة أو مطالبة بالتفاعل
مع الشركات التجارية. والهيئات الحكومية المدنية أو المحافظية (التابعة
للمدينة أو المحافظة) مطالبة بالتفاعل مع الهيئات على مستوى الولاية
والحكومة الفيدرالية. ومع أن اعتبارات التبادل تدخل في تمرير القوانين
والتعليمات من خلال عملية الضغوط والأخذ والعطاء عند صياغة السياسات»
إلا أن وجود إلزام قوي ومطبق يؤدي إلى علاقات بين-تنظيمية من نوع
يختلف عن تلك التي تنشأ عن طريق التبادلات المستمرة. وقد وجد سكاوتشان
ورفاقه (a) IAA) أن التقايض الجمعي الملزم أدى إلى وحدات قوة قوية
داخل المنظمات أقوى مما كان عليه الوضع عندما لايكون هناك تقايض
في هذا الجزء ناقشنا الأساس المقام لهدف خاص» والتبادل؛ والاتفاقيات
الرسمية» والأساسات الإلزامية للتفاعلات بين المنظمات. ولكل أساس نتائجه
المختلفة. وفي نفس الوقت» تقتضي كل التفاعلات بين المنظمات شيء
الفصل الثانى عشر العلاقات بين المنظمات
تنساب بين المنظمات.
فخ ارد:
k.
بغض النظر عن البيئة» والعوامل الموقفقية:؛ وأساس التفاعلء فإن
التفاعلات البينية محتوىء وهذا هو الشيء الذي ننتقل إليه الآن. فنظرية
التبادل تركز بشكل جيد على تبادل الموارد؛ ونحن سوف ندرس توافق
الموارد بين المنظمات. ويتباين تدفق الموارد في كثافته لذلك سوف ن درس
هذا الجانب الكمي من التفاعلات. ثم سننتقل إلى موضوع البرامج المشتركة؛
حيث تدخل المنظمات» بالإضافة إلى تبادل المواردء في نشاطات مع بعض.
الاعتمادية المتبادلة: المواقف التي تعتمد فيها منظمة من منظمتين أو أكثر
على الأخرى للحصول على ca gall التي لكل منها مدخل إليها أو سيطرة
عليهاء هي أساس الاعتمادية المتبادلة. وتتخذ الموارد أنواعا عديدة من
الأشكال. وقد اختبر كل من قلاسكيوسزء ومارسدين (a) AVA) تدفق
المعلومات» والنفوذء والدعم الاجتماعي إلى ومن المنظمات في تحليلهم
للعلاقات بين المنظمات. وقد ذكر مولنار (a) IVA) المعلومات لكنه أضاف
موارد أخرى مثل: التمويل» والتسهيلات» والموظفين. كما اقترح أن
المنظمات التي تدخل مع بعضها في المجال تميل إلى أن تكون أكثر اعتمادا
على بعضها. ويضيف ملفرد (180١م) الأجهزة وغرف الاجتماعات إلى
قائمة الموارد التي يمكن أن تتبادل؛ كما يمكن اعتبار العملاء موارد في هذا
الإطار (بوجيء وويتن (ey AAN
العلاقات بين المنظمات الفصل الثانى عشر
لقد تم منذ وقت بعيد إدراك أن من النادر جدا أن يكون باستطاعة
المنظمات السيطرة على كل الموارد التي تحتاجها (ليفين» و وايت ١15ام.
ليتواك» وهاميلتون (AV AVY ويمكن أن ينشا تقسيم عمل بين المنظمات
بحيث تتخصص المنظمات المتشاركة في توفير خدمة مقابل الحصول على
مورد تحتاج إليه (الدرتش 179١م). وتصبح كل منظمة معتمدة على
الأخرى في مواقف من هذا النوع. وتقاوم كل منظمة الاعتماد على
المنظمات الأخرى وتحاول أن تجعل المنظمات الأخرى تعتمد عليها
(بنسون375 (a)
ومن غير الواضح ما المقصود باتجاه تدفق الموارد بالتنسبة للاعتماد
المتبادل. فمن ناحية؛ يمكن أن ينظر إلى تدفق بعض الموارد إلى الخارج:
مثل النقودء alate! كبير حيث على المنظمة المعنية أن تشتري سلعها أو
خدماتها التي تحتاج إليها من الخارج. ومن ناحية أخرى» يمكن أن يؤدي
تدفق النقود إلى الخارج إلى أن تعتمد منظمات أخرى على المنظمة المذكورة
إذا كان هذا مصدرها الوحيد للتمويل.
وقد بين بننجز (١٠۹۸١ب) ثلاثة أشكال من الاعتماد المتبادل. فعندما
يكون هناك اعتمادلية تبادلية افقيةء فإن منسوبي المنظمات يتنافسون مع
بعضهم في الحصول على الموارد والتخلص من السلع والخدمات. وفي حالة
الاعتمادية التبادلية الرأسية تتفاعل المنظمات في مراحل مختلفة من إنتاج
السلع أو تقديم الخدمات. فعلى سبيل المثالء في نظام رعاية الأحداثء تكون
«Abe pill والمحاكم» وخدمات التأهيلء والإصلاحيات» والبيوت الجزئية كلها
الفصل الثانى عشر العلاقات بين المنظمات
في حالة ترتيب متتابع. JS منظمة تناور للحصول على gall 03 لكن التنافس
في هذه الحالة أقل عنه في الاعتمادية التبادلية الأفقية. التوافق التكافلي يحدث
عندما تكمل المنظمات بعضها في إيصال الخدمة إلى العملاء على انفراد.
وهنا يتم تنافس قليل» خصوصا عندما يكون هناك اتفاق على المجال مسبقا.
الكثافة: يحدد مستوى استثمار الموارد المطلوب من قبل المنظمة المعنية
في العلاقات بين المنظمات كثافة العلاقة (ميريت (P AYIRA al AYN
فبالنسبة لمنظمات الخدمات» كل ما كبر مستوى التحويل والخدمات المقدمةء
والدعم الوظيفي» والتسهيلات» والموارد الأخرى. زادت أو كثرت كثافة
العلاقات. ويدخل ضمن مناقشة الكثافة السؤال عن نسبة الموارد التي
تستثمرها المنظمة في العلاقة فكلما كبرت النسبةء كانت العلاقة كثيفة.
ويؤكد كل من فان دي فين. وانوي eae eI
المعلومات في تحديد الكثافة. ومن وجهة نظرهم تعتبر المعلومات شيئا مهما
في أي تفاعل ويجب أن تعالج منفردة عن بقية ss الأخرى. وقد وجد
فان دي فين» والكر (a) VAL) أن التحويلات النقدية وإحالات العملاء تقتضي
أنماطا مختلفة من التعاون البيني. كما يجب أن يؤخذ في الاعتبار أيضا
طبيعة الموارد ودورها في تحديد مستوى الكثافة. كلما زادت كثافة Dall 4
زادت أهميتها بالنسبة للمنظمات المعنية. وتتباين كثافة العلاقات التي تملكها
أي منظمة؛ من طارئة إلى مستهلكة تماما. ولا تؤثر الكثافة الطارئة كثيراء
بينما تنطوي الكثافة المستهلكة على احتمال أكيد باستهلاك المنظمة إذا كانت
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
العلاقات بين المنظمات الفصل الثانى عشر
كل نشاطاتها تقتضي علاقات بين -تنظيمية و إذا كانت هذه العلاقات تستخدم
كل مواردها.
في بعض الأحيان يتم الخلط أو الجمع بين الكثافة وتكرار التفاعلات.
وهذا خلط سيئ» نظرا GY التفاعلات المتكررة يمكن أن تكون طارئةء لكن
التفاعل الشتيد لايمكن أن يكون Ste )1 حقا: لهذا call نوف تتاقش
موضوع التكرار في موقف آخر. وقد تختلف العلاقات الثنائية:؛ الشبكات»›
والمجموعات التنظيمية في درجة كثافتها. فالتفاعلات تصبح شديدة في
أوضاع الأزمات. فمثلاء أدى الفقدان المؤلم لإحدى الطالبات في الجامعة التي
تعمل بها إلى Jeli مكثف ومطول بين شرطة الجامعة وشرطة ALN sll
وتظهر البحوث التي تجرى في أوقات النكبات (درابك» ورفاقه (e AAN
تفاعلات مشابهة شديدة. أما في حالات الأزمات» تكون العلاقات قليلة الشدة
وتأثير الكثافة يشمل الشبكات والعلاقات بين عدد محدود من المنظمات.
البرامج المشتركة: يعرف كل من إيكنء وهيج )134 (a) وملفرد
(a) AA) البرامج المشتركة على أنها نوع معين من تدفق الموارد. والتلكيد
هنا ليس ببساطة على تدفق الموارد بمعنى الاعتمادية المتبادلةء لكن التركيز
على الالتزام الجوهري بالموارد وتوزيعها. وقد وجد OI وهيج (154١م)
أن البرامج المشتركة كانت لها أهمية خاصة بالنسبة لمنظمات الضمان
والصحة التي درساها. لقد كانت تلك البرامج بارزة اكثر من تدفق العملاءء
الموظفين أو التدفق المالي. ولم تكن البرامج المشتركة "أحداثا صغيرة' في
حياة المنظمات. فبعض هذه البرامج كانت موجودة على مايزيد عن عشوين
oys المنظمات؛ هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثانى عشر العلاقات بين المنظمات
عاما (ص 4194( كما وجد أيكنء وهيج أيضا أن البرامج المشتركة تميل إلى
تعزيز برامج مشتركة أخرى» حيث إن العلاقات البين-تنظيمية تنمو باتساع
وعمق.
وتقتضي البرامج المشتركة استثمار موارد وعلاقات مكثفة؛ كما تشمل
أيضا تصرفات هادفة بالنسبة لبعض المواضيع التي تتم مواجهيتها بشكل
مشترك» وقد تقتضي البرامج المشتركة نوعا معينا من برامج العميل أو
المعالجة في قطاع الخدمات أو اكتشاف موضوع جديد في موضوع الموادء
كما في حالة المشاريع المشتركة (بفرء ونواك 117١م). والفرق المهم بين
البرامج المشتركة والأشكال الأخرى من التفاعل هو أن الأفعال مقصودة
وليست مجرد ردة فعل لضغوط البيئة.
zj التعامل:
العلاقات بين المنظمات هي عمليات بين منظمات وفي أوساط الشبكات
والمجموعات. في التحليل التالي؛ سوف نبني على تعريف ميريت (١517١م)
ومناقشة الدرتش (5179١م) المحاور أو الأبعاد الرئيسية للعلاقات البينية.
وسوف نذكر أولا كيف يمكن أن تبنى التفاعلات ثم ننتقل إلى عمليات التعامل
ترسيم التفاعل: لقد سبق وأن ذكرنا أن المنظمات يمكن أن يكون لديها
اتفاقات رسمية فيما بينها تحكم علاقاتها. وهناك جانب آخر من الرسمية
يمكن أن يخدم لبناء التفاعلات. هذا الجانب هو وج ود منظمة وسيطة تخدم
التنسيق أو مراقبة التفاعلات بين المنظمات.
المنظمات. هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
العلاقات بين المنظمات الفصل الثانى عشر
فقد حلل وارين (a) 1V) تنظيمات قرار المجمع المحلي؛ء ودرس موت
(a) ATA) هيئة تنسيقية» والتي تمثل كلا منهما (الدراستين) نوعا من الرسمية
التي نعنيها هنا؟ فمجالس الكنائس» والغرف التجارية؛ ومجالس الضمان؛
والمنظمات الوسيطة المشابهة الأخرى تخدم clad العلاقات بين المنظمات.
ويقترح كل من فان دي فينء وفيري (۱۹۸۰م) أن قوة حيو الرسمية
يمكن أن ڪون أكثن أو وي لذلك من المهم الأخذ في الاعتبار درجة
رسمية التفاعل. ففي بعض الحالات يكون قرار ath tala
بينما في حالات أخرى يكون مجرد استشاري. مثالا لهذا الاختلاف يمكن أن
يوجد في تحليل كل من بفرء ولونق (171١م) للمنظمات المتأثرة بالتمويل
الموحد. فقد وجد الباحثان أن قوة التمويل الموحد كانت ترتبط عكسيا بقدرات
ERR. لاع في yg, Jal سب اكز Ate A Ny
المنظمات التي كانت تعتمد كثيرا على التمور a J حد كانت تفاعلاتها أكثر
وس ی کن من لاق فت کا اة کل اقلم کاو چ د
لبلبيسي وسلانسيك (1585م) أن وجود منظمة وسيطة من sill ع الذي ذكرناه
يقود إلى استقرار العلاقات البينية.
تقنين التفاعل: يحدد ميريت (۱۹۷۱م) والدرتش (373١م) جانبين من
التقنين. أو لا درجة تقنين الموارد المتبادلة. فلو اتفقت المنظمات على تبادل
أنواع معينة من العملاء ja العاملين» فإن ذلك يعني وجود تقنين عال.
ويحدث التقنين المنخفض عندما تكون الوحدات غير متجانسة. Ets عن
التقنين العالي روتين أكثر للتفاعلات» مع صرف وقت وجهد قليلين لتصنيف
Glas il us 5, المتبادلة 3 المحالة.
المنظمات؛ هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثانى عشر العلاقات بين المنظمات
النوع الثاني من التقنين يشمل الإجراءات المتبعة في تسيير المعاملات ويكون
معدل التقنين منخفضا عندما يتم معاملة كل lla حسب حالتهاء بينما يكون
التقنين عاليا Lente تخضع كل الحالات لنفس الإجراءات. وفي حالة Sia
العالي؛ يكون هناك عادة نماذج وقوائم تتم تعبئتها بشكل روتيني عند إجراء
أي معاملة ويقترح الدرتش (a) Aya) أنه كلما كبرت المنظمات واتصفت
بالتعقيد لجأت إلى تقنين معاملاتها بشكل أكثر من المنظمات الصغيرة ذات
التعقيد المنخفض. وأقرب مثال على تباين الثقنين هو احتساب الساعات
الأكاديمية للطلاب المحولين من كليات متوسطة إلى جامعات. فعادة ما يكون
لذى الجامعة الكبيرة ithe lel jal لتخديد Sle Lull المخولة. بينم تف امل
الجامعات التجارية كل حالة بحالتها. والساعات نفسها هي أمثلة لتقنين
الوحدات.
الأهمية: تختلف أهمية العلاقات البينية بالنسبة للمنظمات المتفاعلة. وقد ركز
كل من هالء ورفاقه (15117: «(AV AVA کلونقلان؛ وباولسون (۱۹۷۱م)
وشميدت» وكوخان (a) AVY) على هذا المحور. وقد وجد هال ورفاقه
(a) AVA) علاقة قوية بين أهمية التفاعل وتكرار التفاعلات وتشتمل فكقرة
الأهمية على عنصرين. أولا أهمية المنظمة الأخرى بالنسبة لعمل المنظمة
الأصلية أو المعنية» بينما العنصر الثاني يتعلق بأهمية التفاعل ذاته. وفي كلتا
الحالتين: تكون الأهمية مسهما كبيرا فى تكوين العلاقات البينية. وقد تمت
دراسة الأهمية على مستوى العلاقات الثنائية (بين منظمتين فقط) وليس على
المنظات. هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها 0 ova
العلاقات بين المنظمات الفصل الثانى عشر
مستوى المجموعة أو الشبكةء إلا أن النمط يبدو أنه هو في كل الأحوال.
فعلى مستوى ASLAN لو رأت كل منظمات المصحات العقلية في الشبكة أن
المنظمات الأخرى والتفاعلات ذاتها كانت مهمة» فإن التفاعلات ذاتها سوف
تحدث بتكرار وكثافة أكبر. ويذكر هالء ورفاقه (a) AVY) إن من المحتمل
أن تؤدي التفاعلات المهمة إلى اتفاقات رسمية بين المنظمات المتفاعلة.
التكرار: كما ذكرنا سابقاء تكرار التفاعل وكثافته ينظر إليهما في بعمض
الأحيان على أنهما كلمتان مترادفتان. وهذا غير صحيح» نظراً GY التكرار
عنصر من عناصر التعاملات بين المنظماتء بينما الكثاففة عنصر من
عناصر تدفق الموارد بين المنظمات. وعلى الرغم من أن الأهمية والتكرار
يرتبطان بشكل كبيرء إلا أنه ليس هناك علاقة ضرورية بين العمليتين.
فاجتماع الميزانية السنوي قد يكون أكثر أهمية من الاتصالات الطارئة
أسبوعيا. وعموماء فالعلاقات المهمة هي علاقات متكررة. وقد وجد JIa
ورفاقه (a) IYA) إن التفاعلات المتكررة كانت على علاقة بمستويات عالية
من التنسيق والصراع. وتوحي هذه النتيجة بأن التفاعلات المتكررة تميل إلى
أنها تشتمل على عدد أكبر دن IAEA ا ما الال تطبه
التفاعلات غير المتكررة. ويقترح كل من ميريت (aY AVN) الدرتش
(۹۷۹١م)ء فان دفين وفيري (a) IA.) أن هناك علاقة قوية بين التكرار
والكثافة. وتؤدي التفاعلات المتكررة إلى توفر موارد إضافية لم تكن معروفة
قبل التكرار. ويمكن أن يكون للتفاعلات تكرار عال أو منخفض حسب
التبادلات التطوعية؛ والاتفاقات الرسميةء أو الإلزامية.
المنظمات: هياكلها. عملياتها. ومخرجاتها
الفصل الثانى عشر العلاقات بين المنظمات
سس -- .:.3: 22 کک ك س
التبادلية : يقصد بالتبادلية هنا تمائل المعاملات بين المنظمات. فقد تنقل
الموارد إلى كل الأطراف بشكل متساو أو بشكل غير متوازن. وقد درس كل
من باتي» وإيفان» و روثرمبل (١17١م) تدفق أعضاء هيئة التدريس بين
كليات الدراسات العليا لإدارة الأعمال. وقد وجد الباحثون أن التنقل لم يكن
تبادلياء حيث كانت الجامعات ذات المكانة المرموقة في إدارة الأعمال ترسلى
أعضاء تدريس كثيرن في شكل حملة شهادة دكتور جدد أكثر مما تستقبل هذه
الجامعات من نفس الفئة. في هذه الحالةء أدى عدم التبادلية إلى زيادة قوة
الجامعات المرسلة»ء نظرا GY الجامعات الأقل قوة كانت معتمدة على
الجامعات الأقوى. وعندما يكون هناك اعتماد مشترك» تحاول المنظمات
الإبقاء على العلاقات التبادلية.
القوة: لقد استحوذت عملية القوة؛ من بين كل عمليات معاملات العلاقفات
بين المنظمات على أكثر الاهتمام. فقدرة تأثير منظمة أو أكثر على منظمة أو
منظمات أخرى في موقف ما تتساوى مع قدرة تأثير وحدة أو عدد من
Glas gl على وحدة أو وحدات أخرى داخل المنظمة نفسها- قدرة أحد
أطراف العلاقة على جعل الطرف الآخر يعمل ما لا يمكن عمله لولا هذه
القدرة Sala) 31517١م). وقد استخدم متغير القوة بطرق مختلفة؛» وسوف
نحاول أن نستعرض المداخل المقترحة لدراسة واستخدامات متغير القوة.
يستند الاعتقاد السائد على المواردء حيث ينظر إلى القوة على أنها امتلاك
الموارد التي تمكن منظمة ما من استخدام هذه الموارد للحصول على å clh
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
العلاقات بين المنظمات الفصل الثانى عشر
أو إذعان المنظمات الأخرى (بيورث AVY ١مء الدرتش 474 ١م). بناء على
أبحاث إيمرسون (۹۹۲١م)» والذي يرى القوة على أنها تكمن في الاعتمادء
يحاج المحللون بأن الأطراف في علاقة القوة مرتبطون ببعضهم عن طريق
اعتماد أحد الأطراف على الآخرء أو Lay عن طريق الاعتماد المشترك.
وتكمن القوة في الاعتماد غير المتساوي.
وباستخدام عمل DL )219714( كنقطة انطلاق» درس الدرتش 9V9) )2(
الوسيلة التي يتعامل بها مديرو منظمات الخدمة الاجتماعية مع موضوع القوة
الاعتمادية الناشئة عن الاعتماد. وقد اقتراح أربعة اختيارات. أولا ٠ يمكن أن
تكون أي منظمة قاعدة مواردها وبذلك تقلل من الاعتماد على المنظمات
الأخرى. ثانياء يمكن أن تبحث المنظمة عن مصادر بديلة لسد احتياجاتها من
المواردء وبذلك تحد من اعتمادها. ثالثاء يمكن أن تستخدم المنظمة قوتها
لإجبار المنظمة الأخرى على تسليم الموارد بدون أن تستجيب لمطالبها
(مطالب المنظمة الأخرى). أخيراء يمكن أن تنسحب المنظمة من الموقف عن
طريق تغيير أهدافها أو تكنولوجيتها. وإذا لم تكن هذه الخيارات أو البدائل أو
لم يتم اختيارهاء فإن الاعتماد سيستمرء بحيث تبقى المنظمة في موقف
أضعف من المنظمة التي تتفاعل معها.
وقد حدد هالبيرت e(a) AVE) باستخدامه لتحليل مطور لأساسات القفوة
الذي كتبه كل من فرنش؛ ورافين (eV ATA) قواعد قوة الخبرة» såpa jall g
والمكافأةء والإجبارء والقانونية» والمجتمع المحلي للفوة بين المنظمات. فهو
Lert } y المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثانى عشر العلاقات بين المنظمات
يرى أن امتلاك هذه القواعد من القوة أو الموارد على أنها مصدر للقوة
التنظيمية في تفاعلات العلاقات البين-تنظيمية.
هذه المداخل لقوة العلاقات بين المنظمات التي ناقشناها أعلاه قد تم تطبيقها
على العلاقات الثنائية بشكل رئيسي. وقد استبدل محللو الشبكات التنظيمية
مفهوم 'مركزية" بدلا من مفهوم القوة في بحوثهم (انظرهء البا (P IAY
ويقصد بالمركزية مركز أي منظمة في شبكة المنظمات» حيث ينظر إلى تلك
المنظمات التي تتوسط الشبكات على أنها تملك قوة أكثر (بوجيء و ويتن
ca ۱ قلاسكيوسز (AVIVA ويمكن تتبع تدفق المعلومات والموارد في
الشبكات. ففي الشبكة اللامركزية كلياء يكون هناك مشاركة متساوية لكل
المنظمات» مع وجود تماثل أو تبادلية وبدون وجود فوارق في القوة. وكما
يذكر الدرتش (۹۷۹١م)ء هذا وضع نادرء نظرا لأن الشبكات تتوحد عادة
عن طريق إيجاد منظمة مركزية.
هناك جانب آخر أيضا من قوة العلاقات البين-تنظيمية. حيث هناك بعض
المواقف للعلاقات بين المنظمات والتي تكون قضية التبادل ليست ذات أهمية
ومركز الشبكة محدد من قبل. وهذا وضع تتحدد فيه قوة العلاقات مسبقا لأي
تفاعل. ففي شبكة المنظمات التي تتلقى منها كل المنظمات مواردها من
مصدر رئيسي (مركزي)» Sie منظمة حكومية (كوزارة المالية مثلا)؛ تكون
قوة العلاقات محددة مسبقا. وقد يحدث بعض المقايضة» لكن العلاقة 4S yo
مسبقا. والمنظمات المعروفة بأنها دار مقاصة للمعلومات يكون لها دور قوة
مشابه. وكما هي حال القوة داخل المنظمات يجب ألا نغفل التسلسل الهرمي
المنظمات. هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
العلاقات بين المنظمات الفصل الثانى عشر
للقوة» على الرغم من تجاهله من قبل كثير من محللى العلاقات البين-
التعاون: التعاون عملية تناضل فيها المنظمات لتحقيق أهدافها وبذلك
تحتفظ باستقلاليتهاء بينما توجه نشاطاتها إلى مواضيع أو مخرجات معروفة
(ملفرد ۱۹۸۰م» (Outs وروسء وبيرقندر 53175١م). ونحن نميز بين التعاون
والتنسيقء نظرا GY العملية الأخيرة (التنسيق) تقتضي النضال لتحقيق أهداف
معروفة. Lil التعاون فينظر إليه عادة على أنه نوع من التفاعل الطوعي
(ماس (a) AYA ويمكن أن يتم في مواقف تبادل أو علاقات مبنية على اتفاقية
تطوعية. ويذكر كلونقلانء وبولسون (171١م) أن التعاون قد يشمل تبادل
الموظفين. ويرى GS) وهيج (a) ITA) التعاون في شكل منتجات وخدمات
للعملاء. وتقتضي عملية التعاون استثمارا صغيرا جدا من جانب المنظمهات
المتفاعلة» لكنه يعني بكل تأكيد أن تحسب كل منظمة حساب المنظمات
الأخرى.
الصراع: صراع العلاقات بين المنظمات عبارة عن عملية معارضة حيث
تحاول كل منظمة أن تمنع أو تعارض LLG المنظمة أو المنظمات الأخرى.
LS, يذكر قالتنق (1155١م)؛ قد يحدث الصراع على المستوى الفردي
والجمعي وداخل وبين الأنظمة الاجتماعية. وبالنسبة لنا clin يهمنااصراع
العلاقات بين المنظمات؛ سواء بين أشخاص أو بين تجممع في الأساس.
الصراع بين الأشخاص من السهل نسبيا فهمه. أما الصراع الجمعي فأكثر
تعقيدا ويعود إلى مواقف تدخل فيها المنظمة ككل في الصراع مثال على ذلك
l ovt المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثانى عشر العلاقات بين المنظمات
تحليل سبرنق (177١م) لتفاعلات الجامعة مع الولاية حيث أدت المواجهات
غير الناجحة في الماضي إلى صراعات في الحاضر.
وقد يأخذ الصراع أشكالاً متعددة في تفاعلات العلاقات بين المنظضمات.
فبعض الصراع يكون منظماء كما في التنافس» كما تحدث صراعات غير
منظمة. وكما في حالة عمليات العلاقات البين-تنظيمية؛ قد يحدث الصراع
نتيجة اختلافات في القوة أو خلاف حول المجال (مولتارء وروجرز
84 م). كما يمكن أن يحدث نتيجة اختلاف في الأيديولوجيات. ويوتق
هالبرت (a) 1YE) الطريقة أو الأسلوب الذي تكون فيه بعض هيئات الشرطة
في صراع مع منظمات خدمة أخرى بسبب اختلاف فلسفاتها.
والعوامل المرتبطة بالصراع ليست مفهومة بشكل جيد. وأحد أسباب عدم
الفهم هذا هو الاعتقاد السائد بأن الصراع عملية يجب تفاديها. ويبدو أن هذا
الاعتقاد مضللء وقد اقترح كل من فيوتزكو )99% (a0 وأسيل (1153١م) أن
الصراع وحلوله قد يكون لهما فوائد على المدى الطويل تنعكس على
العلاقات بين المنظمات. ويحاج زيتز (0٠138م) بأن الصراع قد يكون موحدا
وقد يكون غير موحد للنظام. وتسوية الصراعات السابقة يمهد لصراعات
جديدة بأسلوب ديالكتيكي. وقد وجد هالء وكلارك» وفيورداتو (۱۹۷۹م) أن
الصراعات كانت لها علاقة بتكرار التفاعل وبالتفاعلات الناتجة عن اتفاقيات
رسمية وإلزامية ولا يرون أن الاتفاقات أو الإلزاميات سبب للصراعات» بل
يفسرون هذه العلاقة على أساس أن الاتفاقات والإلزامات توجد في مواقف
مهمة للأطراف المعنية. كما وجدت هذه الدراسة أن الصراع كانت له علاقة
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
العلاقات بين المنظمات الفصل الثانى عشر
بفروق القوة. ومع ان الدراسة تذكر أن امتلاك الموارد يمكن أن يكون
مصدرا للصراع. إلا أن ud وعدت أن الصراع يوجد بين المنظمات
التي لها قواعد موارد مختلفة جداء مثل المستويات المختلفة åa Sal) وعندما
تكون هيئات المدينة في صراع مع هيئات المحافظة.
تسوية الصراع: مثلما أن هناك عددا من سنين الحرب بين المتظمات» يمكننا
القول إن معظم الصراعات تتم تسويتها. ويحدد فان دي فين» وفيري
(۱۹۸۰م)ء مستندين على ما قام به وتوصل إليه بليك» وموتن (aI)
ولورنسء ولورش (157ام)؛ وبورك ehe) AY e) وفیلي» وهاوس»؛ وكير
e(a) 44) أربع وسائل لتسوية الصراع تحدث على مستوى العلاقات بين
المنظمات.:فنِمْكن تجاهل الموضوعات أو تفاتيهاء وينكن تش هيل
الموضوعات عن طريق للتقليل من الفروق والتأكيد على الافتمامات
المشتركة؛ يمكن مواجهة الموضوعات بشكل واضح مع التعامل مع الفروق
كما في حالة المقايضة الجمعيةء أو ترفع القضايا إلى بعض من هم أعلى في
هرم السلطةء أما في شكل بعض الأطراف في مستوى إداري أعلى أو أي
طرف خارجي يمنح قوة للتحكم في الموقف الصراعي.
ويقترح الدرتش )2144( خيارين آخرين- تقليص أو توسعة الحدود
التنظيمية. ويشمل التقليص إزاحة المنظمة من بعض جوانب مجالها وبذلك
يسوى الخلاف أو الصراع» بينما يسمح التوسع باحتواء المنظمات المصارعة
الأخرى» اقتراحات الدرتش لها صلة قوية بموقف التنافس. وعندما تخر ج
5ه المنظمات. هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثانى عشر العلاقات بين المنظمات
Dios
وقد وجد أن تسوية الصراع إسهام كبير في عملية التنسيق (هالء ورفاقه
مم). ويجب أن نذكر أن الصراع كان يستند في هذه الدراسة على
تكرار التفاعل وأهمية التفاعلات. وتؤدي هذه Sal gall إلى الصراع» وتسوية
الصراعء والتنسيق. والحقيقة أن العلاقات البين-تنظيمية معقدة.
التنسيق: للتنسيق دور عجيب في تحليل العلاقات بين المنظمات. وقد
استخدمت كثير من الدراسات تقريبا التنسيق كمتغير تابع ظاهر أو كامن.
على افتراض أن التنسيق كان مفيدا بعض الشيء للمنظمات ذات ADI
حيث يمكن أن يخفض التكاليف» وكان جيدا لذاته. إلا أن ذلك الافتراض
مشكوك في صحته في الوقت الراهن.
ويعني التنسيق نوع من صناعة القرار المدبرة أو فل يشترك فيه
منظمتان أو أكثر مع وجود نوع من التأقلم المقصود مع كل من المنظمات
المشاركة (وارين و روز و بيرقندر 1754 ١م). العامل المهم هنا هو فكرة أن
التعاملاتث مقصودة elds هدفا جمعياء هذه تقطة مهمة لتمييز التنسيق: عن
التعاون. ويضع أيكن» ورفاقه (AV VO) التعاون تحت التنسيق» لكنني أفضل
أن أبقي العمليات مفصولة تحليليا.
وحدد كل من قانزء وهورتون (a) Yo) نوعين من التنسيق في منظمات
الخدمة الاجتماعية» تنسيق إداري ويشمل أمورا مالية ونشاطات الموظفين؛
المنظمات؛ هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
العلاقات بين المنظمات الفصل الثانى عشر
والتخطيط والبرمجة وتمثل الميزانية المشتركة والتخطيط المشترك النشاطات
الإدارية المنسقة. تنسيق نشاطات الخدمات مباشرة يشمل أشياء مثل:
مؤتمرات الحالة أو منسق الحالة. عملية معاملة التشسيق معقدة حيت إن
الأمور الإدارية يمكن أن تكون منسقة جيداء إلا أن تنسيق الخدمات قد يكون
في نظر بيرد e(a) 4V4) التنسيق عملية وليس منتجا أو مخرجا للعلاقات
بين المنظمات. ويمكن أن يكون أو لايكون مطلوبا. مرجعا تعليقاته إلى تحليل
وارين ورفاقه (a IVE) لحركات الإصلاح الحضرية. ويذكر بيرد
(a) 4V4) التعليقات التالية فيما يتعلق بالتنسيق:
ماذا عن عدم وجود التنسيق؟ المطلوب شيء قليل؛: كان هناك اتفاق عام على
من يعمل ماذاء تقسيم العمل أو القطاعات. وآليات التنسيق الرسمية لم زد
كفاءة الأجهزة. وكما يذكر الآخرونء للتنسيق تكاليف ترتبط به» تماما كما أن
له منافع؛ وقد يكون هناك مكاسب جوهرية غزيرة. نشاطات غير منسقة
وتكاليف جوهرية مع وجود التنسيق قد تلغي التسهيلات الاحتياطية. ve)
(.
كما وجدت دراسة وارن ورفاقه أن الهيئات الجديدة المصممة لتعزيز
التنسيق والإبداع تحقق القليل» لذلك نحن نرى أن التنسيق واحد من معاملات
العلاقات البين- تنظيمية.
أنواع معاملات العلاقات بين المنظمات التي ناقشناها أتت بشكل كبير من
بحوث على منظمات الخدمة الإنسانية. وقبل أن نناقش مخرجات العلاقة
(era) المنظمات؛ هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثانى عشر العلاقات بين المنظمات
البين-تنظيمية» سوف نحاول التركيز الآن إلى مناقشة العلاقات البينية فى
القطاع الخاص.
العلاقات بين المنظمات في القطاع الخاص:
للبحوث حول العلاقات البين-تنظيمية في القطاع الخاص تاريخ غير
واضح. فالشركات في حالة تنافس» والتنافس شكل من أش كال العلاقات
البين-تنظيمية. ومن الغريب حقا أن النظرية التنظيمية التزمت الصمت حيال
التنافس ماعدا (خاندوالا ١11/8١م). إن الإطار العملي الذي سبق تقديمه
للتعامل مع منظمات الخدمة الاجتماعية يبدو عمليا بالنسبة للقطاع الخاص
خصوصا مع التركيز على تدفق الموارد. فيما عدا البحوث التي تمت حول
المشاريع المشتركة؛ اتجهت النظرية التنظيمية إلى تجاهل العلاقات بين
المنظمات والقطاع الخاص. والاستثناء الرئيسي هنا هو في موضوع مجالس
المديرين المتشابكة.
تشابك المديرين:
المجالس المتشابكة للمديرين هي أوضاع يكون فيها أعضاء مجلس
الإدارة (أو مجلس أمناء) لإحدى المنظمات يعمل في مجالس منظمات أخرى
(أي يكون العضو عضوا في مجلس إدارة أكثر من منظمة) وقد كان تشابك
مجالس المديرين موضوع تعليق وبحث لوقت طويل. ويذكر بننجز
(AA) أن عضو محكمة العدل الأمريكية العليا لويس برانديز سبق وان
حذر في عام (7١11١م) من أن مثل تلك التشابكات تنطوي على كثير من
الآفات» مثل كبت أو منع التنافس. ويمضى بننجز ليقول إن التحليل المعاصر
المنظماتء هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
العلاقات بين المنظمات الفصل الثانى عشر
للتشابك يمر بسلسلة من التحليلات لتشابك المجالس بدءا من تحليلها كوسائل
يحتفظ عن طريقها النخبة بالسيطرة الاجتماعية إلى تحليل متزن للطريقة التي
تحاول بها المنظمات السيطرة على اللايقينيات عن طريق تلك التشابكات.
أبسط أنواع تشابك المديرين هو الوضع الذي يكون فيه عضو مجلس
إدارة إحدى المنظمات أو أحد إدارييها عضوا بمجلس إدارة منظمة أخرى.
شكل آخر من التشابك مثل أن يكون أعضاء من منظمتين في مجلس إدارة
منظمة ثالثة (بيورث» وكريستمان» وكلييورن (ad AA الشكل(؟١١-)
يوضح ذلك.
ظواهر عديدة للتشابكات يوضحها الشكل(7١-7). فشركة إطارات
فايرستون» وشركة المطاط تمتلكان ثمان منشآت في الصناعات الموضحة في
الشكل. وحسب كلام بيورت (a) IA.) هذه المنشآت لم تنتق عشوائيا.
انها مقا إلى on كبر :من ستاعلت عتوافقة- لاقم SUN من فوازداك
لصناعة النسيج على سبيل المثالء تشتري من صناعة الكيماويات» لذلك فمن
صالح منشأة فايرستون للنسيج أن يكون لها تعامل مع منشأة فايرستون
الكيميائية ولا أن تجبر على التعامل مع السوق المفتوحة. وبالمثلء الجزء
الأكبر من واردات صناعة المطاط تشتري من الصناعة الكيميائية. لذلك
تستفيد منشأة مطاط فايرستون من ارتباطها الداخلي مع منشأة فايرستون في
صناعة الكيماويات (ص (OVE
لاتستطيع المنظمات شراء كل المنظمات التي في بيئتها بسبب محدودية
مواردها والقيود التي تمليها الحكومة على قضايا الإندماج بين المنظمات.
وتشابك مجالس الإدارة طريقة غير مباشرة عن طريقها يمكن ربط المنظمات
CE) المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثانى عشر العلاقات بين المنظمات
مع بعضها البعض. ففي الشكل )"-١7( نلاحظ وجود ترابط بين شركة
فايرستون والخطوط الغربية (شركة طيران أمريكية) عن طريق وجود
أعضاء من مجلس إدارة فايرستون يخدمون كأعضاء في مجلس إدارة شركة
الخطوط الغربية والعكس بالعكس. أما التشابك غير المباشر فهو مع كليفلاند
للتأمين (منظمة بنكية). والخطوط الغربية بالمناسبة هي مثال تقليدي لموت
المنظمة أو المنظمة الميتة. فقد اشترتها شركة طيران دلتاء وانطمست جميع
معالمها بحيث لم يعد لها أي وجو. ولم يتبق سوى بعض مساراتها.
في alle تشابك المديرين» تهيمن المؤسسات المالية عن طريق استقلالها
للتشابك. فالبنوك التجاريةء وبنوك الاسئثمار» وشركات التأمين هي أكثر
المنظمات التي يخدم أعضاء من مجلس إدارتها في مجلس منظمات أخرى
(بننجز ۱۹۸۰ب). ويشير كل من ماریولس» وجونز (AV AY) إلى أن هذه
العلاقات مستقرة إلى حد بعيد مع مرور الوقت. ويذهب كل من مينتز
وشوارتز )21441( إلى أبعد من ذلك ليخلصان إلى أن نظام الشراكة هو في
قبضة البنوك التجارية والمؤسسات المالية في مدينة نيويورك» إلا أن هذا
التعميم ليس على إطلاقه فأبحاث روي ea) IAY) انظر ميزروتشي ويانتق.
۱م( يوضحان أن منظمات الس كك الحديدية ومنظمات التلغراف
وصناعات الفحم» كانت تتسم Ley تتسم به المؤسسات المالية حاليا من التشابك
خلال الفترة VAAN) a - 5١1١م) في الولايات المتحدة الأمريكيةء فالسكك
الحديد كانت لها قوة كبيرة في مرحلة تحول الأمة إلى أمة صناعية واتجاهها
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها Û
العلاقات بين المنظمات الفصل الثانى عشر
شكل )١-١7( يمثل ثلاثة أنواع من علاقات المجالس الإدارية تشمل منشأتين
من منشاآت إطارات سيارات ومطاط فايرستون عام ۷٦۱۹م
ملاحظة: الأسهم تشير إلى معوقات السوق» والخطوط المتصلة تشير إلى الملكية. والخطوط
tial! المتقطعة تشير إلى التداخل.
Lett) المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثانى عشر العلاقات بين المنظمات
پټ پپپ پپپ پپپ لسك
ويذكر بيورت؛ وکرستمان» وكليبرن (۱۹۸۰م) بيورث VAN)
(a) IAY وبننجز (0٠118م) أن التشابك هو وسيلة تحاول عن طريقها
المنظمات التحكم في اللايقينية في بيئتها. ويوفر التنابك الوصول إلى
الموارد ويمكن أن يؤثر على القرارات. ويذكر الدرتش (5175١م) أن هناك
حالة يحدث التشابك لأن إحدى المنظمات تطلب أن يكون لها تمثيل في
مجلس إدارة منظمة أخرى» وبهذا ينخفض أو تقل استقلالية هذه الأخرى.
إن من الضروري أن نذكر أن التشابك شيء هادفء والهدفية واضحة
لكلا الطرفين. ويشير كل من ميزروتشي وستيرنز kii. ام) إلى أن
المنظمات التي تمر بمشاكل مالية مثل انخفاض معدلات الأرباح ح أو انخفلض
قدرتها على الوفاء بديونها تطلب أن يكون ضمن أعضاء مجلس إدارتها
مديرين من المنظمات المالية. في نفس الوقت؛ تخ تخلخل الشركات المالية هيكل
صناعة رار ee = oe ا وو هده
اد E E i FE ES HE
أيضا کل من ستيرنز ومیزروتشي e(a) AAT) ريتشاردسون (a) VAY)
وبانر ورفاقه (a) AAT) أن التشابكات يعاد تكوينها إذا حصل وأن تفككت.
ويحدث الانفصام أو التفكك في التشابكات في حالة موت مدير أو تقاعده.
وترتبط إعادة التكوين (تكوين الشبكات) بالاعتماد على استمرارية توفر
الموارد
ولفهم نتائج تشابك مجالس الإدارات» سوف نلخص نتائج دراسة بننجز
(۱۹۸۰ب» iua ص 51١-18 نل انظر أيضاء بيورث AAs ١م). هن
المنظماتء هياكلها. عملياتهاء ومخرجاتها o4۳
العلاقات بين المنظمات الفصل الثانى عشر
من الكبر من 5(V AV) 5 تجارية أمريكية لم يكن غناك (AT) ics ge شركة
ليس لها تشابك. وتمثل الشركات المالية أكبر المنظم ات تشابكا. وتكثر
التشابكات في الصناعات دت التجمعات لكبيرة حيث يو جد | eae opr key
بين تلك المنظمات. تو جنب O'S all المالية التشايك مع شركات ae کت
إفلاسهاء وتبحث بدلا من ذلك عن ALLIS مع الشركات المحتمل galas وقد
وجد أن الشركات:ذات التشابك القوي كانت ذات فعالية اقتصادية by S$
وكانت هذه هي الحال مع الشركات التي تعتمد a المتوازن وذات
Jad الكثين. العلقات بين ley SIS الاقتصادية كانت pd
بالنسبة للمنظمات الفاعلة. ولا ترغب الشركات المالية أن تدخل فى عمنيات
محاو لات مستمرة من قبل الشركات المالية لتعزيز موقفها مع الشركات
i على a ويعتمد عليها في طلب pi والضمانات» م
lac ¢ جيدين وتحصل 59 pamp القادر ii ei
المالية. ويرى بيورث (a) IAY) مثل هذه التشابكات على أنها أداة للتحكم فى
المنافسة للسيطرة على اللايقينية في أرباح الشركات
EREE سيريا tae حك Bea الي
سطتها تتط المنظمات للحصول على مو ار رد وتعزز موقفها في البيئة.
jpe التأكيد a ا ا القطاع العام تقوم بنفس الأنواع من
labial oft هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثانى عشر العلاقات بين المنظمات
(eV 4V+) ally Gh أهمية المجالس بالنسبة لمنظمة YMCA . ويتضح
من تحليل مجلس أي كلية أو جامعة وجود ارتباطات متشابهة مع جوانب
مهمة من بيئات المنظمات كما قد بيّن بروفانء وبييرء وكريون بوتش
)+2144( أهمية تشابك المجالس في عمل منظمة الطريق الموحد.
وهناك دلائل مناقضة le gi ما لموقف بننجز وبيورت يمكن ملاحظتها في
بحث تم في منطقة سانت بول بولاية مينسوتا (قلاسكيوسز ورفاقه» (AV AAS
فبعكس ما توصل Aull بيورت لم يجد هؤلاء الباحثون أنماطاً من التشابك ثابتة
في أوساط الشركات التي تحد من نشاط بعضها البعمض عبر الصناعات
الأخرى. فلا المبيعات المحلية ولا أسواق العمالة أثرت على التشابكء ولم
يقل قلاسكيوسز ورفاقه أن تفسير بيورت كان خاطئاء بل قالوا إنه قد لا يكون
عملياً في وضع سوق محلية مختلفة.
ووجد قلاسكيوسز ورفاقه أن المكانة الاجتماعية داخل المجتمع المحلني
كانت مهمة بالنسبة للتشابك. فالأشخاص المميزين اجتماعيا والذين كان لهم
ارتباط مع الشركات الضخمة كانوا يمثلون بشكل كبير في مجالس الإدارة.
وتميل الشركات لترتبط أو تشتبك مع أولئك الذين لهم مكانة اجتماعية
متكافئة. تبعاً لهذه» أسهمت كل من ما يسميه قالاسكيوسز ورفاقه 'ضربة
ورحمة” في التشابكات المكثفة. فالضربات الاقتصادية والرحمة الاجتماعية
جعلت الشركات والناس يلجأون إلى بعضهم البعض. وينبه الباحثون إلى أنه
قد يكون هناك تأثير للمجتمع الذي أجريت فيه الدراسة على نتائجهما بحيث
لو أعيدت الدراسة في مجتمع مختلف فلربما تختلف النتائج.
العلاقات بين المنظمات الفصل الثانى عشر
ويعتقد هيج (110م: ص 10( إن القوة الحقيقية لمجلس الإدارة محدودة
إلى حد بعيد حيث إن قوتهم هي إما للمصادقة على أو عدم الموافقة على ما
يعرضه رئيس الشركة ومساعدوه على المجلس. وغالباء يمتلك رئيس الشركة
ومساعدوه أو إدارته معرفة أكبر من أعضاء المجلس ولذلك فهو يسيطر على
الموقف. في الوقت نفسهء يستطيع مجلس الإدارة أن يزيح المديرين أو
رؤساء الشركات (جيمسء؛ وسوریف + ca) VA يابوبير 137١م). فقوة المجلس
متغير يمكن معرفته عن طريق الاختبار التجريبي.
لتشابك المجالس أساس آخر مستقل غيرالرشد التنظيمي. فقد ركز علماء
الاجتماع السياسي على عامل الطبقة الاجتماعية وعلاقته بالتشابك. وبناء
على حقائق كندية» يخلص أورنستين (٤۹۸١م) إلى أن عوامل ضرورات
الشراكة وتعاون الطبقةء عوامل تؤثر في وجود التشابك. كيربو وديلا Lb)
e(a) AAT) باستخدامهما لبيانات من مجلس الشيوخ (الأمريكي) وجدا أن
هناك 'تداخلا مشتركا معقدا" لمعظم الاتحادات أو الشركات المتحدة. مع
وجود البنوك في مركز المنسق الرئيسي لكنه كان أقل من مكان السيطرة أو
التحكم. كما وجدا أيضا مؤثرات لوجود مجموعة 'طبقات شراكة” داخلية
نشأ عنها علاقات إنسانية.
حجة الطبقة الاجتماعية لها دلائل مقنعة على المستوى المحلى
(قلاسكيوسزء ورفاقه185 ١مء بالمرء ورفاقه185١م). وعلى المستوى
الإقليمي (مينتزء وشوارتز cal VAY يوسيم ۱۹۷۹ء ۱۹۸۲ء a IAE دومو
هوف» وداي ۱۹۸۷م). كما حلل كلاوسون و ینوستادئل (a) AAT) انتخابات
[e] المنظمات» هياكلها؛ عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثانى عشر العلاقات بين المنظمات
مجلس النواب لعام (a) AA.) وقد وجد الباحثان أن إسهامات اتحاد لجان
التحرك السياسي (PACS) في تلك الانتخابات كانت تستند على تحفظ
أيديولوجي. وقد خلص الباحثان إلى أن التشابكات تستند إلى التحركات
الراشدة لمنسوبي الطبقة الاجتماعية. وعلى الرغم من صعوبة فهم كيف يمكن
للطبقات أن تكون أكثر رشدا في تحركاتها وقراراتها من المنظمات:. إلا أن
حجة الطبقة الاجتماعية تبدو مقنعة.
وتكون حجة الطبقة الاجتماعية مقنعة بشكل خاص إذا استخدمت مع
المنظور التنظيمي حول التشابكات. ويقدم ميزروتشي (584١م) ذلك
المنظور. لقد درس ميزروتشي حوالي )1034( علاقة ثنائية في (OV)
شركة صناعية ضخمة. وقد وجد أن العضوية في نفس الصناعة الأساسية أو
الصناعة المثيلةء والقرب المكاني للمراكز الرئيسية للشركات (وليس مواقع
المعامل)» وضوابط السوق» والعلاقات المعروفة مع المؤسسات المالية (عن
طريق امتلاك الأسهم أو علاقات المديرين) كان لها علاقة بتشابه السلوك
السياسي. ويحاج بأن الاعتماد من أجل الموارد وتفسيرات الطبقة الاجتماعية
كانت عملية.
تشابك المديرين ما هي إلا وسائل لتدفق الموارد المهمة ونشوء العلاقات
بين المنظمات. فقد تعطي أي منظمة تفوقا تنافسيا نظرا لامتلاكها للتمويل؛ أو
المعلومات» والموارد الأخرى.
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها o4۷ l
العلاقات بين المنظمات الفصل الثانى عشر
مخرجات العلاقات بين المنظمات:
كما هو cad gia مخرجات العلاقات البين- تنظيمية معقدة ومن الصعب
قياسها. فعلى المستوى الخدمات الإنسانية» اهتمت معظم البحوث بتحسين
تقديم الخدمةء والتي هي في حد ذاتها من الصعب تصورها وقياسها. ففي
دراسة لتوفير الرعاية الصحية وبالتركيز على مستشفيين» وجد ميلنر ان
توفير الخدمة كان منسقا تنسيقا جيدا من خلال نظام معقد من الترتييات
الرسمية وغير الرسمية. فقد وجد ميلنر أن أحد المستشفيات يقدم رعاية عالية
الجودة لمرضى أغنياءء بينما يقدم مستشفى آخر الرعاية قليلة الجودة للفقراء.
وقد ساعدت الترتيبات البين-تنظيمية على وجود She هذا التمييز.
والعلاقات بين المنظمات فاعلة؛ من ناحيةء وغير فاعلة من ناحية أخرى
موضوع المخرجات سهل ومعقد في أن واحد. سهولتها في أنها تكمن في
عيون وأدمغة معتنقيها. وقد أوجد كل من فان دي فين وفيري(۱۹۸۰م» ص
۷ ) مجموعة بسيطة من الأسئلة لتحديد ما إذا كانت المنظمات الأخرى قد
نفذت التزاماتهاء وهل كانت العلاقات c pede وهل الجهد والوقت المبذو لان
في العلاقات جدير بالاهتمام لتقييم درجة الرضا عن العلاقات المنظورة.
أما تعقيد موضوع مخرجات العلاقات بين المنظمات فهو لأن هناك عددا
من العيون والأدمغة التي تقوم بهذا التقييم. وهذه مشكلة E sa gal å Blaa
الفعالية التنظيمية» التي سوف نناقشها في الفصل التالي. ففاعلية التفاعلات
البين-تنظيمية يمكن أن تقيم من وجهة نظر المشاركين Jala كل منظمة:» أو
. المنظمة ككلء أو العملاء الذين تمت خدمتها أو الذين لم تتم خدمتهم» أو
Ga المنظمات. هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثانى عشر العلاقات بين المنظمات
لل O- ooo
المجتمع المحلي الذي يحدث فيه التفاعل؛ أو صناع القرارات الإدارية أو
التشريعية الذين يملكون حق الأمر على منظمتين معنيتين» أو مجموعات من
المنظمات» أو شبكات من المنظمات. )13 فموضوع المخرجات هو خيار لقوة
سياسية» أو اعتمادية من أجل المواردء أو خيار أخلاقي. والمخرجات
الإيجابية بالنسبة لإحدى المنظمات يمكن أن تكون سلبية لمنظمة أخرى» فقد
يستفيد العملاء بينما تعاني المنظمات» وقد تكون العلاقات مفيدة أو فاعلة في
خفض التكاليف لكنها مضرة للمنظمات والعملاء. لذا فإن أي تحليل للعلاقات
البين-تنظيمية يجب أن يأخذ في اعتباره تلك الأمور.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ] (es
العلاقات بين المنظمات الفصل الثانى عشر
الخلاصة والاستنتاجات
في هذا الفصل حاولنا أن نقدم نظرة عاملة عن موضوع العلاقات بين
المنظمات» وقد حددنا أشكال العلاقات البينية المتنو ate (ei النذئية.
والمجموعات» والشبكات. كما ألزمنا اققا Hee Laj مستوى التحليل
والعلاقات بين المنظمات. نح بعد ذلك قدمنا J! \ عمليا لتحليل العندقات بين
Me pti cad لك البيئية العام :كر فتظنا ى عوتمل موف
محددة: وأساسنات التفاعلء وتدفق المو ارد وگال التعاملات› aila
بات هل كان هذا eet ar عملا آم SLUG EY وت ج يعد
معظم الم Pee استندنا hast ا ف كات ie
اجتماعية؛ باستتناء المواد التي أوردناها عند متافش ننا لل ايك lay! 5 او
تشابك المديرين. ونحتاج JS تأكيد قاعدة بيانات موسعة على نطاق واسع
عد RE A a es ee و PE M EA
للمنظمات المعنية في التفاعللات apala هناك الكثير syjual عن هذا
SLs SI .ومن بين الذين كاقشوا هذه القصبية SS وهيج )+40 (a) وان
ply ttt وة AMD على از ممن أن فيج حال J تقر سن
sacl البيانات هذه بعض الفرضيات المتعلقة بالعلاقات بين المنظمات. و هناك
معلومات محددة حول ضباط الاتصال؛ لكن هذا gall قد يكون هامشيا فى
[e] المنظمات؛ هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثانى عشر العلاقات بين المنظمات
الواقع» حيث وجد أهمية كبيرة للأفراد الذين يخدمون في المجالس المتشابكة
أو أولئك الذين يفسرون ويقررون على ضوء المعلومات التي يجلبها ضباط
الاتصال. وهناك مواضيع أخلاقية وسياسية مهمة فيما يتعلق بقوة تشابك
مجالس الإدارة.
اذا فموضو ع العلاقات بين المنظمات من بين المواضيع الواعدة بالنمبة
لإجراء البحوث. وهناك اعتقاد عام بأن العلاقات مهمة: على الرغم من أن
“se
تجريبية حتى الآن. كما أن هناك اعتقاد أيضا بأن العلاقات بين المنظمات
تسهم في الفاعلية التنظيمية؛» وهذا هو poy ع Jail التالى.
المنظمات؛ هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الجرء الخامس
الفاعلية التنظيمية
والنظ يه الثنظب يه
الفصل CYL عشر : الفاعلية التنظيمية
الفصل الرابع عسر : النظرية التنظيمية
puc الفضل التالت
PERAE
- توطئة باتجاه الفاعلية
- نماذج للفاعلية التنظيمية
- الأهداف والفاعلية
- النموذج المتناقض
- الخلاصة والاستنتاجات
في هذا الفصل سنتعامل مع موضوع هو أساس التحليل كله؛ فنحن
وى" Lod CAR فسوي Vd لديم فك وكوف كوخ تتف فة +
أو غير فاعلة. فقد نرغب في جعلها أكثر أو أقل فاعلية من منظور اقتصادي.
أوسياسي» أو أخلاقي. ومن المعروف جيدا أن الأطراف المختلفة التى
تربطهم علاقة بإحدى المنظمات تكون لهم وجهات نظر متباينة ومتضاربة
حول فاعلية تلك المنظمة. ونحن لسنا محايدين فيما يتعلق بالمنظمات التي
نتعامل معها كعاملين؛ وعملاء» وزبائن أو عامة. ولا أريد أن أكون منحازا
لصالح أي منظمة سواء كانت من القطاع الخاص أو العام. كما أنني أرغغب
أيضا أن تكون المنظمة التي أشارك فيها تعمل بشكل جيد. العمل بشكل جيد
جدا أن تكون فاعلة. ويختلف منظوري حول الفاعلية تبعا لمركزي في
المنظمة فأنا أنظر للفاعلية بشكل مختلفء وأنا عضو هيئة تدريس عما كنت
نائب رئيس الجامعة التي أعمل بها. ولدي وجهات نظر مختلفة حول
المنظمات التي أنا جزء منها. فأنا أرغب ألا توجد هناك جريمة منظمة لكني
أرغب فى أن أرى مدارسنا الحكومية مزدهرة.
إذا هناك ذلك السبب التطبيقي والشخصي لدراسة المنظمات. والسيب
الثاني لدراسة المنظمات يكون أكثر تجريدا أو تجريدياً بشكل كبير. فالمثالية
التي يتطلع إليها علماء التنظيم هى إيجاد نظرية تنظيمية. وفي الفصل القادم
سوف نناقش محاولات عديدة لتطوير نظريات تنظيمية ALLS
في هذا الفصل تكتمل حلقة تحليلنا الأساسي. فنحن بدأنا هذا الكتاب
بمناقشة بعض مخرجات المنظمات؛ بعد ذلك فحصنا الخصائص å Kel
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفاعلية التنظيمية الفصل الثالث عشر
والعمليات Jala المنظماتء ثم البيئات التنظيمية. وتصميم مخرجات الترتيبات
الهيكلية» والعمليات مثل: صناعة القرار والقيادة» والتعامل مع البيئة لتسهم في
الفاعلية التنظيمية. للأسفء الفاعلية التنظيميةء مثل: المنظماتء معقدة جدا.
ail كانت هناك محاولات متعددة وممتازة في جملتها للجمع بين الأدبيات
حول الفاعلية التنظيمية (أكقااميرونء ووتين cal VAY زاميوتو 185١م ).
وكانت هناك نماذج عديدة متنافسة للفاعلية في الأدبيات والتي اس تخدمت
كأساسات لهذه التحليلات. في هذا الفصل»ء سوف نحلل تلك النماذج مبينين
ميزاتها وعيوبها. ويلاحظ على تلك النماذج كما يلاحظ على المناقشات الدائرة
حولها عدم وجود اتفاق على تعريف محدد لمفهوم الفاعلية التنظيمية. أخذين
هذا في البال» وسوف يتم تطوير نموذج تناقضي للفاعليةء و الذي صمم ليشمل
التأملات التي عددتها النماذج السابقة.
لقد كانت الفاعلية التنظيمية هي نقطة الانطلاق بالنسبة للمحامين والعلماء
المهتمين بالتحليل التنظيمي. ويقترح بنسون (a) AVY) أن هذا يعكس التوجه
الإداري-الفني للناس الذين يدرسون المنظمات. فهم يتمنون أن يجدوا طرقا
لتكييف المنظمات لتتغير الفاعلية. ويذكر بنسون أنه على الرغم من أن كثيرا
من الدراسات تتعامل مع الفاعلية بطريقة مياشرة وواضحة؛ فإن تلك
الدراسات التي لا تركز على الفاعلية تميل إلى التعامل معها ضمنياء كخلفية
A -
لوجيهية.
ليس أي واحد يهتم بالفاعلية التنظيمية بهذه الطريقة. فهناك قضايا
اجتماعية عديدة تكون أساساً محاولات لمنع الفاعلية التنظيمية. فمعارضو
00۸ المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث عشر الفاعلية التنظيمية
توليد الطاقة الذرية والإجهاض هم في الأساس ضد الفاعلية لتلك المنظمات
التي توفر الكهرباء والإجهاض. ومن العجيب gj نجاح جهود المعارضين
تعتمد على فاعلية منظمات المعارضة.
التحليل الحالي هو محاولة لتحليل مفهوم الفاعلية التنظيمية ولإيضاح
واختبار أو فحص التناقضات الكامنة في المفهوم وتطبيقاته. و الهدف هو تقديم
أساس ذى معنى للبحث» والنظرية؛ والممازسة: والمأمول أقيكون Sls
أكثر من مجرد تحليل ja} 5 ي-فني Ms ن يكون مفيدا للأفراد المهتمين بتبديل
المسارات التي تأخذها المنظمات.
قبل أن نبدأ التحليل» سوف أصف منظمة كانت عالية الفاعليةء لكنها الان
قليلة الفاعلية. والعوامل التي أسرعت في فاعليتها كانت عوامل ثقافية. وكذلك
العوامل التي سرعت بانزلاقها. هذا الوصف مقتبس من الطبعة الرابعة من
هذا الكتاب.
المنظمة التي سيتم وصفها هي معرض سيارات صغير. إنه يبيع ويصلح
سيارات ساب» سيارات سويدية لها تصميم ومظهر جذاب وهي غالية نو عا
ما. بكل المؤثرات الشائعة وبكل نماذج الفاعلية التي هي الآن åa ge إنها
منظمة فاعلة. . فهي تحقق تحقق أرباخا؛ وتقدم للزيائن خدمة جيدة:وبأاسعار: فين
بعض الأحيان تكون منخفضة بشكل كبير. معنويات العاملين مرتفعة جدا
ويعملون بجد. الزبائن مبسوطونء حيث يتعاملون في معظم الأحيان مع
صاحب المعرض مباشرة ويدعونه باسمه الأول (بدون تكلف كناية عن
الميانة). السيارات أداؤها ممتاز ومواصفاتها مطابقة لمواصفات السلامة
وحماية البيئة التي تفترضها الحكومة.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها | (0s
الفاعلية التنظيمية الفصل الثالث عشر
ما سر النجاح هنا؟ يبدو في الحقيقة أن هناك pul )1 عدة. ففي العام
الأول كانت الفنظمة رة فرعا هاه Sys اکى Glad we رين
Sule في أقسام المبيعات» والخدمةء والأعمال الكتابية. رئيس قسم الصيانة
هو أيضاً المالك والبائع الرئيس. يبدو أنه ليس هناك خلافات حول الأهداف
فة اة pli ار سيق إلى اة يدون می مظن ى افاس
Ld يحبون (Lu) أو لاء مما يقلل من حدة المنافسةء Lapai أنه ليس هناك
عدد كبير من المعارضين في المنطقة المحيطة. الأفراد والجماعات المتنوعة
المرتبطة بالمعرض كعاملين أو زبائن يبدو أن لديهم رغبات ومصالح متطابقة
وليس هناك شجارات حول زيادة السعر أو حول عمل من غير حاجة له. ليس
هناك ضغوط خارجية على المنظمة لتغيير سياساتها. ومع أنني لا أملك
الدليلء فيبدو أن المنظمات الأخرى التي يتعامل معها المعرض تحكم عليه
Jeli al باستثناء المنظمات النامية- أو التي همها حجم المنتج» والتي
vaya de ol i على آنه لين فیا يكل کاب
هذا المثال يحوي عناصر كثيرة سوف نناقشها لاحقا. لقد حققت المنظمة
(معرض ساب) أهدافها. لقد كانت قادرة على الحصول على واستخدام موارد
كافية لتأمين بقائها. كان موظفوها وعملاؤها راضين. كان هناك اتفاق في
أوساط المشاركين» داخل المنظمة على مستويات مختلفة في المنظمة وبين
الأعضاء وغير الأعضاء على ما كانت تعمله المنظمة وكيف كان يعمل.
ual | كان واضحاً أن المنظمة تخدم أفضل فئة مميزة في المجتمع المحلي؛:
حيث كانت تقدم سيارة آمنة واقتصادية نوعا ما. بالنسبة لكون السيارة أمنة»›
الفصل الثالث عشر الفاعلية التنظيمية
يمكن أن يعترض البعض ويقول بأن السيارات الخاصة ذاتها ضارةء لكن
نقول للمعترضين انتظروا للحظة.
إن استخدامنا لصيغة الفعل الماضي أعلاه قصدنا من ورائها أن نبِيّن أن
الأمور قد تغيرت» فقد تدنت مبيعات سيارات ساب. العاملون تركوا المنظمة
بسبب الأجر القليل. كثير من هذه الأشياء خارج سيطرة صاحب (a peal
لكن الأجر القليل كان تحت سيطرته. ويوضح هذا المثال أن الفاعلية ذاتها
تشتمل على عناصر تكون تحت سيطرة المنظمة وأخرى خارج سيطرتها.
مثال معرض السيارات يتضمن نقاطا جوهرية يجب أخذها في الاعتبار
عند مناقشة موضوع الفاعلية. هذه النقاط الجوهرية هي الأهداف» والموارد.
العاملون» والعملاءء والمجتمع المحلي الذي توجد فيه المنظمة. النقطة
الأساسية لهذا التحليل هو أن هناك تناقضات داخل وبين هذه العناصر.
إن إدخال مفهوم التناقضات ليس جديدا في التحليل التنظيمي. فبنسون
لفن اہ( يؤكد على عمليات (الديالكتيك) في المنظمات. ويوثق هايد براند
(a) 4VY) حقيقة أن مجرد طبيعة المنظمات هي نوع من التناقضء. مثل
النشاط التنظيمي مقابل المنظمة نفسهاء أو السيطرة التقليدية مقابل الأنواع
الجديدة من السيطرة؛ مثل التخصصية. كاميرون (e) 1A) حاج مؤخرا بأن
الفاعلية توهم بالتناقض» مع وجود اتفاق وصراع في مفاهيم متنوعة عن
الفاعلية.
dik i باتجاه الفاعلية:
قبل أن ندخل في تفاصيل النموذج المتناقض للفاعلية الذي سوف نقدمه
clin يده أن يكون وشا Jana of لق Lin تديش تحيد يخطيل Adela)
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ۱
الفاعلية التنظيمية الفصل الثالث عشر
بعيدا عن محاولات النظر إلى الفاعلية الكلية للمنظمات. نموذج متناقض يعني
القبول من غير تنازلات لحقيقة أن من الغباء محاولات فهم المنظمات على
أنها فاعلة أو غير فاعلة (كامبل (a) AYY هذا المدخل يتفق مع إلحاح حنان
وفريمان YY) ١اب) وكاهن (a) AYY) بأن الفاعلية لايمكن استخدامها كمفهوم
علمي.
وعلى الرغم من أن هناك اتفاقاً على أن الفاعلية كمفهوم عام غير عملي
إلى حد كبيرء إلا أن من الخطأ تجاهل قضايا ونتائج البحوث التي تمت في
هذا الإطار. هذا التناقض الواضح يمكن أن يحل لو استخدم النموذج المتناقض
Ade Lil ببساطة» يأخذ النموذج المتناقض للفاعلية في الاعتبار أن المنظمات
يمكن أن تكون فاعلة كتيراء أو غير alld, Aled بالتسبة still Ha) ى ة
التي ترغب في تحقيقهاء الموارد المختلفة التي يرغب في الحصول عليهاء
المؤسسون المتنوعون داخل وخارج المنظمة؛ واختلاف الإطار الزمني الذي
يتم فيه تقييم فاعلية المنظمة. إن فكرة التنوع في الأهداف. cal galls وما إلى
ذلك هي عوامل جوهرية هناء نظرا لأنها توحي بأن أي منظمة قد تكون
فاعلة في بعض الجوانب من عملياتها وتكون أقل فاعلية في جوانب أخرى.
فكرة التناقض لها جذورها في مشروع البحث الذي أجرى على المنظمات
التي تعالج مشاكل الشباب والتي تمت مناقشتها في الفصل السابق. فقد وجد
إن تلك المنظمات كان لها أهداف متعددة متناقضة. أحد المجموعات من تلك
المنظمات كانث مراكز حجز الأحذاث. هذه المنظمات كان من بين أفذافها
'تأمين الحماية للمجتمع' وتوفير مكان إقامة صحي (للنزلاء). في الوقع؛ هذه
الفصل الثالث عشر الفاعلية التنظيمية
أهداف غير متطابقةء نظراً GY تأمين الحماية للمجتمع تصل ذروتها بوضع
الشباب في الزنازين؛ والتي هي بالطبع بيئة إقامة غير صحية. بحوث أخرى.
مثل بحث كوخان» ورفاقه (e) AVT) أشارت أيضا إلى قضية الأهداف
المتعددة والمتناقضة.
مثال الأهداف المتناقضة الذي ذكرناه قبل قليل يأتي من القطاع العام. فمن
المسلم به Lata أن الأهداف في القطاع الحكومي (العام) تكون غير متبلورة
بشكل كبير ومتناقضة أكثر من الأهداف القطاع الخاص. ومن المؤسف أن
الصورة في القطاع الخاص هي أيضا متناقضة. فمثلاء فكرة الهدف تبدو
سهلة في حالات المنظمات الربحية. وفي الواقعء كتير من البحوث التي
Cy pal على الفاعلية استخدمت هذا النوع من المنظمات بسبب وضوح
الهدف. إن ما يبدو أهداف ربحية يمكن قياسها ليس أمرا سهلاء على كل
حال. انها تختلط مع مواضيع مثل: المنظور الزمني (أرباح على المدى
الطويل أو على المدى القصير)؛ معدل الأرباح (بالنسبة للعائدات إلى
المستثمرين)؛ أهمية موضوع البقاء والنمو في بيئة متقلبة وغير متوقعة والتي
قد لا يحصل فيها ربح على المدى القصيرء دخول قيم أخرى مثل توفير
منتجات أو خدمات أو منفعة إنسانية عالية الجودة» وموقع الشركة بالنسبة
للشركات الأخرى في نفس الصناعةء حتى طبيعة الربح نفسها تحمل معاني
متعددة. فهي ليست مترابطة بشكل جيد (فوريس «(al AVP وهذا في حد ذاته
يجعل فكرة الأهداف بالغة الصعوبة.
مدخل الهدف له تبعات أخرى فقد سبق وأن بينا حقيقة أن القرارات
والتصرفات التنظيمية لا يمكن النظر إليها من منظور الرشد. والقرارات التي
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ort
الفاعلية التنظيمية الفصل الثالث عشر
تبدو في وقت ما أنها راشدة تتحو ل إلى كوارث عند حدوث حوادث خارج
A اة
في الصفحات التالية سوف نقدم ونقيم نماذج الفعالية المشهورة. وكل واحد
من هذه النماذج يسهم إيجابيا في فهمنا للفاعلية كما يسهم La إيجابياً في
تكوين النموذج المتناقض للفاعلية.
نماذج الفاعلية التنظيمية:
نموذج aii ارد:
إن اختيار نموذج a تنظيم الموارد كأول نماذج الفاعلية مناقشة هو أننا سبق
وأن ناقشنا بشكل مستفيض التداخل البيئي التنظيمي» هذا النموذج تم تطويره
على يد یوتشمان» وسيشور cal TIV) سيشورء ويوتشمان (a) ITY والذين
بدؤوا بذكر أن متغيرات تتعلق بالفاعلية التنظيمية يمكن ترتيبها في شكل
هرمي. ففي قمة الهرم تكون بعض المعايير المثالية والتي يمكن تقييمها فقط
على مدار he Vibe Cg) مكل ode, السعابين المثالئة هوق الا ةا
الأمثل للفرص والموارد الموجودة في البيئة. وفيما يتعلق بنموذج الاختيار
الطبيعيء سوف يكون المعيار المثالي هو الحياة أو الموت.
يأتي بعد ذلك المعيار قبل المثالي؛ وتبعا لسيشورء ويوتشمان (VARY)
وسيل هذا ee اتن قا
هذه المعايير قليلة العدد نوعا ماء مخرجات أو نتائج ترجع إلى أشياء مطلوبة
لقيمهاء لها قيمة تناوبية فيما بينهاء كما أنها في المقابل تحصل جزئيا نتيجة
لمجموعة مستقلة من المتغيرات ذات الأداء الأقلء تحدد في مجموعها الكلي
2 المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث عشر الفاعلية التنظيمية
المعايير المثلي. هذه المعايير تبدو مستقلة عن بعضها عاملياء على الرغم من
أنها قد ترتبط مع بعضها في الأداء؛ كما أن بعض مكونات المتغيرات ستكون
ALL البعض الآخر يكون مميزا بالنسبة لطبقات معينة من المنظمات (ص
ص» ۳۷۹-۷۷۸). المستوى التالي من المتغيرات يشمل المتغيرات الفرعية.
وهذه كثيرة في العدد» بعضها يتعلق بأهداف جزئية أو وسائل لتحقيق
الأهداف» بينما البعض الآخر يتعلق بحالات أو عمليات تنظيمية. العلاقات بين
هذه المتغيرات تأخذ عدة أشكال-ترابط إيجابي وسلبي» ومستقل» ومسببء
واختلاف cg site ومتفاعل» وهلم جرا. وتكون هذه المتغيرات مرتبطة
بالمعايير المقبلة الأخيرة في صيغة كونها متداخلة؛ لكنها جزئيات مميزة. هذه
المتغيرات الفرعية تكون قصيرة الزمن وتمثل حالات أو عمليات انتقالية
داخل المنظمة.
ويعتقد يوتشمان وسيشور أن المعايير المثالية من غير الممكن قياسها
وركزا جهودهما على المعايير قبل الأخيرة أو التالية. ثم ذهبا بعد ذلك إللى
دراسة مستخدمى الفخص الإخصائي الأمور التالية:
١ - هل هناك مجموعة من متغيرات الأداء قبل المثالية» الصافية عاملياء
يمكن أن تكون سببا لكثير من الاختلاف في الأداء.
-٣ هل هذه العوامل ترتبط بقوة مع؛ ومن المحتمل أن تكون نتيجة ل
مجموعة من المتغيرات الفرعية التي تمثل حالات أو عمليات
تنظيميةء ولكن ليست أهدافا.
الفاعلية التنظيمية الفصل الثالث عشر
-Y هل مجموعة هذه العوامل ثابتة عبر عدد من المنظمات الشبيهة (لم
يتم اختبارها في التحليل الحالي).
-٤ هل هذا المجموع من العوامل تابت على مدى نطاق زمني.
=o هل يختلف أذاء منظمة وحيدة cle مر الواقت ذاخل مجموعة العوامل
الثابتة.
2-5 هل المحتوى النظري لهذه العوامل يوحي بأن بعضها يمكن أن يكون
شاملا والآخر خاصاً (ص .)5٠١
وقد حصل يوتشمان وسيشور على مجموعة بيانات مميزة تم بواسطتها
اختبار أفكارهما. وقد حصلا على البيانات من (VO) شركة تأمين مستقلة في
الولايات المتحدة وتمكنا من الحصول على هذه البيانات خلال فترة )١١(
سنةء تم جمعها على ثلاث مراحل مختلفة. ومن طبيعة العمل التأميني
الاحتفاظ بسجلات كثيرة وهذا ساعد سيشور ويوتشمان على استخلاص Yee
متغير تم استخدام ۷١ منها في الدراسة.
وكانت للعوامل أطر زمنية مختلفة. حيث كانت بعضها ثابتة على مرور
الوقت والأخرى كانت لها تأثيرات دورية أو مرحلية. فعلى س بيل المثالء
cals كلتك ةمق ارال سق جا جلى ف gl م ةة ج
العمل" ويفصد به مواضع مئل قوة: عمل المنظمة»ء وعدد السياسات في القوة
وعدد المبيعات الجديدة. ويفستر استقرار هذا العامل بحقيقة أن الناس عندما
يلتزمون بشراء التأمين على الحياةء فإنهم يميلون عادة إلى الاستمرار في
الشراء من نفس الشركة. "اختراق السوق" أو الذي تستطيع فيه المنظمة من
EN المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث عشر الفاعلية التنظيمية
الاستيلاء أو الهيمنة على السوق المحلية. يمكن أن ينظر aul على أنه نجاح
يقود إلى نجاح. "التجارة المشتركة يقصد بها وجود كل من سياسات كبيرة
وأخرى صغيرة وسياسات منفعة فردية للموظفين كما أنها أيضا مربوطة
بالنجاحات السابقة.
وكانت ثلاثة أخرى من العوامل اختصت بوقت معين. تلك Jal gall كانت
'شبابية الأعضاء" (أي أن الأعضاء كانوا في سن الشباب)ء "إنتاجية الأعضاء
oral و 'معدلات نمو قوة الرجال”. ومن الواضح أن المنظمات كانت
تستجذب عددا من العملاء الشباب في فترة من الزمن ثم لا تأخذ عددا كبيرا
خلال المرحلة التي تليها.
بقية العوامل كانت متوسطة في استقرارها مع مرور الوقت. وتشمل هذه
العوامل 'تكاليف الإنتاج» أو حساب سقف المصروفات مقارنة بالمبيعات:
Gall الصيانة» أو التكاليف الداخلة في الإبقاء على الحسابات"» 'تركيز
المديرين”: أو المهام الشخصية للمديرين و 'إنتاجية العضو, أو الناتج
التجاري لكل موظف. وتبعا لسيشور ويوتشمان؛ يقع معيار الأداء الداخلي هذا
في مكان ما فوق الفترة القصيرة لصالح أنماط الفترة الطويلة.
ويخلص سيشور ويوتشمان إلى أن هذه النتائج تقود إلى تعريف الفاعلية
لأية منظمة على أنها "القدرة على استغلال بيئتها في الحصول على الموارد
الثمينة أو القيمة والنادرة لتثبت وظيفتها" (ص (TAY وتعليلهم لذلك هو أنه
ما دام أن بعضا من المعايير التالية أو القريبة للمثالية يمكن أن تترجم إلى
أهداف» مثل: حجم العمل واختراق السوقء فإن معايير أخرىء» مثل: شبابية
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ۷
الفاعلية التنظيمية الفصل الثالث عشر
الأعضاء أو النسبة العالية من الأعضاء الجددء لا تستطيع أو لا يمكن أن
تترجم إلى أهداف.
الحصول على الموارد إلى إمكانيات Adal فبعض المنظمات تعمل قفي
بيئات غنية ويمكنها أن تحصل على عوامل كبيرة» بينما منظمات أخرى تعمل
في بيئات فقيرة لا تتوفر فيها كل الموارد المطلوبة. كما يذكر الباحثان
(سيشور ويوتشمان) أن تعريفهما يؤكد على القدرة على استغلال البيئة فققطء
وليس استغلالها إلى أقصى حدء نظراً إلى أن الاستغلال إلى أقصى حد يمكن
أن يؤدي إلى نضوب الموارد كليا.
ويختم سيشور ويوتشمان مناقشتهما بذكر عوامل قريبة من المثالية لم
تذكر في بحثهما يمكن أن تعمم» أو بعضا منهاء على كل المنظمات. ويعتق د
politi lina gf القوقره سكل aaa le aida الأعدلت قرا og سين
وجهة نظرهماء رسم الأهداف للمنظمة شيء مقصود.
وحجة سيشور ويوتشمان مقنعة. ومع ذلك تحتوي على بعض المشاكل.
ف کن ريظن إلى سو aol على فكل مق فق PER EER
الموارد أم ينظر إليه على أنه هدف؟ كما أن المعايير القريبة من المثالية
والمستقرة نوعا ما التي ناقشها سيشور ويوتشمان يمكن أن ينظر إليها ببساطة
على أنها أهداف أو قيود على القرارات التي قامت بها شركات التأمين.
والمعايير الأقل استقرارا. مثل شبابية الأحضاءء يمكن في الواقع أن تتحول
لتكون متغيرات تنبؤية لهذه الأنواع من المنظمات. فمن المعروف جيداء على
سبيل المثال» أن الشباب من الرجال والنساء الذين يحتلون وظائف بيع تأمين
٥۹۸ المنظمات: هياكلها. عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث عشر الفاعلية التنظيمية
على الحياة يحصلون نجاحات جيدة لأول مرة: بالبيع لأقربائهم وأصدقائهم.
ويظهر ذلك كوسيلة يمكن عن طريقها تحقيق هدف ماء Sie حجم المبيعات
ie
LS يجب أن نشير إلى أن الحصول على الموارد لا يحدث فجأة لكنه
يستند على ما تحاول أن تصل إليه المنظمةء أي أهدافها. وهذا يتفق مع
مناقشتنا السابقة لصناعة القرار حيث تتم صناعة القرار على أساس الأحوال
البيئية والأهداف التنظيمية المرئية. ومن الواضح مناسبة أن نحاج بأن الموارد
لا يحصل عليها لمجرد الحصول عليها فقط لكن يحصل عليها على أساس
المسارات التي اختيرت من قبل تحالفات القوى في المنظمة. ويقترح س كوت
(۹۷۷م» ص (WV أن سيشور ويوتشمان لاحظا ضمنا هذه å hiill عندما
اقترحا وجوب تحديد معيار معين لتحديد الفاعلية. كما يقترح سكوت أيضا
أن صياغة سيشور ويوتشمان ضيفة بشكل كبير لأنها استخدمت فقط مصالح
مديرى المنظمات. ففي حالة شركات التأمين»؛ قد يمتلك العملاء الموارد (شراء
التأمين)؛ لكن هناك العديد من أنواع المنظمات التي لا يمتلك عملاؤها هذه
الخاصية. نقطة أساسية أخرى مهمة جدا يذكرها كيلي (1184م)؛ والذي
يقترح أنه بينما بقاء إحدى المنظمات يمكن أن يفيد بعض الناس» فإن اختفاءها
أو خسارتها يمكن أن تفيد البعض الآخر.
ويذكر كامبيل 4VV) 1(« (ص ££( مشكلة أخرى بالنسبة للمدخل الذي
)085 يوكمان:و هيشور فهو يقول أنه على at gl .هن أن التحليل العاملي أداة
بحث جيدة؛ إلا أنها لا تضع العوامل في تسلسل هرميء ويقترح كامبيل أن
المنظمات: هياكلها؛ عملياتهاء ومخرجاتها 2
الفاعلية التنظيمية الفصل التالث عشر
بعضا من المعايير القريبة من المثالية يمكن أن تكون أكثر أهمية من غيرهاء
ولذلك يجب أن تعمل هذه الخيارات داخل المعايير. وفي حالة شركات
التأمينء يمكن أن يأخذا شكل الإجبارء للاختيار بين زيادة حجم العمل أو زيادة
النفوذ إلى السوق. وعندما تصاغ بهذه العبارات فإن المحاجة تتحول بشكل
مخيف إلى تركيب نموذجية الأهداف.
ذج الهدف:
نموذج الهدف للفاعلية بسيط ومعقد في أن واحد. ففي صيغته السهلةء
عرفت الفاعلية على أنها الدرجة التي تدرك فيها أية منظمة أهدافها (اتزيونيء
64 »ص (A ويحدث التعقيد حالما يتم إدراك أن لمعظم المنظمات أهدافا
متعددة ومتضاربة على نحو متكرر. وقد أشار كل من كوخانء كومنقز›
وهيوبر (377١م) إلى أن التمايز الهيكلي في المنظمات له علاقة بتنوع
الأهداف وعدم تطابقها. فنظرا GW معظم المتظمات يكون لها هياكل مخلفة:
فإن التعددية وعدم التطابق تؤخذ عادة على أنها مسلمات بالنسية للمنظمات.
وهذا يجعل نموذج الهدف صعب الاستخدام» لكن ذلك لا يلغي فائدته.
وقبل أن نخوض في تفاصيل النموذج» يجب أن نوضح بعض جوانب
طبيعة الأهداف. فالأهداف تقتضي مقاصد ومخرجات كما أنها قد تعوق عملية
صناعة القرار. والأهداف التنظيمية من اسمها هي من صنع الأفراد فرادى أو
تجمعات. في نفس الوقت؛ تحديد هدف لسلوك جمعي يصبح معيارا يتم عن
طريقه الحكم على ذلك السلوك الجمعي. ومن النادر جدا أن يبقي الهدف الذي
تحدده الجماعة على ماهو عليه طوال الوقت من غير أن يحدث له أي تغيير.
ov. المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث عشر الفاعلية التنظيمية
فهناك اعتبارات جديدة تملي على مجلس المنظمة من الخارج أو من الداخل
تيد بالمنظينة 1425 ge أعذلقها alco لبس فف تغرير عن تق طاق
المنظمة» بل تصبح le ja من بنية الأهداف الكلية.
النقطة المهمة هي أن هدف أي منظمة هو تجريد يستخلص من رغبات
الأعضاء والضغوط من البيئة والنظام الداخلي.
التفكير في الأهداف كقيم مجردة يبيّن لنا سبب عدم تصرف منسوبي
المنظمات بناء على مشاعرهم أو أهواءهم. في نفس الوقت» من الخطأ أخذ
الأهداف الرسمية للمنظمة على أنها محددة. وقد حلل بيرو (١155١م) هذه
النقطة جيدا. فهو يذكر أن الأهداف الرسمية هي "الأغراض العامة للمنظمة.
كما هي موضوعة في العقدء والتقارير الدوريةء والتعابير العامة للمديرين
التنفيذيين وبيانات المسئولين الآخرين” . والأهداف التشغيليةء في الجانب
الآخر تحدد النهايات المطلوبة من خلال سياسات التشغيل الو اقعية للمنظمة»›
وهي تخبرنا ما الذي تعمله المنظمة في الواقع. بغض النظر عما تقوله
الأهداف الرسمية بأنه الغاية. (ص (ACS
في واحدة من الدراسات الأولية في مجال النظرية التنظيمية الحديثة؛ وجد
بلاو )21400( أن هيئتين للتوظيف كانتا لهما نفس الأهداف الرسمية» تختلفان
فيما تحاولان أن تنجزاه في الواقع فإحدى الهيئات كانت تنافسية؛ حيث كان
العاملون يعملون جاهدين في أن يتفوقوا على بعضهم الآخر فيما يتعلق بعدد
الأفراد الذين يتم توظيفهم. أما الهيئة الأخرى فكان هناك تأكيد على التعاون
والنوعية في التوظيف.
المنظمات: هياكلهاء عملياتها. ومخرجاتها o۷۹
الفاعلية التنظيمية الفصل الثالث عشر
وفي مناقشة هذه النقطة يذكر بيرو (١١۹١م): بما أن الأهداف التشغيلية
تعكس محتوى الأهداف الرسمية» فهي تعكس الخيارات من بين القيم
المتنافسة. فقد يتم تبريرها على أساس هدف رسمىء حتى لو أنها يمكن أن
تفسر هدف رسمي آخر. فمن زاوية هي وسائل لتحقيق الأمداف الرسمية؛
لقن sei لام E لومي حريمّة عور Jina, مجردة جداء تصبح
الوسائل غايات في حد ذاتها عندما تكون المنظمة هي هدف التحليل. فعلى
سبيل المثالء كون صناعة الربح هو الهدف المعلن؛ فإن الأهداف التشغيلية
سوف تحدد ما إذا كان التركيز سيكون على النوعية أو الكميةء أما إذا كانت
الأرباح ستكون على المدى القصير وفيها مخاطرة أم على المدى الطويل
ومستقرة» وسوف توضح الأولوية النسبة للنهايات المتنوعة والمتناقضة Le p
ما لخدمة العملاءء معنويات الموظفين: التسعيرة التنافمسية؛ التنوع» أو
الميوعة. القرارات حول هذه العوامل تؤثر على طبيعة المنظمة وتميزها عن
أخرى لها أهداف رسمية ممائلة. ya) 6 ص 855-868).
وقد ترتبط الأهداف التشغيلية مباشرة بالأهداف الرسمية. في نفس الوقت»
الأهداف التشغيلية يمكن أن تنمو وتكون بذزلك غير مرتبطة بالأهداف
الرسمية. ويذهب بيرو ليقول:
الأهداف التشغيلية غير الرسمية ترتبط مباشرة بمصالح الجماعة؛ وبينما أنها
ربما تعزز أو ربما تصبح غير ذات علاقةء أو تفسد الأهداف الرسميةء
لاتبدي بالضرورة ارتباطا بالأهداف الرسمية. فمصالح أحد الموردين المهمين
يمكن أن تؤثر على قرارات المدير التنفيذي لإحدى الشركات. إن المكانة
الناتجة عن تركيب حاسوب عالي السرعة يمكن أن تملي على المنظمة إعلدة
oyy المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث عشر الفاعلية التنظيمية
تنظيم إدارات المستودعات والمحاسبة. والعنصرية العرقية يمكن أن تؤثر
على إجراءات إحدى هيئات التوظيف. والطموحات الشخصية لمدير مستشفى
ما قد تقود إلى تحالفات ونشاطات داخل المجتمع المحلي والتي تقيد å ahid
ولا تساعدها على تحقيق أهدافها. من ناحية أخرىء» على الرغم من الاعتماد
على الأطباء حديثي التخرج والمقيمين كعمالة رخيصة قد يخرب الأهداف
الرسمية للتعليم الطبيء إلا أنه قد يقوي من الهدف الرسمي لتقديم عناية أو
رعاية عالية الجودة للمرضى (ص (AST
الأهداف التشغيلية إذا مشتقات ومستخلصات من الأهداف الرسمية. وهي
تحصل وتتشكل من خلال أنماط التفاعل المستمر داخل المنظمات. إلا أفها
على أي حال أكثر من مجرد تفاعلات بين أشخاص. فهي تدوم أكثر من مدة
تفاعل بعينه وتصبح معايير يتم بواسطتها تقييم ممارسات المنظمة وتصنع
حولها القرارات. وحتى لو أن الأهداف التشغيلية تحدث في تفاعلات ملموسة
فهي» مثل الأهداف الرسميةء عبارة عن مجردات» نظرا لأنها تصبح معايير
تتم بواسطتها تقييم القرارات (لمناقشة أكثر حول هذه النقاطء انظر برايسء
4V¥ ام).
النقاش حول تطور الأهداف التشغيلية يوحي بأن الأهداف تتغير مع مرور
الوقت. فهناك ثلاثة أسباب للتغير في أهداف المنظمات. أولاء المنظمات في
Jeli مباشر مع البيئة من خلال علاقتها البين-تنظيمية. تومسون ومك ايون
(140A) قدما إطارا Llas لفهم تحول الأهداف كنتيجة لمثل ذلك التفاعل.
ترتيب الأهداف التنظيمية يتأثر بالعلاقات التنافسية:؛ التقايضية» التدعيم
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفاعلية التنظيمية الفصل الثالث عشر
البنياني» التحالفية مع البيئة. يحدث التنافس عندما يتوسط العلاقة التنافسية بين
منظمتين طرف ثالثء كما في حالة تنافس الشركات التجارية على نفس
العملاء كما يحدث التنافس في القطاع العام حيث تتنافس المؤسسات الحكومية
للحصول على حصة في ميزانية J gall (والدفسكي 155١م). ويؤثر التنافس
على بنية الهدف Leste تبني المنظمة تصرفها لتحاول تأمين الدعم المستمر.
في هذا الجانب» يمكن أن ينظر إلى نموذج الهدف على أنه يحتوي على الأقل
على بعض الجوانب من نموذج تنظيم الموارد.
التقايض أيضا يقتضي موارد» لكن بطريقة أو أسلوب مختلف» المنظمة
في تعامل مباشر مع موردين» عملاء. ومنظمات أخرى. في موقف التقايض.
على المنظمة أن تعطي القليل في سبيل أن تحصل على ما تريده. تومسون
Og! cles يذكران مثال الجامعة التي تقايض الحق في تسمية بناية للحصول
على منحة مجزية لبناء البناية. فلو ربط المتبرع تقديم المنحة بشروط فقد
تغيّر الجامعة من أهدافها التشغيلية من أجل الحصول على المال.
التدعيم البنياني هو "عملية امتصاص عناصر جديدة في القيادة أو سياسة
تحديد بناء منظمة ما وسيلة لتفادي مخاطر تهدد استقرارها أو وجودها"
(تومسون» ومك ايون NICA ص ۲۷). الدراسة القديمة للتدعيم البنياني هي
تحليل سيلزنك (a) ITI) لوجود سلطة وادي تنئنسيء. فس لطة وادي تنسي
حولت تركيزها لمجرد دخول عناصر المجتمع المحلىي في نظام صناعة
القرار. بيوروت ورفاقه (۱۹۸۰ء بیورت ۱۹۸۷) أوضح أن الشركات
التجارية تدخل في تدعيم بنيائي لمجرد دخولها في تشابكات مجالس إدارية
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث عشر الفاعلية التنظيمية
عندما يكون هناك قيود على السوق. التدعيم البنياني طريق ذو اتجاهين.
طبعاء fly Gus المدعُم والمدعم باتباع هذا الأسلوب.
التحالف هو الجمع الحقيقي بين منظمتين أو أكثر. وهذا هو أشد أشكال
"التشريط البيئي للأهداف التنظيمية” (تومسونء ومك ايون ۸٥۱۹م» ص (VA
في هذه الحالة» لاتستطيع المنظمات في التحالف أن تضع أهدافها منفردة.
التغير في الأهداف التنظيمية نتيجة للتفاعل المباشر مع منظمات تعمل في
بيئة منظمة مركزية يؤكد أهمية التعامل مع أهداف تشغيلية أكثر من التعامل
مع أهداف رسمية. الاعتماد على مجرد تحليل الأهداف الرسمية يفوت هذه
التحولات الدقيقة في بعض الأحيان والدراماتيكية في أحيان أخرى. هذه النوع
من التحليل Gay أيضا أهمية ملاحظة الفاعلية التنظيمية على مرور الوققت
نظرا GY التحليل الموقفي يمكن أن يتم قبل حدوث تحول مهم ولذلك يصبح
التحليل عديم المعني.
الأهداف قد تتغير أيضا نتيجة لتغيرات تنظيمية داخلية. لقد بيّنا في السابق
أهمية قوة التحالف داخل المنظمات. قوة التحالفات هذه قد تتغيرء نتيجة
لست ل خارجيك لقن ed يكن أن gad يديب Ahh Dili د اة
ميشيل (۹٤۹١م) الكلاسيكية تميل لتطور حكم الأقلية في أحزاب سياسية
واتحادات عمالية توضح هذا. أهداف العامة تميل إلى فسح المجال لأهداف
النخبة. كانتر» وبرنكرهوف p) AAN) ص (YYY ينظران إلى المنظمات ك
في معايير الفاعلية حتى يزيدوا من مصالحهم” A و برنكرهوف يحاجان
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ا ولاه
الفاعلية التنظيمية الفصل الثالث عشر
بضرورة استخدام النموذج السياسي للمنظمات» والذي يبدو مناسبا لمناقشتنا
للأهداف.
قد تبدأ المنظمات بتأكيد الأهداف التي من السهل قياسهاء على حساب تلك
التي يصعب قياسها. فالجامعات تنظر إلى عدد ما ينشره الأساتذة من بحوث؛:
أكثر من النظر إلى هدف صعب القياس مثل: التدريس» والشركات تنظر إلى
المخرج لكل «ale أكثر مما تنظر إلى الاجتهادء والتعاون» ودقة المواعيد.
والولاءء والمسئولية (قروس» cal AVA ص .)۲٠١ وإذا بدأت المنظمات تهتم
بتلك الأهداف سهلة القياس» يصبح هناك إذا تحول للأهداف في ذلك الاثتجاه.
جينكنز (e) AYY) يذكر أن تحول الأهداف يكون Lae عندما يكون هناك وفر
في المنظمة وتكون آمنة. وقد وجد أن تفاعلات الموظفين الموجهة
بأيديولوجية حرفية جديدة وبولاءات قوية هادفة تسهم في حدوث تحولات قوية
للأهداف داخل مجلس الكنائس القومي في الولايات المتحدة. ويقترح أيضا أن
تهديدات مجالس المنظمة يمكن أن تقود إلى موقف أكثر تحفظا.
المصدر الأخير لتحولات الأهداف يقع خارج المنظمة ويشمل ضغوطا
opts ye هن البيئة العائة. City yh الاقتضادية قد ,الل وو فت
التكنولوجية يجب أن تهيأء فالقيم تتغير. والأهداف التنظيمية تتكيف مع هذه
الظروف البيئية. والدراسة الكلاسيكية لهذا النوع من تحول الهدف هي تحليلى
سيلز (a) 10V) لمنظمة مارش أوف دايمزء والتي كانت متجهة إلى معالجة
الأفراد الذين عانوا من تأثيرات إعاقة شنل الأطفال. تطور اللقاحات ALY)
تطور تكنولوجي ألغي الحاجة إلى استمرار وجود المنظضمة؛ حتى غيرت
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالت عشر الفاعلية التنظيمية
أهدافها لتشمل أمراض إعاقة أخرى. مثال آخر لهذا النوع من تحول الهدف
Sar ملاحظته داخل الكليات والجامعات عندما تتحول التركيبة الديمو غرافية
للسكان. فلم يعد هناك تزايد في عدد الملتحقين من الشبابء لكن هناك تزايد
من قبل الكبار. منظمات التعليم العالي شملت OY) طلابا غير تقليديين
كأهداف استقطاب رئيسية 'مثل حلقات الكبار" ومجموعة واسعة من براعمج
التعليم المختلفة. التحولات الديموغرافية خارج نضاق سيطرة المنظمات
المعنيةء كما هي الحال بالنسبة لمصادر الضغط الأخرى غير المباشر الأخرى
من البيئة. وعلى الرغم من أن المنظمات يمكن أن تحاول التأثير على القيم:
التلاعب بالاقتصاد لصالحهاء تساير التطورات التكنولوجية: إلا أن هناك
مواقف عديدة خارج نطاق السيطرة التنظيمية. واجهت الولايات المتحدة في
أوقات cdl شحا فن البقزيق: المنظمنات Ley فيها شركات النفظء اليس ليا
سيطرة على تصرفات J gall المنتجة للنفط. لذلك يمكن أن يكون للبيئة دور
غير مباشرء لكنه أساسي في تحديد تحول الأهداف.
إلى هنا والتحليل يوحي بأن المنظمات لها أهداف متعددة. هذه الأهداف قد
تكون متنافضة ويمكن أن تتغير أيضا. سوف ننتقل الآن إلى مناقشة كيف
يمكن استخدام الأهداف في تحليل الفاعلية التنظيمية.
الأهداف والفاعلية:
كما لاحظنا سابقاء أكثر الاستخدامات بساطة لنموذج الهدف يوحي بأن أي
منظمة تكون فاعلة عندما تصل إلى الدرجة التي تحقق فيها أهدافها. تبعا
لکامبیل (۱۹۷۷م):
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها .. avy
الفاعلية التنظيمية الفصل الثالث عشر
النظرة المتمركزة حول الهدف تفترض أن المنظمة بأيدي مجموعة من
صانعي القرار الراشد واللذين في ذهنهم مجموعة من الأهداف التي يودو
تحقيقها. بالإضافة إلى ذلك؛ فهذه الأهداف قليلة في عددها ليمكن التحكم عو
وك کو ییا رشقل tm lat رك كيدها GY eee تلك الأهداف
يمكن تحديدهاء فمن المفترض التخطيط لأفضل إستراتيجيات إدارية لتحقيقها.
داخل هذا cada gill الطريقة لتقييم الفاعلية التنظيمية ستكون إيجاد مقاييس مقننة
لتقييم كيف تم تحقيق تلك الأهداف.
من المؤسف J الأمر ليس بتلك البساطة. حنان؛ وفريمان (۹۷۷١ب)
حللا نموذج الهدف وسلطا الأضواء على بعض المشاكل المرتبطة
باستخداماته. ويبدان تحليلهما بالإشارة إلى أن من عدم المصلحة حذف مفهوم
الوذف كليةء ترا لأن BY) جزمن ed yates للك اة
ويذهبان ليذكرا أن أول صعوبة رئيسية بالنسبة لنموذج الهدف هي احتمال
وجود أهداف تنظيمية متعددة. هذا يحدث حتى بين الأهداف الرسميةء كما
سبق توضيحه. حنان وفريمان يعلقان: 'واقعيا كل الهيئات والدوائر الحكومية
لها أهداف عامة متعددة las على سبيل Jidl عدد وتنوع Sts EE
مثل إدارة الصحة:؛ التعليم» والضمان (HEW) وإدارة التجارة تفوق التصور”
(صء ص ,)١١75-١١١
تبعا Glial وفريمان» المشكلة الثانية العريضة مع الأهداف تتعلق بتحديدها
(ص .)١١ فالجامعات تهدف إلى أهداف عامة جدا تتعلق بزيادة المخزون
المعرفي» وكالات الشرطة تهدف إلى حماية الشعب. هذه الأمداف العامة
تصبح محددة أكثر عند التشغيل أو التفعيل الحقيقيء مع أن الأهداف الأكثر
(۷۸ه] المنظمات: هياكلهاعملياتها ومخرجاتها
الفصل الثالث عشر الفاعلية التنظيمية
خصوصية تتخذ أشكالاً متنوعة. فبالنسبة للشرطة؛ على سبيل المثالء يمكن
تناول حماية الشعب عن طريق زيادة أفراد الشرطة الراجلةء التشديد على
البغاء» زيادة عدد أفراد الشرطة السريينء أو القيام بتوعية عامة للناس Jah
المنظمات» قد تتحرك الوحدات في اتجاهات مختلفة gait مع الهدف العام
لكنها قد تتداخل مع بعضها البعض.
المشكلة الثالثة مع الأهداف تتعلق بالبعد الزمني (حنان؛ وفريمان ۹۷۷١ب)
ويتساءلان : هل نركز على المدى القصير أو على المدى الطويل laele al
lee كثير من الدراسات التجريبية المنشورة التي تستخدم بيانات غير مقطعية
على Glue من المنظمات (انظر على سبيل المثال لورنس» ولورش 157 ١م)
اعتمدت تكتيكيا على المدى القصير. وعما إذا كان هذا ملائما al لا يعتمد
على طبيعة وظيفة الأهداف بالنسبة لكل منظمة. فإلى الحد الذي تؤكد فيه
وظيفة الأهداف على العائد السريع بالنسبة للاستثمار (كما في كثير من
المغامرات التجارية» منظمات المساعدات في حالة ol YI الوحدات
العسكرية الميدانية؛ وغير ذلك) فإن الأولوية تكون للمخرجات قصيرة المدى.
أما بالنسبة لتلك المنظمات التي تتجه إلى الإنتاج المتواصل. على سبيل
المثال؛ كثير من أنواع المضاربات التجارية؛ والجامعات» ومنظمات البحوث
والتطويرء وغيرهاء فإن التقلبات السنوية بالنسبة للسوق لاتهمنا كثيرا بل تؤكد
على متوسط الأداء على مدى مراحل زمنية (ص .)١١7
ويذكر حنان وفريمان أن مستويات مختلفة في التسلسل الهرمي قد تستخدم
|b زمنية مختلفة؛ مما يعقد من الموقف أكثر. إلا أنهما لم يناقشا حقيقة أن
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ۷۹
الفاعلية التنظيمية الفصل الثالث عشر
وحدات مختلفة داخل نفس المنظمة يمكن أن يكون لها أطر زمنية مختلفة كما
وجد US من لورنسء ولورش (a) FIV) ففي مقارنتهما البين-إداراتية.
ويقترح كل من حنان وفريمان بقاء المدخل الهرمي و (مدخل الهدف) في
التحليل التتظيمي» عن Gah انتخدام الأعدف بطريقة شبيهة وف التفصيلاك
الفردية المستخدمة في الاقتصاديات الصغيرة. ويذكران أن مثل هذه
التفصيلات لا تقاس مباشرة.
هدفها (أو أكثر دقةء دور الفرضيات المتعلقة بوظائف التفضيل أو
منحنيات هرم الاختلاف) هو السماح بصياغة فرضيات يسهل فهمها تربط
الأسعار بسلوك المستهلك.
كثير من المشاكل التي سردناها هي مشاكل في تصور وقياس التفصيلات
الفردية. القضية هي أن هذه الصعوبات لا تعوق استخدام التفضيلات غير
المقاسة في صياغة نظريات التفضيل الفردي مع وجود تطبيقات تجريبية.
نفس الشيء يمكن أن يكون بالنسبة للأهداف التنظيمية. الأهداف والترتييات
البيئية مجتمعة تحدد السلوك التنظيمي. ونقترح معالجة الأهداف كمتغيرات
مسببة غير مقاسة واستخدام روابط تتعلق بالأهداف لاشتقاق روابط داحضة
لربط الخصائص البيئية والسلوك التنظيمي (ص .)١١5
كما سترىء في النموذج المتناقض الذي تم تطويره في هذا الكتاب» ليس
لدينا أهداف غير قابلة للقياس» LS) نحاول أن نتعامل مع بعض المواضيع
التي أثيرت في تحليل حنان وفريمان.
الفصل الثالث عشر الفاعلية التنظيمية
حنان وفريمان ناقشا أيضا الجزء أو الطرف الثاني من نموذج الهدف»:
أداء المنظمة أو مخرجاتها. وقياس المخرجات صعب لعدة أسباب. أولاء
المنظور الزمني المستخدم فالمخرج الناجح على المدى القصير يمكن أن
يكون كارثة على المدى الطويل. مشكلة أخرى تتعلق بقياس المخرجات تتعلق
ب" الأنظمة المترابطة" (حنان» وفريمان ۹۷۷١ب» ص (VV أو مش كلة
التمييز بين الأحداث المؤثرة داخل وخارج المنظمة. القضية هنا هي أنه من
الصعوبة lan أن نحدد ما هو النشاط داخل أي منظمة الذي يسهم في ae
المخرج. كما أنه من الصعوبة Lal تحديد ما إذا كان هذا المخرج نتيجة
لتصرفات تنظيمية أو نتيجة لبعض القوى الخارجية. هذه النقط لم تفت في
الإدارة التنظيمية. فبتمان وويتز (e) AAT) يشيران إلى أن تقارير الشركات
الدورية تميل إلى إرجاع المخرجات غير المرغوبة إلى أسباب خارجية» غير
مستقرة؛ ومن غير الممكن السيطرة عليها. Li المخرجات المرغوبة فتتسب
إلى تصرفات اتخذتها الإدارة. نتائج ذات علاقة قوية يذكرها ستاوء ومك
تشیني» ويفر (a) VAY) في تحليلهم لخطابات المساهمين. هذه الخطابات تميل
إلى كونها خدمة ذاتية وتنسب أداء الشزكة إلى تصرفات اتخذت من قبل
الأذارة. ومن العجيب أن هذه الفظانات قدو desde نظرا لأدها sala jy Gb
أسعار الأسهم. كما أنها تتعلق Lead بمبيعات الأسهم التي قامت بها إذارة
الشركة.
حنان وفريمان يذكران أن نوعية المدخلات لأي منظمة يؤثر على نوعية
المخرج فكثر من منظمات الخدمة الاجتماعية» على س بيل المثالء تختار
عملاء (مدخلات أو قوى خارجية) يتوقعون أن تكون استجاباتهم سريعة
الفاعلية التنظيمية الفصل الثالث عشر
للعلاج الذي توفره المنظمة. كثير من العملاء ذوي الحالات المستعصية تتم
إحالتهم إلى مكان آخر أو بسهولة يصرفون خارج نظام الخدمة الاجتماعية.
هذا النوع من المواقف يجعل تقييم مخرجات منظمة الخدمة الاجتماعية
dius :نلو لته يصعي عل المتطمة عرد ee flo
وتصبح المشكلة أكثر د تعقيدا Lette تفهم عوامل Ji نوعية المدخل
وإسهامات الوحدات ذاخل المنظمات على أنها مسببات للأداء لأن Suita
Eo ab r a فده
الأخيرة يمكن أن ينظر ليها Leal على أنها مسبية اللأذاء ومن هتا فالتحكم فى
العوامل البيئية هو مخر ج للتصرفات التنظيمية. وتحاول المنظمات ود
طلبات لمخرجاتها. والنجاح هنا يعني أداء عاليا.
ويخلص حنان وفريمان إلى أنه:
عندما نعترف بأن كل هذه العوامل تخضع لتصرفات وإستراتيجيات تنظيمية:
فإننا نواجه بمشكلة طريقة بحث خطيرة. فكل المتغيرات التي تبدو في التحليل
الاصطلاحي هي متغيرات باطنيةء أي أنها تعتمد على متغيرات أخرى في
النموذج. على سبيل المثال» نوعية المخرجات يمكن أن تكون ناتجا للإنفاق
على المدخلات؛ والتي هي وظيفة لأداء المخرج وإذا لم يكن أي من هذه
العوامل مسبقا بالآخر أو خارجي» فمن الصعوبة جدا الحصول على تفديوات
صحيحة لأي تأثيرات مسببة في النظام . باللغة الفنية للاقتصاديين؛ النظام غير
à والعلاج الذي يجب أن يعمل هو عمل عدد كبير من الفرضيا
۸۲ المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث عشر الفاعلية التنظيمية
المتعلقة بتفاصيل الهيكل السببي. للأسف. نظريات الأداء التنظيمي القائمة
(والفاعلية) لا توفر أساسا لهذه الفرضيات (ص .)١77
ويختم كل من حنان وفريمان محاجتهم باقتراح حذف مصطلح الفاعلية
كمصطلح علميء نظرا لأنه لا يمكن عمل مقارنات عبر المنظمات لبناء
واختبار نظريات للمنظمات. ثم اقترحا بعد ذلك أن اعتبارات الفاعلية تبقفي
صالحة بالنسبة للهندسة أو النقد الاجتماعي. ويقصدان بذلك أن مصطلح
الفاعلية يمكن أن يستخدم بالمعنى الإداري بواسطة الأفراد المهتمين بالهندسة
أو إدارة المنظمات باتجاه أهداف عامة أو خاصة. النقد الاجتماعي يمكن أن
يتحقق بتوضيح أن المنظمات لا تقوم بما هو مطلوب منها بشكل جيد. في
نموذج التناقض الذي سوف نطوره في هذا الفصل الهدف هو السماح
لاعتبارات الفاعلية أن تبقى على المستوى العلمي.
سكوت (a) AYY) ذكر مشاكل أخرى لنموذج الهدف. ويقترح بأن
الأهداف تم استعمالها في ثلاثة اتجاهات في تحليل الفاعليةء أولا » يمكن أن
ترى على أنها مصادر للتحفيز للمشاركة التنظيمية. ثانياء يمكن تناولها على
أنها مرشدات لجهود المشاركين. وهذا مشابه للمدخل المتخذ هنا. الطريقة
الثالثة هي انها 'توفر معيارا لتحديد وتقييم الجوانب المختارة من وظيفة
المنظمة. ياختضارء يجب أن نفرق تحليليا بين الأهذاف المستخدمة لدفع
وتوجيه سلوك المشاركين أو المنظمة كلها" (ص 33( هذا التمييز بين أهداف
الدفع والتوجيه وبين أهداف أغراض التقييم مفيد جدا. فعلى الرغم من أننا
أكدنا على حقيقية أن الأهداف يمكن أن تدخل ضمن الإطار العلمي لصناععة
المنظمات: isla عملياتهاء ومخرجاتها
الفاعلية التنظيمية الفصل الثالث عشر
القرارات إلا أن الاهتمام بالفاعلية يجذب التحليل باتجاه جانب معيار التقيم
من صياغة الهدف.
هناك مشاكل إضافية لنموذج الهدف. فقد أشار ريمان (5317١م) إلى أن
نموذج الهدف للفاعلية يحتوي على مشكلة أن المنظمة لا يمكن أن تكون فاعلة
إذا كان هذا يعني تحقيق US أو معظم أهدافها. التعددية والاعتبارات في
أوساط الأهداف يجب التنبه له في أي استخدام للأهداف في دراسات الفاعلية.
لم نتعامل مع موضوع من أو أي الأطراف تحكم على أداء المنظمات تبعا
لأهدافها. وكما سوف يطور بالتفصيل في نقطة لاحقة» نظرات المساهمين
التنظيميين المختلفة يمكن أن تتباين كثيرا ويجب أن تؤخذ في الاعتبار» مثل
ما يحدث في نموذج التناقض. في الجزء التالي سوف نتعامل على وجه
الخصوص مع محاولات فهم الفاعلية على 'أساس رضا المشاركين التتظيميين.
أحد المداخل الواعدة المستند على نموذج الهدف. كان سؤال الأشخاص الذي
يشغلون مراكز قيادية حول فاعلية الوحدات التنظيمية المساندة لهم. هذا
المدخل مفيد لتقييم أداء الوحدات التنظيمية الصغيرة. كما يمكن أن يستخدم في
أوضاع تكون المنظمات فيها داخل سلطة سياسة واحدة. Ja عند دراسة
منظمات الولاية» أو المحافظةء أو المدن. في الواقع؛ مثل تقديرات الفاعلية
هذه تتم أثناء توزيع الميزانيةء لكن العملية تشتمل على أكثر من مجرد
اعتبارات الفاعلية.
مدخل سؤال القياديين حول فاعلية المعاونين استخدم بنجاح من قبل
ماهوني» وويتزل (1355م) وديونكان (31/9١م). وقد أوضح هذا المدخل
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث عشر الفاعلية التنظيمية
حقيقة أنه حتى القياديين يؤكدون على أهداف مختلفة. ماهوني وويتزل ذكرا
أن :
مديرى الشركات التجارية العامون يميلون إلى اس تخدام الإنتاجية والأداء
الفعال. هذه المعايير ذات الأولوية العالية تركز على قياس المخرج» بينما
المعايير منخفضة الأولوية تركز على خصائص المناخ التنظيمي» الأسلوب
الإشرافيء والمقدرة التنظيمية للأداء. يستخدم مديرو البحوث والتطوير. من
ناحية أخرىء السلوك التعاوني» تطوير الموظفين؛ والأداء الثابت كمعايير
عالية الأولويةء وسلوك الفعاليةء والإنتاجية والمخرج كمعايير منخفضة
الأولوية (ص (TY
تكمن الفاعلية إذاً في عيون وأدمغة الملاحظين ؛ مع الأخذ في الاعتبار أن
بعض الملاحظين أكثر قوة من غيرهم. قبل الانتقال إلى دراسة مداخل Laaj
المشاركين" للفاعلية والتي تتعامل مع هذه القضية على وجه خاص. هناك
نتائج أخيرة تتعلق بنموذج الهدف سوف نختم هذا الجزء. روجوز (19175م)
حاولا أن يتأكدا هل مقاييس الفاعلية باستخدام نموذج الهدف كانت لها علاقة
بمقاييس الفاعلية باستخدام نموذج تنظيم الموارد. وقد وجدا علاقة ضعيفة فقط
بين المقاييس من هذين المنظورين» مقترحين مرة أخرى أن الفاعلية يجب أن
تتناول بوعي تام التناقضات الكامنة في المنذمات وفي الفاعلية.
نماذج رضا المشارك:
في هذا الجزء سوف ندرس نماذج للفاعلية والتي- بطرق متنوعة وعلى
مستويات مختلفة- تستخدم الأفراد كإطار مرجعي رئيسي. التركيز في هذه
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها oo
الفاعلية التنظيمية الفصل الثالث عشر
النماذج ليس على الرضا بمعنى معنويات أو بعض الحالات النفسية للفرد. هذا
عادة مكون من مكونات نموذج الهدفء النظر إلى المعنوية كواحد من أهداف
عديدة. إن التركيز في هذه النماذج هو على تقديرات الفرد أو المجموعة حول
نوعية العمل الذي تقوم به المنظمة.
برنارد (a) ATA) وضع تصورا لنماذج رضا المشارك بعد تحليله
للمنظمات كأدوات تعاون» وتوزيع حوافز. "الأفراد يؤدون نشاطاتهم في
المنظمات مقابل حوافزء مساهمة كل واحد في سبيل تحقيق أهدافها الخاصة
تكون مساهمة في الرضا النهائي لآخرين. برنارد اعت بر دوافع الأفراد
المشاركين في المنظمات محددات جوهرية. حيث لا يمكن للمنظمة أن تستمر
في العمل إلا عندما يكون لدى الأفراد المشاركين شعور بالرضا. (جورجيو
eT ص (Pee لا ينظر إلى النجاح التنظيمي على أساس تحقيق
الأهداف»ء بل على أساس مقدرة المنظمة على البقاء عن طريق حصولها على
إسهامات الأعضاء وتقديم عوائد أو حوافز مجزية لهم مقابل ذلك
جورجيو (۱۹۷۳م)» Lil على عمل برناردء طوّر ما أسماه ب "النموذج
المضاد" لنموذج الهدف (انظر ايضا إلى صامويلء م914١). تبعا لجورجيو:
وهكذاء فالسبب الأساس لاقتراح النموذج المضاد هو أن بروز المنظمات.
مبينة أدوارهاء وتقسيم العمل بهاء وتوزيع القوة فيهاء بالإضافة إلى المحافظة
عليهاء والتغيير» وتصنيفاتها يمكن أن تفهم بشكل أفضل كمخرجات للتبلدلات
المعقدة بين أفراد يسعون لتحقيق أهداف متنوعة. وعلى الرغم من أن التركيز
الرئيسي للاهتمام يكمن في السلوك داخل المنظمات وتأثير البيئة على هذا
°۸٦ المنظمات: هياكلها. عملياتها. ومخرجاتها
الفصل الثالث عشر الفاعلية التنظيمية
السلوك» فإن التأثير المتبادل من المنظمة على البيئة يؤخذ في الاعتبار أيضا.
فظنا لأن كل الحوافز الناتجة من عمليات التبادل التنظيمي يتم استهلاكها
داخل العلاقات البين-شخصية لمنسوبي المنظمةء يحصل المساهمون على
موارد يتمكنون بواسطتها من التأثير على البيئة. (ص › (TA مضمون
محاجة جورجيو حول الفاعلية هي أن الحوافز داخل المنظمات يجب أن تكون
مناسبة للبقاء أو المحافظة على استمرار إسهام منسوبي التتنظيم ويجب أن
تحتوي أيضا على فائض لتطوير مقدرة القوة للتعامل مع البيئة. المشكلة
الأساسية مع هذه المحاجة هي أنها لم توضح كيفية إحضار الحوافز إلى
المنظمة في المقام الأول؛ فإذا كان الحافز الرئيسي هو النقود؛ء فيجب أن تؤمن
هذه النقود. ca Still, يتم إحضار النقود إلى المنظمة عن طريق التباال مع
البيئة. لكن من الواضح ضرورة وجود نموذج تنظيم الموارد أو نموذج هدف
يعالج موضوع الربح كأساس لمناقشة دوافع الأفراد.
ويقتاول كيو (aVV) jaia القاعلية من منظور مختلق توعا Le فهو يقول:
أحد الطرق المثمرة لتخيل منظمة ما والعمليات التي تميزها هو النظر إلييها
على أنها أداة أو صالة يتم بداخلها انخراط المشاركين في سلوك يرون أنه أداة
لتحقيق أهدافهم. من هذا المنظورء المنظمة الفاعلة هي تلك التي يرى نسبة
كبيرة من المشاركين فيها أنفسهم. على أن لهم كامل الحرية في اس تخدام
المنظمة وأقسامها كأدوات لتحقيق ما يصبون إليه. كما قد يقال أيضا أنه كلما
عظمت درجة إدراك كل فرد لمنظمة على أنها أداة كانت المنظمة أكثر
فاعلية. وهكذاء هذا التعريف للمنظمة الفاعلة تعريف سيكولوجي بالكلية. إن
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفاعلية التنظيمية الفصل الثالث عشر
هذا التعريف يحاول أن يجمع بين عدد الأشخاص الذين يرون المنظمة كأداة
رئيسية لإشباع حاجاتهم بالنسبة لكل شخص» والدرجة التي تدرج بها
المنظمة. tye) ص 5--50).
<< وقسا لهذا Gaal فاق عولمل Sie 'للريحية: والفاغلية: والإنفاجية: سي
ظروف ضرورية لحياة المنظمة وليس نهايات بحد ذاتها. المنظمة يجب أن
تحصل على موارد كافية حتى يتسنى لها أن تكون وسيلة لمنسوبيها. وفي
مدخل أكثر علاقة. clay ستيرز (9717١م) ol المنظمات الفاعلة هي تلك
التي يتفق منسوبوها مع أهدافها ولذلك يعملون باستمرار لتحقيق تلك الأهداف.
تناول الفاعلية التنظيمية من منظور الأفراد ومكاسب ينطوي على ثلاث
مشاكل. المشكلة الأولى» والتي هي مشكلة مدخل ستيرزء تي لزا
روابط متنوعة بالمنظمات التي هم جزء منها. وكما وضح اتزيوني (١3751١امء
© م)» اندماج الناس في المنظمات يمكن أن يكون اغترابي» حسابيء أو
أخلاقي. هذه الأشكال من الاندماج تستبعد احتمالية تطابق أهداف الأفراد مع
الأهداف في العديد من أنواع المنظمات. ومع الاستمرار للحظة مع نقد مذهب
ستيرز يبدو أن من العدل أن نذكر أن كثيرا من العاملين في معظم المنظمات
يحتمل أنهم لا يعون أو لا يدركون الأهداف الرسمية أو التشغيلية للمنظمة
وبذلك تصبح الاتفاقية موضوع فيه نظر.
المشكلة الرئيسية في هذه الصياغة السيكولوجية هي أنه بالتركيز على
فائدة الأفراد فإن التحليل لا يشمل نشاطات أو عمليات المتظمة JSS أو
نشاطات أجزائها. وعلى الرغم من أن مذهب الفائدة يمكن أن يعمم على جميع
oll إلا أنه يفتقد حقيقة أن Gla cull التنظيميّة تلعب ,ورا قي المجتمع.
o۸۸ المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث عشر الفاعلية التنظيمية
إن هذه المخرجات تستهلك» يستمع بهاء ويمكن أن تكون ضارة بيئيا. إنها
تؤثر على منظمات أخرى» وأناس في تلك المنظمات وخارج منظمات أخرى
تماما كما تؤثر على أناس داخل منظمة بعينها. كما يقلل المذهب السيكولوجي
أيضا من حقيقة الصراع بين الأهداف والقرارات التي يجب صناعتها في
وجه الضغوط البيئية. إن المشكلة أساسا هي تجاهل جزء من الحقيقة
التنظيمية. على سبيل المثال؛ أنقل وبيري )441 (a) وجدا علاقة إيجابية بين
ولاء العاملين بالمنظمة وبين مؤشرات الفاعلية كالتأقلم» والدوران» والتأخير
عن العمل ولم يوجد مثل هذه العلاقة بين الولاء التنظيمي ومؤشرات الفاعلية
fis تكاليف التشغيل والغياب عن العمل. وبقصر مناقشة الفاعلية على مستوى
الأفراد يكون في ذلك إغفال لوجود تصارع بين المخرجات المرغوبة؛ مثل
خفض نفقات التشغيل وخفض نسبة الدوران في المنظمة.
المشكلة الثالثة مع هذا النوع من المذهب الفردي هو أنه يغفل حقيقة وجود
أفراد خارج المنظمة يتأثرون Ley تقوم به المنظمة. ستباك )99 0( مثلاء
وجد علاقة ضعيفة بين مؤشرات تقديم.الخدمة المطلوبة وتقييم الموظفين؛
جيوردانو (a) AVY al AYI) وجد أن عملاء شبكة نظام العدل الخاص
بالأحداث لديهم وجهات نظر حول فاعلية نظام الشرطة» والمحاكم» وأقسام
التأهيل تختلف عن وجهات نظر منسوبي تلك المنظمات. هذا عجيب حقاء
وا لأن العملاء في هذه الحالة كانوا أحداثا كانت لهم مشاكل مع القانون.
وعلى الرغم من ذلك نظرة العملاء للفاعلية تبدو عنصرا مهما لأي تحليل
شامل للفاعلية.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفاعلية التنظيمية الفصل الثالث عشر
ca) AYA) LS 1185١م) حاول التغلب على هذه المشاكل بالتركيز فط
على ردود أفعال الآخرين على الفاعلية التنظيمية. حيث اقترح مذهب "العدالة
الاجتماعية' للفاعلية التنظيمية. فالبناء على عمل راولز (١37١م)؛: يقترح
كيلي أن من الممكن استخدام دور المنظمات في العمل على 'مضاعفة فوص
الأشخاص الأقل حظا في النظام الاجتماعي" كمؤشر على الفاعلية التنظيمية
cal AVA) ص (YAO ثم يقترح كيلي بعد ذلك أن هذا المدخل يمكن أن
يعرف إجرائيا بأنه تقليل الأسى الذي يشعر به المشاركون في تفاعلهم مع
المنظمة. وفي عمل Ga لكيلي (a) VAY) تحول إلى فكرة الأذى التنظيميء
لكنه أبقى على نفس المعنى. ويدرك كيلي الصعوبات المتعلقة بالتطبيق الفعلى
لهذا المدخل. لكنه يدعي أن هذا المدخل في الواقع يحتوي على مبدأ التفاؤل
الذي ينقص نماذج الهدف. إن من المحتمل تحديد الطريقة التي يتم بواسطتها
التقليل من الأسى أو الضرر الذي تعاني منه الجماعة في المنظمة؛ إلا أن من
غير الممكن تحديد كيف يمكن الرفع من نسبة تحقيق الهدف عبر المنظمات›
إذا عرفنا تنوع الأهداف. ويخلص كيلي إلى:
أخيراء نموذج العدالة الاجتماعية - بالأخص التقليل من الأسى-الذي يعمل
على موازنة تحقيق رغبات المشاركين بشكل أخلاقي لكنه واقعي. قد يبدو أن
من الخطأ التركيز على المشاركين التنظيميين الملتاعين أكثر من التركيز على
أولئك» والذين ربما يكونون كثيرين في العددء الذين يستمتعون بمخرجات
النشاط التعاوني. لكن المقصود هو أن المترتبات على السخط عموماء وعلى
المدى البعيد؛ ربما لا يتحملها بعض المشاركينء مما يعني إشراك الملتاعين
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث عشر الفاعلية التنظيمية
في التبعات الإيجابية ليس بهدف التقليل من معاناتهم بل للتخلص مما يترتب
على سخطهم. إن المنظمة التي تقلل من التبعات المعاكسة للتفاعل يمكن أن
يقال عنها أنها أكثر عدالة. أكثر استمرارية على المدى البعيد sa) AVA) ص
(V4:
قد لا نتفق مع مذهب كيلي نظرا لصعوبة تحديد محئويات الأسى أو الأذى
عند المشاركين» GS موضوع DEY يجب أن يبقى ضمن عناصر نموذج
الفاعلية.
العوائق؛ والأهداف. والمشاركون:
بننجز وقودمان (a) AYY) قاما بإسهام كبير في أدبيات الفاعلية التنظيمية.
ويتناولان موضوع المشاركين بإدخالهما لمفهوم التحالف السائدء ولمعرفة
كيف أتى بننجز وقودمان بالمشاركين إلى تحديد الفاعلية» من الضروري أن
نتبع محاجاتهم التنظيرية؛ إن مذهبهم شبيه جدا بالنموذج المتناقض المس تخدم
في التحليل الحالي.
يبدأ بننجز وقودمان محاجتهما بتعريف الفاعلية: "تكون المنظمات فاعلة
إذا كان بالإمكان إرضاء الأشخاص المؤثرين وإذا كانت النتائج التنظيمية
تقارب أو تفوق الأهداف المتعددة للمنظمة (ص١5١١).
فكرة المعوقات (الأشخاص المؤثرين) تشمل حالات أو متطلبات يجب
تحقيقها إذا كان للمنظمة أن تكون فاعلة. وتشمل المعوقات سياسات
وإجراءات مسبقة توجه صناعة القرار والسلوك في المنظمات. ومن أمتلة
المعوقات "الإبقاء على حصة السوق على مستوى نسبي محددهء الإبقاء أو
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفاعلية التنظيمية الفصل الثالت عشر
المحافظة على النوعية في مستوى معين»ء وعدم القيام بنشاط تجاري في دول
أجنبية تتطلب ردود Jad سياسية .)١5١ coa) "iise
يقصد بالأهداف التنظيمية نهايات مرغوبة eld لض يحددها التقلاف
الحاكم (السائد). بننجز وقودمان واضحان في إدخالهم للأهداف المتعددة. كل
من المعوقات والأهداف تستخدم في تقييم الفاعليةء لكن هناك فروقا مهمة بين
هذين المصطلحين. انهما مرتبطان إلى حد بعيد بدوافع الائتلاف الشائعة. ومن
العجيب أن الأهداف والمعوقات قد تكون على نفس المحور أو في المنطقة من
النشاطء لكن الفرق يكمن في اهتمامات الاتتلاف السائد. ويقول بننجز
وقودمان:
هل تحقيق مستوى كمي أو نوعي هدف أو معوق؟ ذلك يعتمد جزئيا على ما
هو رئيسي بالنسبة للائتلاف السائد في المنظمة. فعلى سبيل المشالء تؤكد
بعض الجامعات الأمريكية على عدد الطلاب المقبولين كمعوق لجودة نوعية
الدراسةء بينما تهتم جامعات أخرى بنسبة القبول العالية لكنها تتقيد بالحلجة
إلى الإبقاء على الحد الأدنى من الجودة الأكاديمية. (ص .)١5١
فرق ثان بين الأهداف والمعوقات هو أن الأهداف يمكن أو لايمكن أن
تصل إلى المرجعية بينما يجب التغلب على المعوقات كشرط أساسي للفاعلية
التنظيمية. ودرجات (أو كمية التقريبية)» الفاعلية التنظيمية يمكن أن تقيم
بواسطة الدرجة التي تصل إليها أو يتعداها الهدف" (رص١5١). هذه أفكار
مركبة وتحتاج إلى بعض المناقشة. فالمرجعية هي المعايير التي على ضوئها
توزن أو تقيم المعوقات والأهداف. إنها تقتضي معايير الائتلاف السائد للتقييم.
| المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل CNG عشر الفاعلية التنظيمية
فالمعوقات يجب التغلب عليها إذا أريد للمنظمة أن تكون فاعلةء لكن مجرد
التغلب على المعوقات لا يعني الفاعلية. وتحقيق هدف على أساس معوق هو
فاعلية. ويستخدم بننجز وقودمان مثال الشركة التجارية التي ترغب في زيادة
أرباحها (هدف) وفي نفس الوقت ترغب في المحافظة على نوعية الخدمة
(معوق). الإخفاق في المحافظة على نوعية الخدمة سوف يسهم في عدم
الفاعلية» لكن تجاوز معيار جودة الخدمة لن يقود إلى الفاعلية. فقط بزيادة
زبحيثها وبالمحافظة على جودة الخدمة تكون المتظمة'فاعلة. والفاعلية تعتسد
على درجة تحقيق الهدف.
ومن الغريب أن بننجز وقودمان لم يناقشا موضوع الموارد كمعوق من
المعوقات» فمن الواضح أن نموذجي الهدف وتنظيم الموارد يمكن أن يربطا
بلغة هدف معوق. بالتأكيد الموارد مطلوبة ومستوى المطلوبة للتشغيل هي
معوق على المنظمة. إن هذا هو الاستخدام الأمتل لنموذج تنظيم الموارد-
على سبيل المثال- رؤية الموارد كمعوقات مهمة يجب التغلب عليها قبل
إدراك التحرك نحو الأهداف.
بنتجز وقودمان يعيان حقيقة أن هناك أهدافا ومعوقات متعددة وأن الإظار
الزمني لهما غير ثابت. كما يدركان أيضا أن لك معوقا أو هدف مرجعيات
متعددة. لكنهما لم يلاحظا أن مرجعيات مختلفة لهدف أو معوق واحد يمكن أن
يكون لهما عناصر متناقضة؛ كما سنوضح لاحقاء إلا أنهما يلاحظان أن
الفاعلية يجب أن تقاس دائما بعد الواقع أو حصول الفعل.
إن أهم إسهامات تصور بننجز-قودمان هو تعريفهم بأن للمنظمات
مؤسسين داخليين وخارجيين (انظر أيضا IS وكاهن (AV AVA هذه هي
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ۵۹۳
الفاعلية التنظيمية الفصل الثالث عشر
مكونات أو عناصر الائتلاف السائد الذين يقررون الأهداف ويحددون
المعوقات. وتعرف الفاعلية بواسطة الائتلاف السائد على أساس الاتفاقيات
المجمع عليها. ويتحقق الاجتماع عن طريق التفاوض بين الأطراف المعنية.
وهذه ليست عملية سهلةء نظرا GY المساهمين أنفسهم لهم تفضيلات متنوعة
ومتعددة.
عملية تحقيق الإجماع لها تأثير تركيز الاهتمام على الأهداف» المعوقلت›
والمرجعيات. كما أنها تجبر الائتلاف السائد أيضا ليضع ترتيبات بديلة من
بين العناصرء تكييف مستويات من المعوقات حتى يتم تحقيق الأمداف. أو
تغيير الأهداف التي تتعارض مع المعوقات التي لايمكن تكييفها. ويرى بننجز
وقودمان المنظمات على أنها مبنية من مساهمين متعددين والذين لهم تأثير
على وضع المعوقات» والأهداف» والمرجعيات. فالائتلاف الداخلي يحدد
الصيغ والأهمية التي تتخذها المنظمة. وتبعا لبننجز وقودمان " على الرغم من
أن المساهمين يمتلكون عددا من المرجعيات والمعوقات يتم بواسطتها تقييم
المنظمة إلا أن الذي يحدد مدى فاعليتها في تقييم المنظمة هو مقدار ما تمليه
هذه المعوقات والمرجعيات على المنظمة" (ص .)١7١
هناك عنصر آخر يجب إضافته هنا؛ فالأهداف» والمعوقات» والمرجعيات
تحدد من قبل الائتلاف السائد. إلا أنه بمجرد أن يتغير الائتلاف تبعا لتغير
القيادة أو تغير القوة فإن الأهداف» والمعوقات والمرجعيات تتغير هي
الأخرى. كاميونء: وويتمن (۱۹۸۱م) وزاميوتو (a) AAY) قد ركزوا على
التغييرات التي تحدث مع مرور الوقت في إدراك الفاعلية وتطور تفضيلات
المتظمات: هياكلهاءعمليائهاء ومخرجاتها
الفصل الثالت عشر الفاعلية التنظيمية
المساهمين. إذا فالأهداف» والمعوقات» والمرجعيات هي غايات متحركة مع
مرور الوقت.
المدخل الذي سنتبعه في نموذج التناقض شبيه جدا بمدخل بننجز وقودمان.
والفرق الرئيسي هو استخدام الموارد كمعوق. اختلاف آخر مهم هو أنه بينمل
يؤكد بننجز وقودمان على إحراز الإجماع في الائتلاف السائدء لايفترض
نموذج التناقض الإجماع. وللتأكيد لا بد من صناعة القرارات لكن ربما يكون
هناك أوقات عندما يتحقق الإجماع من أجل قرار محدد يكون ذلك الإجماع
هشا ولا يستمر طويلاء ومن ثم ينقلب القرار حالاً. ويؤكد نموذج التناقض
على حقيقة أن المساهمين المختلفين لمنظمة ما قد يكون لدى كل طرف منهم
Uy متناقضة وبذلك تكون الفاعلية بالنسبة لأحد الأطراف على النقيض مما
يراه الطرف الآخر.
نظرية بننجز- قودمان أكثر شمولية من نماذج رضا المشاركين التي
ناقشناها في هذا الجزء. إن الأهمية التي تعزوها لإحراز الاجتماع من خلال
الائتلاف السائد أدت إلى أدراجها هنا. كما أن إدراجنا استند أيضا على
الأهمية المعطاة للعملية السياسية في تحديدها للفاعلية. كل من نموذجي ترتيب
الموارد والهدف تميل إلى تطبيق صناعة القرار الراشد؛ مع وجود
استراتيجيات يتم اتخاذها على أساس ما هو الأفضل للحصول على الموارد
من أجل البقاء أو زيادة معدلات تحقيق الهدف. والمدخل الحالي يفترض كذلك
أن القرارات سوف تصنع على أساس من درجة الرشد لكنه يلطف بالحقائق
السياسية للحياة التنظيمية.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفاعلية التنظيمية الفصل التالت عشر
نماذج الوظيفة الاجتماعية:
هناك مدخل آخر للفاعلية يجب أخذه في الاعتبارء هذا المدخل يذهب إلى
أبعد من مجرد رضا المشارك. يشمل هذا المدخل مساحة واسعة من الوظائف
الاجتماعية. هذا المدخل هو مدخل نماذج الوظيفة الاجتماعية. التى تعتمد على
تقوم به المنظمات من أجل المجتمع التي هي جزء منه. أكثر من تبني هذا
المدخل هو بارسونز )+ 5م) بتحليله للمنظمات. وتبعا لبارسونز. على BS
الأنظمة الاجتماعية حل أربع مشاكل أساسية (ص» ص .)١۸١-۱۸۳ أول
هذه المشكلات مشكلة التأقلم أو التكيف مع أو تهيئة النظام لمواجهة متطلبات
البيئةء وتحو لاتها المتسارعة. المشكلة الثانية هي مشكلة تحقيق الهدف. أو
تحديد الأهداف وتحريك الموارد للوصول إليها. ثالثا مشكلة الدمج» أو إنشاء
وتنظيم مجموعة من العلاقات بين منسوبي وحدات النظام تعمل تنسيقهم
وتوحيدهم في كيان واحد. المشكلة الأخيرة هي مشكلة الكمون» أو المحاففة
باستمرار على أنماط دوافع وحوافز ثقافة النظام.
متغيرات الأنماط هذه مصممة لتكون قابلة للتطبيق على كل الأنظمة
الاجتماعية والمنظمات جزء من وسائل تحقيق أهداف المجتمع. في الوقت
نفسه يمكن النظر إلى المنظمات كأنظمة اجتماعية ويجب أن تعمل على حل
المشاكل الأربع الأساسية. لذلك فإن من الممكن تصور الفاعلية على أساس
مدى نجاح المنظمات في حل هذه المشاكل. co tle ورفاقه se AV)
77 ام) عرفوا هذه المشاكل إجرائيا ووجدوا أن هناك تداخلا قويا بينها
Ba المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل ENG عشر الفاعلية التنظيمية
ooo Ss OOOO
وذلك فيما يتعلق بمدى إحراز منظمات غير اقتصادية الاندماج تحقيق
الأهداف. وغير ذلك.
لقد انتقد مذهب بارسونز مرات عديدة. فبلاو وسكوت (1157١م) يقترحان
أن منظوره التجريدي جدا أدى إلى وجود نموذج نظري بعيداً عن نظام من
الروابط التي يمكن أن يشتق منها فرضيات؛ باختصار لقد طور إطار عمل
تنظيري فقط وليس نظرية حقيقية (ص .)٤١ ماوزلس (eA) يذكر أنه
على الرغم من أن بعض الجماعات يمكن أن تخدم عن طريق منظمة مل إلا
أن البعض الآخر قد لا تخدم- وهذه مشكلة أساسية للتحليل الوظيفي. فوضع
مفاهيم للوظائف الاجتماعية المخدومة وقياسهاء مع الأخذ في الاعتبار مصالح
كل الأطراف المعنية موضوع لم يتحقق بعد.
وعلى الرغم من هذه المشكلات؛ بقي الاهتمام بالوظائف الاجتماعية
المخدومة بواسطة المنظمات قضية قائمة. ويتبع بيرو (a) AVV) هذا النهج
بأسلوب عجيب. فهو يذكر أولاً أن معظم دراسات الفاعلية هي من نوع ما
يسميه 'بتحليل المتغيرات” (ص15). هذا النوع من الدراسة يقتضي محاولة
عزل المتغيرات التي لها علاقة بطريقة ما بمقاييس الفاعلية. ويحدث هذا في
النهج الإداري الفني. وبدلاً من هذا الشكل من التحليلء يقترح أن يشتغل
المحللون بنوعين آخرين من دراسات الفاعلية- 'تحليل الاختلال الوظيفي
العام" و " التحليل الإلهامي". وكلها تشتمل على سؤالء فاعلية لأجل من؟
تحليل الاختلال الوظيفي العام يقدم كطريقة لعزل المنظمات GIS الأداء
الضعيف مع محاولة تحسين ما تقدمه من خدمات أو منتجات. ويقدم هذا
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها aqy
الفاعلية التنظيمية الفصل الثالث عشر
المقترح كبديل لما هو شائع» أي البحث عن منظمة ذات أداء عال ومحاولة
التعرف على الأسباب المؤدية لهذا الارتفاع في الأداء. التحليل الإلهامي يركز
بشكل خاص على سؤال الفاعلية لمنء أو من أجل من؟ وينظر بيرو إلى
المنظمات على :
أنها كائنات Agha هادقة لكن ليست بالضيزورة أنظمة راشدة موجهة لأهداف
رسمية؛ كميادين للتقايض» أكثر من كونها أنظمة تعاونية» كأنظمة للقوة أكثر
من مجرد مؤسسات نامية تعكس المعايير الثقافية:؛ وكمصادر لمنظمات
cleans أخوى BS هن كوديا اة فة 1h عرفا التنظنات fe ها
كائنات إنسانية هادفة Cus تنافس الناس و الجماعات على مخرجات تهمهم
تحت ظروف من القوى غير المتكافئةء نكون بذلك قد وضعنا موضوع
الفاعلية في موضع مختلف بشكل كبير عن المنظورين الآخرين. ويجب علينا
أن نسأل oY! ما الذي تنتجه المنظمة؟ (ص .)٠١١
في إجابته على هذا السؤال يذكر بيرو أن منظمات الخدمات الإنسانية»
مقل: السات والسجوقة»«الفذاوينء وهمنظفات التكافل عو معا gg lash
يكون لها مخرجات ذات أهمية أكبر من مجرد الخدمات المقدمة للعملاء.
فالفرص الوظيفية» عزل الناس الذين يعتقد بأنهم منحرفون عن المجتمع
والسيطرة عليهم» الفرص التجارية للمتاجرة المشروعة؛ وسوق الجريمة
المنظمة هي Lan من مخرجات مثل هذه المنظمات. ويعتقد بيرو أن التحليل
الإلهامي:
°۹۸ المنظمات: هياكلها. عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث عشر الفاعليه التنظيميه
سوف يظهر ما يعرفه معظم المديرين لكن علماء الاجتماع لا يرغبون
الاعتراف بهء وهو أن الأنظمة الاجتماعية تتأثر كثيرا بالصدفة المحضة.
Gall إن معظم القرارات غامضة. ترتيبات التفضيل ليست متماسكة و غير
مستقرة؛ جهود الاتصالات والفهم غالبا غير موفقة: الأنظمة الفرعية
فضفاضة:؛ ومعظم المحاو لات للسيطرة الاجتماعية غير ملانمة وغير متوقعة
{A ¥ v=)
إن بيرو يقترح هنا شيئين. أو لاء يجب تحليل المنظمات بتجريد كامل عن
أي تصورات لوظائف هذه المنظمات. بمعنى أنه يدعو إلى مراعاة كل من
الوظائف الظاهرة والكامنة (ميرتون 157١)؛: على الرغم من عدم اس تخدامه
لهذه المسميات. كما يدعو أيضا إلى وعي واضح للأطراف المشتغلين في
العمليات التنظيمية ودورهم في بقاء المنظمة. وحقيقة وجود جماعات مخنلفة
لها أدوار مختلفة يوحي بأن أي مدخل للمنظمات ينظر الى القرارات
والتصرفات كوسائل لتحقيق الأهداف أو لمواجهة الضغوط البيئية هو مدخل
مثالي.
موضوع الفاعلية موضوع أساسي في أي تصور للفاعلية. هذه هى
إسهامات من ينظر إلى الفاعلية من منظور الوظيفة الاجتماعية. وكون أطرافا
z
ختلفة يتأثرون بطريقة أو بأخرى بالتصرفات أو الممارسات التنظيمية يجب
أن تكون واضحة. فالأفعال الناجحة في اتجاه ما قد لا تكون كذلك في
الاتجاهات الأخرى. فالكسندرء وبوتشهولز (e) AVA) قد بينا مثلاء إن
المسئولية الاجتماعية للشركة ليست لها علاقة بأداء سوق الأسهم لتلك
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ٠ 344
الفاعلية التنظيمية الفصل ENG عشر
الشركات حتى لو أن الأداء المالي الجيد يؤدي إلى السمعة الجيدة لمسئولية
الشركة الاجتماعية (مكقوايرء ورفاقه (eV IAA فالجهود في إحدى المجالات
قد يكون لها تأثير محدود في مجال آخر.
وإذا كانت المنظمات في وضع يسمح لها بتغيير وظائفها الاجتماعية.
قإنها ae gh يذلف معوقات dy وك (AV WV) abs LS + على Sepia
المثال» أن مطالبة العاملين بالحصول على مشاركة أكبر في صناعة Jil
يقابله اتجاهات عامة نحو النموء والبيروقراطيةء والمركزية.
النموذج المتناقض:
هناك شواهد مطردة تدل على أن معظم المحللين التنظيميين يدركون أن
الفاعلية ظاهرة متعددة الأوجه حقيقة. فعلى سبيل المثال؛ كامبيل ورفاقه
)21494( وجدوا )+17( مقياسا معياريا تقريبا استخدمت في البعوث التي
تناولت هذه الظاهرة. كاميرون (AV IYA) في بحث حل الكليات والجامعات:
وجد أن الفاعلية ظاهرة 'متعددة المجالات". ويخلص ذلك الباحث إلى أن :
الفاعلية في مجال ليست بالضرورة لها علاقة بالفاعلية في مجال آخر. فعلى
سبيل المثالء زيادة رضا ونمو الأفراد في إحدى المنظمات... قد يكون ذا
ارتباط سلبي مع معدلات عالية من مخرج وتنسيق الوحدات الصغيرة. فبشكل
«ald نشر عدد من تقاريز البحوث قد يكون هدفا يوضح مستوى Jie من
الفاعلية بالنسبة لهيئة التدريس (على المستوى الفرد) بينما يظهر في الوقت
نفسه مستوى منخفض من الفاعلية على مستوى الوحدات أو المستوى
التنظيمي (مثلاً ضعف نوعية التدريسء وقلة الوقت الذي يمضيه الأستاذ مع
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث عشر الفاعلية التنظيمية
الطلابء قلة elite YI بالطلاب أن يدرس طلاب الدراسات العليا بدلا من
الأستاذة) للمشرعين وولاة أمر الطلاب (ص (AVS
فكرة كاميرون تشتمل على درجة مصداقية عالية. كما أنها قريبة أيضا
من نموذج التناقض. إلا أنه لم يتطرق إلى فروق القوة بين المساهمين أو
التحولات المؤقتة في الضغوط البيئية كما سنفعل هنا.
مدخل آخر شبيه بنموذج التناقض هو مدخل "تنافس القيم" للفاعلية الذي ald
بتطويره كومين» ورهربوف (a) VAT) هذا النموذج موضح في الشكل
bay .)١-1١( أنه بالإضافة إلى المحور الأفقي للتركيز الداخلي مقابل
التركيز الخارجي» والمحور الأفقي للتحكم مقابل المرونةء هناك Laj تنافس
قيم على المحاور -القطرية» على سبيل المثال- تنمية الموارد البشرية مقابل
الإنتاجية والاستقرار مقابل النمو. وعلى الرغم من أن من الممكن افتراض أن
يكون GY منظمة مستويات عالية على كل محورء فإن النتيجة المرجحة أن
المنظمة الفاعلة في السيطرة سوف تكون أقل فاعلية في المرونة (روهريوف.
۳ م(.
وبناء على الشواهد المقدمة خلال هذا الكتاب وعلى نماذج الفاعلية الواردة
هناء يمكننا أن نقدم الآن نموذج التناقض بأسلوب مبسطء كالآتى:
المنظمات: هياكلهاء عملیاتهاء ومخرجاتها \ X `
الفاعلية التنظيمية Jail الثالت عشر
شكل )١1-١7( ملخص تنافس القيم ونماذج الفاعلية
مرونة
نموذج النظام المفتوح نموذج العلاقات الإنسانية
الوسانل: الوسائل
المرونة؛ الاستعداد تنك وة
النهاية: النهاية:
نمو؛ الحصول على الموارد تطوير الموارد البشرية
خارجي
الوسائل: الوسائل:
تخطيط yas الهدف hal 5 معلومات؛ اتصال
النهاية: النهاية:
gal فعالية استقر ار 5 تحكم
نموذج الهدف المرشد نموذج التمرير الداخلي
تحكم
١-تواجه المنظمات معوقات بيئية متعددة ومتناقضة. و هده المعوقات قحيد
ee د 4 at a موا OS a Ea لور ا ا he pe عاك
تكون مفروضة على المنظمة» وقد تكون مقايضة؛ وقد تكون مكتشفة. او
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث عشر الفاعلية التنظيمية
يمكن أن تكون مفروضة ذاتيا (سيشور (a) IVY المعوقات المفروضة
خارج الإرادة التنظيمية. إنها تشمل المحاور البيئية التي تعرفها المنظمة
مثل المواقف القانونية أو الاقتصادية. وبشكل أوضح» تضغط المنظمات
حتى تستفيد من التشريعات القانونية أو التنظيمية. لكن الضرائب
والتعليمات تملي على المنظمات. هذا الإملاء ليس فقط من الحكومة.
فمصنع الكمبيوتر الذي ينتج منتجا جديدا أو يطور منتجا هو يملي بذلك
هذه البيئة على المستفيدين (المستخدمين)ء نظرا لأنهم يجب عليهم أن
يتعلموا اللغة الجديدة- ويركيوا المعدة الجديدة- إذا كانوا ير ون ان
يبقوا على اطلاع مستمر على ما يحدث في alle الكمبيوتر. المعوقات
المقايضة تشمل اتفاقيات وضغوطا تنافسية في السوق. المعوقات
المكتشفة هي حالات تظهر فيها معوقات بيئية بطريقة أو بصورة غير
متوقعةء مثل ما يحدث عندما تجد شركة فحم أن عروقها من المعادن
نفذت أو تجد الجامعة أن تكاليف الوقود أصبحت مرتفعة وأن عليها أن
تخفض في بعض برامجها. معوقات الإملاء الذاتي تقتضي تعريف البيدة
التي تستغلها المنظمة. هناك مثلان في دراسة للتغطية الصحفية لتسرب
زیت خام» ذكر مولوتش وليستر (1175١م) أن الصحف اختلفت بش كل
واضح في مقدار المساحة المعطاة للتسرب. إذا فسياسية المنظمة تعرف
أو تقرر أهمية العناصر للبيئة.
بغض النظر عن مصدر المعوقات. يجب التأكيد على طبيعتها
المتضاربةء نظرا GY معالجة أحد المعوقات قد تكون على حساب Ja
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها | 1.۳
الفاعلية التنظيمية الفصل الثالث عشر
معوق آخر. في الواقع» فريسوف (a) AVA) وجد أن الوحدات التنظيمية
التي تواجه احتمالات متعددة تكون أكثر عرضة لمواجهة تصميم غير
خا لاا Vata لكر من اتات ال ترجه Lig gle سيل
وكقاعدة عامةء كلما كبرت وتعقدت المنظمةء كبر المدى وتنوع
المعوقات التي ستواجههاء وعلى المنظمات أن تأخذ بيئاتها في
الاعتبار وتدرك وتنظم أو ترتب المعوقات التي تواجهها ليسهل التعامل
معهاء وتحاول التنبؤ بنتائج تصرفاتها- كل ذلك داخل القيود المفروضة
على صناعة القرار والرشد الذي سبق أن ناقشناه.
١ للمنظمات أهداف متعددة ومتضاربة. لقد أبعت هذه النقظة Lalas كفن
هناك مخرجأ أخيرا يمكن أن يكون مفيدا. قد يكون من المناسب
الاستشهاد هنا بحالة من الجامعة التي أعمل بها- جامعة ولاية نيويورك
في مدينة البني- قد تكون مناسبة لتوضيح ذلك الأمر. هذه الحالة تتعلق
بالخوف من خفض التكاليف في الميزانيةء والتي هي حدث سنوي ينتج
عنه في بعض الأحيان خفض حقيقي وبعض الأحيان لا يحدث. وفي
الحالة التي أصفها هناء كان خفض التكاليف المخيف شديدا. فعلى كل
نائب رئيس (للجامعة) أن يعد قائمة بالمراكز المستهدفة في مجاله. ونحن
نعرف أن القرارات التي تتخذ في مثل هذه المواقف هي قرارات تنتتج
عن ائتلاف القوى (بفرء وسلانسيك :٤۱۹۷ء هيلزء وماهوني (VIVA
وفي نفس الوقت لا تختفي الأهداف فجأة. فقضايا مثل التأكيد على
البحوث» الرغبة في الاستمرار في استقطاب نوعيات جيدة من الطلبة
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الثالث عشر الفاعلية التنظيمية
وأعضاء هيئة التدريس لتحقيق هدف أن تكون الجامعة عالية الجودة
وتكرار أهمية وجود حرم جامعي آمن وجذاب أمر ملموس أكثر من
03,8 كينا يناعي ل EE E Cited Lente y .L ys Los فت CNS تعد
على أهداف وقوة الاثتلافات وكلاهما تحتوي على تناقضات أبرزت
٣-تشتمل المنظمات على Gull عديدين ومتناقضين من داخلها ومن الخارج.
المعني الصريح للمساهم هو الناس في دائرة تشريعية. ويعني ذلك هنا
أولئك الناس الذين يتأثرون بمنظمة ما. هؤلاء الناس قد يكونون موظفينء
من منسوبي المنظمة» أومستهلكين عملاءء أو العامة بشكل كبير. الدرجة
التي ينظم فيها المساهمون أنفسهم تخئلف بشكل كبير. فمن Age هناك
الجماعات المنظمةء مثل: الاتحادات العمالية» معارضو القوة الذرية» من
ذوي الأصول الأسبانية. وهناك أيضا الاتحادات المفاجئة التي تتشكل
داخل المنظمات. ومن ناحية أخرىء هناك الناس الذين يتأثرون بإحدى
cial .اقيق لا يعدقون Lewy agen هناف Loaf لاش Cis Play
بالمنظمات والذين لايعلمون أنهم تأثروا بها- بعض منهم يسميهم بيرو
)21448( الضحايا. وعلى أي حال نحن نعلم أن المساهمين يتأثرون
بالمنظمات. وقد لا يؤخذون في الاعتبار عند صنع القرارء وقد لا
ينظمون أنفسهم» هؤلاء الناس يجب أن يكونوا طرفا في أي مناقشة
الفاعلية التنظيمية الفصل الثالث عشر
٤ - المنظمات لها إطارات زمنية عديدة ومتناقضة. لقد سبق وأن ناقشنا
إطارات الزمن فيما يتعلق بالأهداف. cylin وفريمان VAVY) أ) لهما
إضافة بالنسبة للوقت والتي نرى أنها مفيدة هنا:
إلى الحد الذي تؤكد فيه وظيفة الأهداف على العائد السريع للاستثمار
LS) في العديد من المضاربات التجارية؛ منظمات الإغاثةء الوحدات
العسكرية الميدانية» وغير ذلك) فإن المخرجات قصيرة المدى يجب أن
تعطي الأولوية القصوى. أما بالنسبة لتلك المنظمات التي تميل إلى
استمرار الإنتاج (على سبيل المثال. عدد آخر من فقات المضاربات
التجاريةء الجامعات؛ منظمات البحث والتطويرء وما إلى ذلك) فإن
تقلبات الأداء من سنة إلى أخرى يجب ألا يركز عليها ويجب التأكيد
على متوسط الأداء خلال فترات زمنية طويلة.
إن هناك إشكالية متعلقة بالمفهوم وهي أننا لا انعرف كيف تخفض
المنظمات الزمن. فمنظمتان لهما نفس الأهداف تعملان تقس الهيكل
بنفس البيئة قد تضع تأكيدات مختلفة على سرعة العائد من الاستثمار.
فإحدى المنظمات قد تراهن على بعض الظروف بطريقة تزيد من
احتمالية المخرجات المفضلة ومخاطرة الإفلاس على المدى الطويل.
والمنظمة الأخرى قد تتحاشى العائد السريع من أجل الأمن على المدى
الطويل.. وعلى المحلل أن يعرف المكافأة الموضوعة لسرعة العائد
(صء ص 4-11 .)١1١
٦ المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل التالث عشر الفاعلية التنظيمية
2 7
درجة وخليط المعوقات البيئية تختلف على مدى الزمن. فالمعوقات التي كانت
مهمة في أحد الأوقات قد تنعدم أو تختفي في وقت أو أوقات أخرى. وتبرز
مشكلة جديدة. فالزمن يلعب دور مهم في تاريخ المنظمةء نظرا لأن المنظمات
الجديدة أكثر عرضة للفضل. بالمثلء المنظمات التي تعمل في مجالات أو
قطاعات راكدة لا تنمو تواجه مشكلات أكثر من تلك التي تعمل في مجالات
أو قطاعات نامية.
البعد الزمني للفاعلية مسألة اجتهادية» حيث يجب أن تتخذ القرارات في إطار
المرجع الزمني لتحقيق الأهداف. وطبيعة ومرحلة المعوقات البيئيةء والوضع
التاريخي للمنظمة. الإخفاق في إدراك هذا يمكن أن يقود المحلل و الممارس
إلى مشكلات حقيقية» وعدم إدراك تلك العوامل يعني دراسة ضعيفة:؛ كما
يعني للممارس تدهور منظمة أو موتها.
لقد ناقشنا التناقضات في المعوقات البيئيةء والأهداف» والمساهمين: والزمن.
هذه حقائق مركبة بالنسبة لكل المنظمات (ينسون (a) AVY أنها أساسات
التقييم والعمل (بفر .)١51717 أنها تقود إلى القول بأنه ليس هناك منظمة
فاعلة. ومع ذلك يمكن أن ترى المنظمات على أنها فاعلة (أو غير فاعلة) إلى
حد ما بالنسبة لمعوقات معينةء وأهداف» ومساهمين» وأطر زمنية.
بعض التطبيقات: عند مناقشة موضوع التطبيقات من منظور نموذج التناقض
فإن الخلاصة التي يتم التوصل إليها هي أن الجهود المبذولة Joal إلى
الفاعلية (التنظيمية) يجب أن تشتمل دائما على أنه ليس هناك رشد تام. إنها
الآن مسألة اعتقاد أو ثقة في النظرية التنظيمية حيث إن المنظمات لا تكون
المنظمات: هياكلهاءعملياتها؛ ومخرجاتها | “ay
الفاعلية التنظيمية الفصل الثالث عشر
مثالية في صناعة قراراتهاء كما وضحت أو بينت مناقشتنا لعملية صناعة
القرار.
التحليل المقدم هنا يذهب إلى أبعد من هذه الاعتبارات. وقد أكد على حقيقة أن
هناك تسويات يجب أن تتم بين التأكيد على المعوقات والأهداف والمسلهمين»
والأطر الزمنية. وترتيب هذه التسويات يعتمد على علاقات القوى والائتلافات
داخل المنظمات؛ مقرونة بالضغوط الخارجية. هذا يتم في إطار أن اختيار
تصرف معيّن يلغي إمكانية اختيار تصرفات أخرى» خصوصا مع الانتعدام
المستمر للموارد. وقبل أن نتوسع في مناقشة هذا الأمر» من الضروري أن
نطرق موضوعا يتم تجاهله غالبا- وهو أن هناك بعض المعوقات التي ليست
للمنظمات سيطرة عليها.
معوقات خارجة عر 5 المنظمة:
تحاول المنظمات السيطرة على تلك المعوقات التي ترى بأن التغلب عليها مهم
بالنسبة لها. فوسائل مثل: الاندماج الصناعي الرأسي ٠ استخدام مجالس
الإدارةء والتدخل السياسيء والرعاية كلها محاولات للتقليل من عدم اليقين
البيئي أو تطويع البيئة لصالح المنظمة. وفي الوقت نفسه» بعض الحوادث
تخرج عن السيطرة.
مثال بسيط لهذا هو الطقسء فإذا كانت المنظمة تعتمد على أنماط معينة
من الطقسء فليس باستطاعتها مقاومة السنن الكونية» فبذر السحب أصبحت
حقيقة واقعة» GSI ليس هناك وسيلة للتحكم في الحرارة الخارجية. و المنظمات
الزراعية تخضع لمواسم الجفاف» الفيضانات» والترسبات الحارة أو الباردة
YA المنظمات: هباكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
il 5 الثالك* عشر الفاعلية التنظد يه
طويلة المدى. منظمات الاستجمام الشتويةء مثل: منتجعات التزلج على الجليدء
تعاني عندما لا يكون هناك ثلوج وعندما تكون درجات الحرارة مرتفعة.
والسنة قليلة تساقط الثلوج تؤدي إلى اختفاء بعض المناطق بسبب الطقس.
المنظمات التي تعتمد على الطقس تقوم بنشاطات للتقليل من قوى الطبيعة
مثل بناء احتياطي من سلع الطعام أو صناعة مكائن لعمل الثلج (وحتى هذه لا
تجدي إذا كانت درجة الحرارة فوق درجة تجمد الماء)ء لكن هذه المنظمات
تواجه معوقات خارج نطاق سيطرتها.
أمثلة أكثر صعوبة تأتي في صيغ تحولات اقتصادية وسياسية عالمية.
فبمجرد ارتفاع تكاليف النفط وقلة الانتاج» يتأثر مستخرجو النفط. وعلى
الرغم من القول إن شركات النفط والمؤسسات المالية بإمكانها التحكم حتى في
هذه المراحل من بيئاتهاء فإن هذه القضية تبدو مبالغ فيها عندما نأخذ في
ee منظور | كلملا CAMEO افر ية الا اة Mage let y
والعسكرية العالمية. أما بالنسبة للأغلبية العظمى من المنظمات الخاصة
والعامة» فإن مثل هذه السيطرة لا تحتاج إلى سؤال. لذا يجب النظر إلى
المنظمات ببساطة كمستقبل» وليس بالضرورة سلبية» لمنتجات قوى خارجية.
متاق قوئ ace pal قل حدق من سجريات: الأححذات. العالمفة لها أغمية
للمنظمات» لكنها خارج نطاق سيطرة المنظمات. من القوى الأنماط
الديمواغرافية والتطورات الاقتصادية المحلية أو الإقليمية. فالكليات
والجامعات- مثلاً- تواجه ظروفا ديموغرافية ليس لديها سيطرة عليها.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفاعلية التنظيمية الفصل الثالث عشر
الأحداث والقوى الخارجة عن نطاق السيطرة تحدث للمنظمات» وهي جزء
من مجموعة المعوقات التي تواجهها. والمهم هو أن هذه المعوقات غير قابلة
للتصرف من قبل المنظمات أي لا تستطيع المنظمات أن تكيفها بما يتلاءم مع
طبيعة نشاطاتها بل يجب على المنظمات أن تكيف نفسها للتعامل والتعايش مع
هذه المعوقات بجانب المعوقات الأخرى» والأهداف» والمساهمينء والأطر
الزمنية الأخرى.
المعوقات_البينية التى من المحتمل التصرف i
تحاول المنظمات أن تتحكم في بيئاتها. فإحدى المهام الرئيسية للإدارة
العليا هى تعزيز مكانة منظماتهم في البيئة وتحليل مجالس الإدارة المتشابكة
سبق وأن أوحى بأن مثل ذلك التشابك يخدم أربع وظائف خارجية رئيسية
(الدرتش ۱۹۷۹م» ص (YAY فاختيار المديرين لعضوية مجلس الإدارة قد
يكون وسيلة تتم عن طريقها جلب الأموال؛ والتأثير في القانون: أو جلب
المعلومات أو الخبرات إلى المنظمة. كما يتم اختيار المديرين أيضا بقصد
تسهيل مَهمَة يحت المتظمة عر رامق المال فى الموارد الأخرئ. هذا هنو
السبب الرئيسي في كون مسئولي البنوك يمثلون بكثرة في مجالس الإدارة
عبر الشركات التجارية الواسعة. والزعماء الاجتماعيون يكونون في مجالس
إدارة المستشفيات أو الكليات لإضفاء مصدر الشرعية. كما قد يخدم تشكيل
المجلس وظيفة سياسية. إن اختيار المدير المناسب يمكن أن يساعد في
التعامل مع الهيئات الحكومية؛ نظرا لأن وجود جماعة سياسية قوية يمكن أء
T المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
يخدم في التقليل من الممارسات الحكومية القوية ضد المنظمة. أخيرا تشكيل
المجلس ينظر إليه على أنه وسيلة يتم عن طريقه خدمة مصالح منظمات
خارجية قويةء مثل: البنوك» وشركات التأمين» أو السيطرة على مصالح
مجموعة من للعائلات.
تشابك مجالس الإدارة لا يعني بالضرورة ضمان مستقبل المنتظمات ذات
العلاقة. فهناك بعض الشواهد (بورث؛ كريستمان؛ وكيلبرن a IA بننجز›
٠ اب) في أن أنماطا من التشابك يمكن أن تؤدي إلى ربحية عالية
للمنظمات التي تمت دراستهاء لكن لم تذكر أية دراسة أن نتائج تحليلها يوضح
كل الاختلافات في الربح (أي هل هو بسبب تشابك مجلس الإدارة al ببسبب
عوامل أخرى).
كون أن من المحتمل التحكم في جوائب من البيئة يمكن أن يرى في تحليل
هرش Ye) لصناعات الأدوية والموسيقى المشهورة. لقد حققت صناعة
الأقرية كجابها عظيما في حماية نفسها من المنافسة بنجاحها في تمرير
تشريعات حكومية لصالحها. كما أنها نجحت في جعل العلاج المنشم. من
خلال جمعية الطب الأمريكية؛ يسمح للصناعة بالدعاية للأدوية بأسماء
العلامات التجارية» وليس بأسمائها الجنسية. فالوصفات تصرف من الصيدلية
بالاسم التجاريء وليس باسم المركب الدوائي. هفيرش وجد أن صناعة
ALAN Sagal فس لفت لها a هة إلى جد WQS vhs ام نن
باستطاعتها الحصول على شرعية محمية وحقوق ALLE لأرباح ممكنة وقت
ما تذاع أغنية في الراديو. لقد ضغطت صناعة الموسيقى واستخدمت تقنيات
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها ١ع
الفاعلية التنظيمية الفصل الثالث عشر
أخرى لمحاولة حماية نفسهاء لكنها لم تكن قادرة على ذلكء وعانت من مشاكل
كبيرة عندما تغير الذوق الموسيقي من ضمن التغيرات الثقافية في الستينات.
فأحد الصناع نجح في التصرف في بيئته بينما لم ينجح الآخر.
هذا شيء من عدم اليقينية بالنسبة للمنظمات. فلو أن أحدا ما اخترع تكتيكا
مؤكداً للسيطرة على البيئة؛ كما فعل المحتكرون في السابق وفي وقتنا
الحاضرء فإن كل منظمة ستتبنى ذلك التكتيك. وقانون عدم الاحتكار مصمم
خصيصا لحماية البيئة من السيطرة عليها. وتعمد المنظمات إلى التحكم بقدر
ما يتيح لها القانون أو بقدر ما تستطيع بحيث لا يتم اكتشافها.
إن المناقشة إلى هنا تركز على القطاع الخاص. إلا أن منظمات g häl
الحكومي هي الأخرى تتطلع إلى السيطرة على بيئتها. فعملية الموازنة العامة
عملية تتطلع من خلالها المنظمة إلى الحصول على الموارد اللازمة لبقائنها
وتطورها. وترسل المنظمات الحكومية رسائل إلى مساهميها وغيرهم. وهذه
الرسائل مصممة لحماية المنظمة ولتعزيز وزيادة مصالحها. التيد وجونسون
(a) AA) يخلصان إلى أن هذه 'الدعاية” قد تكون ملزمة بالنسبة للعامة قفي
مواقف كثيرة.
كانت المحاجة في هذا الجزء تدور حول أن المنظمات تدخل في نشلطات
de site صممت للتلاعب بالبيئة فيما يخدم مصالحهاء سواء كان دلك من
خلال تشابك مجالس الإدارةء احتواء الموردين عن طريق شرائهم؛ التطلع إلى
تمرير تشريع في صالح المنظمات» أو عن طريق Ae فالقصد هو
التلاعب بالبيئة نيابة عن المنظمة. هذه الجهود تحمل احتمالات النجاح فققطء
الفصل الثالث عشر الفاعلية التنظيمية
تكو لأن منظمات أخرى لها أهدافها وأغراضها الخاصة بها تتفاعل مع نفس
مكونات البيئة. والمنظمات يمكن أن تكون متأكدة جدا من تبعات أفعالها عند
مناقشة المنظمة لذاتها.
المنظمات تملك إمكانية بناء وإعادة بناء نفسها Ley يتماشى مع مخرجات
صناعة القرار والعمليات السياسية داخل حدودها. فمعظم الأفكار التي بوزت
من نموذج الاحتمالية (لورنس» ولورش (al IY قد تعاملت مباشرة مع هذه
القضية. الفكرة الأساسية هي أن هناك صيغ تنظيمية متعددة من المحتمل أن
تكون ناجحة» بناء على الأوضاع التي تواجهها المنظمة (انظر إلى بيكرء
ونيوهاوسر cal IVO على سبيل المثال لمئل هذا التحليلء وس كونهوفن
١امء للنقد المنهجي لمدخل الاحتمالية). إن إحدى مهام الإدارة العليا دهي
تحديد الصيغة التنظيمية الأكثر مناسبة للعمل في أوضاع متنوعة. وليس من
غير الشائع أن تجد شركات تجارية في حقول تكنولوجية سريعة التغيير ليس
لها جداول رسمية للتنظيم أو هياكل تنظيمية حيث إن المنظمة في حالة تغير
مستمر. ميلر (a) VAY) يحاج GL هناك علاقة تبادلية بين الإستراتيجية
و Kgl
والمنظمات ليست مرنة بالكامل؛ فالاتفاقيات مع النقاياتء والجمارك؛
والقوانين تتدخل متغيرات وسيطة لتحد من عملية تقرير المنظمة لمصيرها
بشكل كامل. وعلى الرغم من ذلك؛ فمن الممكن أن تبنى أو تقيد بناء
المنظمات للحصول على أعلى تكيف أو صرامة أو مشاركة كثيرة أو قليلة في
عملية صنع القرار. والشكل التنظيمي أكثر العوامل عرضة للسيطرة
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفاعلية التنظيمية الفصل الثالث عشر
التنظيمية من بين العوامل التي تؤثر على الفاعلية التي سبق أن ناقشناها. هل
الشكل التنظيمي مهم جدا خارج نطاق السيطرة التنظيمية (ويتن ۹۸۰ (a)
وكلما كان الوضع أكثر عرضة للسيطرةء فإن من الممكن أن يكو ذلك
الوضع أقل أهمية. ومن الواضح جدا أن السيطرة على Lag ذات العلاقة
بعمل المنظمة؛ مع مرور الوقت عبر المواقف. وبناء المنظمة لكي تحمصل
على موارد كافية والتطلع والتحرك لتحقيق أهداف رئيسية عامل رئيسي فى
أي مناقشة للفاعلية التنظيمية.
صالحا لتحليل كل أنواع المنظمات. وكملاحظة بين قوسين فقد تم تناول
الجريمة المنظمة من هذا التصور أو المنظور الذي قدمناه هنا. قبالبناء على
البحوث الأولية لساوثر cad dee) a 153١م) والتحليل اللاحق بواسطة
كلينارد وييقر )+2114( وايرمان ولندمان (ad VAY) تم تطوير Zis
احتمالي للجريمة المنظمة' بواسطة فاينني وليزيور (a) VAY) ويشتمل هذا
النموذج على متغيرات تأكيد cela! والمعوقات الداخليةء والبيئات النظامية
والاجتماعية.
الفصل الثالث عشر الفاعلية التنظيمية
الخلاصة والاستنتاجات
هذا الفصل كان محاولة لإيجاد معنى لجانب تنظيمي على غاية من
الأهمية وهو الفاعلية التنظيمية. وقد تمت مناقشة تناقضات بين المفاهيم
وتناقضات منهجية في تحليل الفاعلية وقد تم تطوير نموذج متناقض. ويشتمل
النموذج على عناصر مهمة من نماذج الحصول على الموارد والأهداف
ومحاولة الجمع بينهما في أسلوب يبقي على تبصراتهما المهمةء لكنه يضيف
عامل التناقض الملائم ذا الأهمية البالغة. وستبقى الفاعلية التنظيمية الدعم
الأكبر للممارسين والمحللين التنظيميين. وتجاهل التناقضات سوف لن يفي د
المعرفة أو الممارسة. كما أن تجاهل حقيقة أن هناك عوامل خارج السيطرة
التنظيمية أو المحتملة للسيطرة جزئيا فقط سوف لن يسهم في تطور النظرية
أو الممارسة التنظيمية» وهي تواجه معوقات وتعليمات ملزمة وتحاول التحرك
باتجاه تحقيق الهدف وتتعامل مع مواضيع من المساهمات العديدة والأطر
الزمنية المتناقضة فإن تطورات تنظيرية ومفيدة سوف تأخذ مكانها.
في الفصل القادم والأخير سوف نناقش النظرية التنظيميةء وسوف يكون
فصلاً قصيراء نظرا GY كثير من الأمور سبقت مناقشتها في هذا الفصل في
ثنايا التحليل.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها “1٥
الفصل الرابع عشر
النظرية التنظيمية
- نموذج البيئة السكانية
- نموذج اعتماد الموارد
- نموذج الرشد - الاحتمالية
- نموذج تكلفة التحويل
- الخلاصة والاستنتاجات
أهداف هذا الفصل هو اختبار بعض النظريات المعاصرة حول المتظمات.
أنواع النظريات التي ستتم مناقشتها تتيح لنا رؤية وفهم جوانب مختلفة حول
المنظمات. والقصد ليس لاعتناق أو تبني إحدى النظريات المتميزة» والواقع
أن الاتجاه المتبع هنا يتوافق مع توجهات ينيل فلاجستاين (e) A0) والذي
يقول:
كل مدرسة فكرية تميل إلى أن تنظر إلى نظريتها على أنها تفسير كلي
للظاهرة التنظيمية» هذا يوحي Ob من المهام الرئيسية للنظرية التنظيمية sale)
توجيه الحقل بطريقة تجعل النظر إلى النظريات المتنافسة على أنها تسهم في
فهم الظاهرة التنظيمية (ص (YYY
لا أقصد أن أكون WE بشأن المنهج التحليلي " (الدرتش 588 ١م). لذلك
لم تتطور مدرسة فكرية بحيث تكون هي التي لديها أفضل التفسيرات» وهناك
مجموعة من المناظرات العجيبة تحيط ببعض النظريات التي سوف تتم
مناقشتهاء وسوف أحاول المرور على هذه المناظرات التي جرت بين عدد من
القلقين.
في الأجزاء التالية» سوف نناقش خمس مدارس ونظرتها حول المنظمات.
هذه المدارس يمكن أن توصف على أنها نظريات» أو نماذج» أو منظورات»
تبعا لمنظور المحلل. كل واحدة من هذه المدارس تسمح Sel ولم يختبر
أي منها تجريبيا كتفسير للظاهرة التنظيميةء قبل البدء في مناقثفة مدارس
الفكر؛ أود أن أوضح بأن تاريخ النظرية التنظيمية لن يدخل ضمن المناقشة
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها 18"
النظرية التنظيمية الفصل الرابع عشر
في هذا التحليل. ويمكن للمهتمين بتاريخ النظريات الحديثة أن يستفيدوا من
أبحاث بف (177١م) وكليج ودنكرلي ( ٠ ام). كما يمكن الاستعانة الحا
بأبحاث موقان )1449( وبف» هيكسون» وهيننجز (1185١م) لأخذ نظرة
عامة حول تاريخ النظرية التنظيمية.
المنهج المتبع هنا منهج استقرائي. ويقدم هيج (a) 1A) إستراتيجية
مضادة ممتازة من التنظير الاستدلالي حول المنظمات» والمدخل الاستقرائي
يسمح لنا بالبناء على البحوث التطبيقية التي سبق تلخيصها في الفصول
السابقة» وفي الواقع؛ قد سبق تحديد النظريات ذاتها كما سبق تقييمها بش كل
نقدي في مواقع متعدد.
والنظريات التي ست pits مذاقشتها Crean بطريقة متشايهة جا وتك الك عل
نظرة بفر (a) VAY) العامة ونقده للنظرية التنظيمية. أستلي؛ وفان دي فين
Lead (p) 1AT) مجموعة من التجميعات المتشابهة نوعا ما لمدارس الفكر
التنظيمي» لكنني أفضل تصنيفات بفر لأنه يتعامل مع نظريات تركز على
الفردء والائتلاف» أو الأقسام الصغيرة التي لم نناقشها هنا. فتركيزنا سيكون
على المستوى التنظيمي فقطء وبف بنى تحليله للنظريات التنظيمية على
المسلمات التي تمت على أساس التصورات حول التصرفات المتبعة. أحد هذه
التصورات يرى السلوكيات التنظيمية على أنها مملاة على المنظمة ومسيطر
عليها من الخارج. وسوف نناقش في هذا الإطار نماذج الايكيولوجيا السكانية
واعتماد الموارد مثلما فعل بفر. وعلى الطرف النقيض تماما هناك نماذج من
السلوك التنظيمي ترى مثل هذه السلوكيات على أنها هادفة bail yy مع التأكيد
Lar. ) 3 المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الرابع عشر النظرية التنظيمية
على اتجاه الهدف. من ضمن هذه الفئة من النظريات؛ نموذج الاحتمال
الراشد» والذي يشمل توجيه النموذج الماركسي أو الطبقي إلى النموذج
التقليدي» ونموذج تكلفة التعامل والذي انبثق من حقل الاقتصاد. منظور أخير
حول السلوك التنظيمي يرى المنظمات كنتاج لقيم الفاعلين التنظيميين. هذا هو
المدخل القيمي (الذاتي» التقليدي) للمنظمات. ومع أن بفر غطى نظريات
أخرى في إطاره العملي» فإن المداخل الخمسة والتي سنناقشها هنا يبدو أن لها
قوة تفسيرية كبيرة.
نموذج البيئة السكانية:
نموذج البيئة السكانية له علاقة بأبحاث كل من الدرتش» وبفر (a) WV)
حنان» وفريمان (QV IVY) الدرتش eha) IY) كاسارداء وبدويل (٤۱۹۸م)؛
بدویل» وكاساردا (ad VAY) مكيلفيء والدرتش (a) VAT) كارول
e(a AAA) وكارول» وحنان (185١م). هذا المدخل 'يفترض أن عوامل
بيئية تختار تلك الخصائص التنظيمية التي تلائم البيئة بشكل جيد. (الدرتشء
وبفر al IYI ص (V4
مدخل الايكيولوجيا السكانية (يعرف بعض الأحيان بنموذج الاختيار
الطبيعي) كان مرشداً رئيسيا في نقاشنا للتغير والتحول التنظيمي. وتبعا
لالدرتش وبفرء يختلف هذا النموذج عن تحليل كامبيل )994 0( للنمو
المنتظم في أنه لا يفترض وجود استمرارية وتطور للاختيار الطبيعي.
فنموذج الاختيار الطبيعي لايفترض بأن التغيرات ضرورية باتجاه مزيد من
التعقيد أو المنظمات Gael) إن اتجاه التغيير في المنظمات هو ببساطة باتجله
التوافق الجيد مع البيئة.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
النظرية التنظيمية الفصل الرابع عشر
وتبعاً للدرتش وبفرء لا يتعامل نموذج الايكيولوجيا السكانية مع وحدة
تنظيمية واحدة» بل يهتم بأشكال أو مجموعات من المنظمات. والصيغ
التنظيمية التي تملك مقومات التطابق الملائم مع البيئة يتم اختيارها بدلا من
تلك التي لا تتوافق أو تتطابق بشكل غير مناسب.
وفي تأييد لكامبيل» اقترح كل من الدرتشء وبفر أن هناك ثلاثة أطوار في
نموذج الاختيار الطبيعي. الطور الأول يحدث عندما تحدث الاختلاقات في
الشكل التنظيمي. هذه الاختلافات قد تكون مخططا لها وقد لا يكون مخطط
لها. وحالما تحدث الاختلافات: يحدث الطور الثانيء والاختيار. والتشبيه هنا
بالتطور العضوي حيث يعمل بعض "التغيار الحيائي' بينما لا يعمل vol
الآخر. وهنا يتم اختيار الأشكال التنظيمية التي تطابق بدلا من تلك التي لا
تطابق. الطور الأخير هو الإبقاء» فالأشكال التي تم اختيارها يتم "الاحتفاظ
بهاء تكررء أو يعاد إنتاجها" (ص (AY الدرتش 9V49) 01( يذكر أن الإبقاء
يحدث؛ في الوضع الراهن» عن طريق وسائل مثل مدارس إدارة الأعمال التي
تدرب المديرين والتنفيذيين الذين سيعملون للمنظمات. ويحتوى التدريب على
دروس تم تعلمها من أشكال تنظيمية كانت ناجحة أو تم اختيارها. والدراسات
التي تمت على نموذج الايكيولوجيا السكانية ركزت على نشوء المنظمات
وعلى انتهاء أو موت المنظمات (حنان؛ وفريمان 1848 ١م).
الأشكال التنظيمية تملأ أماكن ملائمة في البيئة. الأماكن الملائمة عبارة
عن "تراكيب محددة من الموارد والمعوقات الأخرى تكون كافية لتدعيم شكل
“YY المنظمات: هياكلها: عملياتها: ومخرجاتها
الفصل الرابع عشر النظرية التنظيمية
تنظيمي' (الدرتش cal V4 ص (TA وقضية الثغرات تثير احتمالية عجيبة
في إمكانية وجود ثغرات غير مملوءة بانتظار الصيغة التنظيمية المناسبة
لشغلها. الدرتش (ص )١١7 يقترح بأن ألعاب الفيديو المنزلية وحاس بات
الجيب الإليكترونية كانت أمثلة لثغرات غير مشغولة وتم شغلهاء لكن هذه
atid غير tye نطلا el نيت Apa VIC بل هن اله يكبت
استهلاكية. مثال أفضل لثغرة لم تكن في يوم من ALY مشغولة لكنها شغلت
في هذا العصرء هو اندماج الشركات؛» حيث إن صناعات ليست بينها علاقة
فيما يتعلق بملكيتهاء تم توحيدها تحت مالك واحد. لقد كان هناك شكلا تنظيميا
جديداء تم اختياره بواسطة البيئة كشكل مناسب. مثال آخر لثغرة تم شغلها
الآن هو الشكل التنظيمى لمطاعم الوجبات السريعة.
الأبحاث حول موضوع الأماكن الملائمة (كارول sa) IAS فريمان.
وحنان 187 (a) بينت أن الأماكن الملائمة المحددة تميل إلى مساندة المنظمات
المتخصصة» بينما تكون الأماكن الملائمة الواسعة أكثر دعما للمنظمات ذات
النشاطات العامة. في بحوث كارولء على سبيل المثالء وجد أن الأماكن
الملائمة المحددة Lag يتعلق بالجماعات العرقيةء مالأحياء السكنيةء والجماعات
الميدرة والديدية وقرت Le المت التتخصسنة فى قساياثيم مةل تنك
الفئات. كما أن Glad فريمان» وحنان على المطاعم توصلت إلى نتائج
مشابهة جدا لما خلص إليه كارول.
الدرتش» وبفر يذكران بعض المشاكل المتعلقة بنموذج الايكيولوجيا
السكانية. فالمصادر الأصلية للاختلافات لم تحدد. كما تم تجاهل العمليات
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها 1۴۳
النظرية التنظيمية الفصل الرابع عشر
الإدارية داخل المنظمات. الأشكال التنظيمية الناجحة فقط هي التي
على المدى «Jy shall إلا أن العمليات التي يتم عن طريقها تحقيق التطابق بين
المنظمة والبيئة تم تجاهلها. كما أن هناك مشكلة مع النموذج في كوانه tag
النظريات الاقتصادية والتي تفترض تنافساً شريفا.
فان دي فين (a) 1V49) يقدم بعض الانتقادات الإضافية لهذا لمر ايع ا
قدمه الدرتش. يرج فان دي فين أن مفهوم التطابق بين البيئة والمنظمات
غير واضح. تبعا لفان دي فين؛ يبدو a الدرتش استخدم التطابق كقوله :
هناك مسلمة لا تحتاج إلى سؤال أو تعميم استنباطي في نموذج سلبي يؤكد
على دور البيئة التنظيمية في تحديد نوع الهيكل التنظيمي وذلك لأن المنظمات
الفاعلة أو المستمرة تتبنى هيكلا يتوافق مع الفرص في بيئاتهاء تكون أفضل
من تلك التي تتبنى هياكل غير متوافقة مع البيئة. ولتجنب الحشو الكلامي» تم
تقليص الروابط التنظيمية ضمنيا في النموذج إلى فرضيات في أن البقاء أو
الفاعلية التنظيمية تتوسط العلاقة بين البيئة والهيكل (ص (YYY
شيء مثيرء ذلك أن مفهوم الفاعلية من النادر أن يذكر في الدراسات التي
تتناول نموذج الإيكيولوجيا السكانية. ويستمر فان دي فين في انتقاده لنمودج
الايكيولوجيا السكانية بسبب اعتماده كثيرا على التشبيه بالأنظمة البيولوجية.
هذا التشبيه البيولوجي مبني على أساس خاطئ» نظرا GY لا يناقش القرارات
والدوافع الإنسانية» كما أن المشاكل الأخلاقية تم تجاهلها في النموذج و العملية
برمتها (عملية التجاهل) ينظر إليها على أنها لا يمكن تفاديها. يذكر فان دي
الفصل الرابع عشر النظرية التنظيمية
فين أن الأبحاث حول موضوع الجماعات الصغيرة قد تعاملت أيضا مع
عمليات الاختلافء والاختيارء والإبقاء ومع ذلك لم تنزلق إلى مسئوى التشبيه
البيولوجي.
(a) 185 cal MAA) Gig انتقد أيضا نموذج الايكيولوجيا السكانية بشدق
وخصوصا الصيغ التي أوردها حنان وفريمان» بسبب الاستناد على النظرية
البيولوجية. ويعتقد فريمان وحنان )2444( بأن مدخل الايكيولوجيا السكانية
مناسب جدا لرؤية المنظمات كأنظمة معقدة مع وجود مرونة محدودة» لكن
(يونق) يحاج بأن هذا المدخل يمكن أن يكون مناسبا فقط لنطاق ضيف من
الظو اهر التنظيمية.
فان دي فين ينتقد النموذج أيضا بسبب تقليله من شأن صنع الخيارات
الإستراتيجية نيابة عن المنظمات. فالاختلافات التي تحدث للصيغ الهيكلية
الفنظيمية لها بعش المصادسء.وتيعا لفان دئ:قين» الاختلافات عبسارة عن
خيارات استراتيجية مصنوعة داخل المنظمات. فكرة الخيار الإستر اتيجي
سوف ترد في التحليل الحالي في فقرة لاحقة.
هناك جانب أخر من الاختيار لم يناقش في نموذج الايكيولوجيا السكانية.
فكرافتون (a 4V0) قد أشار إلى أن بعض الهيئات الفيدرالية قد تم إنشاؤها
كاستجابة أخيرة للصعوبات التكنولوجية و الاقتصاد-اجتماعية. هذه الهيئات
تشغل أماكن ملائمة بالتأكيدء لكن هذه الأماكن تحدد عن طريق صناع القوار
الحكوميين. ش
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها “Yo 0 g
النظرية التنظيمية الفصل الرابع عشر
هناك بعض المشاكل الإضافية بالنسبة لنموذج الايكيولوجيا الك
فالمنظمات ليست وسائط uk حتى لو بدت كذلك فى بعض الأحيان. وحتى
المنظمات التي تبدو جامدة لها تأثير بمجرد جمودهاء لكن ليست هذه iad
المهم أن المنظمات تقوم بعمل الأشياء. فهى تحول المدخلات الى مخرجات.
وهذه المخرجات لها تأثير على المجتمع» كما أن الأفرادء والجماعات.
و المنظمات الأخرى تستجيب للمخرجات التنظيمية. ونحن نتضرر ونستفيد من
المخر جات التنظيمية في هذه الحال. وبهذا فنحن day نمثل بيئة للمنظمات كلو
دعمنا المنظمات أو عارضناهاء و إذا كانت لدينا القوة أو نستطيع أن نؤثر
على مالكي القوة» فإن البينة تستجيب بذلك للمنظمات. ونموذج الايكيولوجيا
السكانية يصور البيئة التي يجب أن تعمل فيها المنظمات وكأن ليس فيها بشر
يتحركون ويتفاعلون. ليس ذلك فقطء بل يصور الوضع وكأنه مجرد من
المشاعر والاهتمام. بيرو ce AVA) ص (TEP ذكر أيضا أن النموذج يستبعد
متغيرات القوة» والصراعء والخلاف» والطبقة الاجتماعية من تحليل العمليات
الاجتماعية. مقتطفات 3AA) Js 1S )2( ت تشتمل على عدة jal راق تتاقش قوی
تقليديةء وثقافية وسياسية» مما يوحي ob مؤيدي نموذج الايكيولو جيا السكانية
يضعون أنفسهم عرضة للنقد.
وهذه الانتقادات لنموذج البيئة الس كانية لا تهدف إلى إلغاء دوره.
فالاستفادة من هذا النموذج تتلخص في د شنيئينَ أساسييت: وكنوع من الاختيار
النهائي للفاعلية التنظيمية يعتبر استمرار المنظمة مؤشرا إيجابيا للفاعلية بينما
3“ المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الرابع عشر النظزية التنظيمية
تعتبر خسارة المنظمة أو خروجها من المنافسة (وفاتها) مؤشرا س لبيا.
ونموذج الاختيار الطبيعي قد يعطي منظورا تاريخيا لا تعطيه النماذج النظرية
الأخرى. والنموذج غير مفيد في شرح المنظمات الخاصة والحكومية الكبيرة
المعاصرة والتي يضمن لها البقاء على المدى الزمني القصير وحتى المدى
المتوسط (الدرتش» وبفر cal IVT ص (MA ونموذج الاختيار الطبيعي مفيد
أيضا كمفهوم يحسس بأهمية العوامل البيئية. فلو أن أي هيئة تنظيمية في
مرحلة نمو أو مرحلة انحدارء بسبب توسع أو انكماش الفرصء. فإن أي
نموذج عليه أن يأخذ ذلك في الحسبان. فالتكنولوجيا الطبية في البلدان المتقدمة
أسهمت في إطالة حياة (والأعمار بيد الله) كثير من الناس إلى مراحل متقدمة
من العمرء مع ما يصاحب تلك الإطالة من ضع ف. والصيغة التنظيمية
لمستشفى غير مناسب للأفراد المسنين والمعلولين الذين لا يعانون من
تهديدات مرضية قاتلة. إن الهيئة التنظيمية 'للتكية” “Hospice” (نزل
للمسافرين أو الفقراء تنفق عليها منظمة دينية) يبدو أنها تملا مكانا ملائما.
وتقييم أداء التكيات يجب أن يأخذ في الحسبان احتمالات البقاء والنمو.
منظرو البيئة السكانية يحرصون على أن يذكروا إن مدخلهم يركز على
مجموعة منظمات» وليس منظمات فردية. لكن للأسف. كثير من الأمثلة التي
يستشهد بها منظرو هذا النموذج أجريت على منظمات فردية. جزء من
صعوبة عدم الاستشهاد بأمثلة Cy yal على مجموعة منظمات يتعلق بدلالات
الألفاظ والجزء الآخر كان بسبب التحديد غير الكافى لمستوى التحليل
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها ۲۷
النظرية التنظيمية الفصل الرابع عشر
المستخدم. كارول (٤۱۹۸م) ذكر مجموعة فروق مفيدة بين مستويات
التحليل. ويذكر أن المستوى التنظيمي قد يستخدم بمعنى عمليات دورة الحياة
بين المنظمات. وعلى مستوى البيئة السكانية» يمكن تتبع نمو ونهاية مجموعة
كاملة من المنظمات. أخيرا هناك مستوى البيئة الخاصة لمجتمع محلي. فعلى
هذا المستوى يمكن دراسة مجموعة من المنظمات توجد مجتمعة في تفس
القطر. وتبعا لاستلي (585١م)؛ يسمح منظور سكان المجتمع المحلي بدراسة
التشابهات Jala مجموعة من المنظمات كما يسمح أيضا بتحليل الفروقات بين
المجتمع الواحد؛ استلي يعتقد بأن منظور المجتمع المحلي يتضمن م مساحة أكبر
لإدخال عوامل مثل: الفرص والاختيار في التحليل التنظيمي.
نموذج اعتماد الموارد:
نموذج البيئة السكانية يقلل من شأن دور العاملين في المنظمات ف
تحديدهم لمصير تلك المنظمات. ويقترح الدرتش» وبفر (15915م) نموذج
التنظيمية مرة أخرى ise المناقشة. ويقدم cji وسلانسيك (a\ AYA) مناقشة
موسعة وهامة لمحاجة اعتماد الموارد. والمناقشة التالية تعتمد كثيرا على
الاعتماد ANY o جيكويز J (vi إن الفرضية الأساسية Bap
الفصل الرابع عشر النظرية التنظيمية
اعتماد الموارد هي أن القرارات تصنع داخل المنظمات. وتصنع هذه
القرارات داخل الإطار السياسي الداخلي للمنظمة. هذه القرارات تعالج
الظروف البيئية التي تواجه المنظمة (سخريجو (aAA. جانب آأخر من
النموذج يفترض أن المنظمات تحاول أن تتعامل مع بيئاتها بش كل نشيط.
فالمنظمات تحاول التلاعب بالبيئة لتكيفها لصالحها. ف دلا من أن تكون
مستقبلات سلبية للقوى البيئية» كما يفترض نموذج الايكيولوجيا السكانية» تقوم
المنظمات بصناعة قرارات إستراتيجية حول التكيف مع البيئة. ويؤكد بفرء
وسلانسيك (a) AVA) على دور الإدارة في هذه العملية. والتحليل السابق
للعلاقات بين المنظمات اعتمد بشكل كبير على نظرية اعتماد الموارد.
نموذج اعتماد الموارد يبدأ بافتراض أن ليس كل منظمة تستطيع أن توجد
كل الموارد التي تحتاجهاء كما يفترض أنه لا يمكن ممارسة كل النشاطات
الهادفة إلى جعل المنظمة تكتفي ذاتيا داخل المنطقة. كلا الشرطين يعني ان
المنظمات يجب أن تعتمد على بيئتها من أجل الحصول على الموارد» حتى
المنظمات التي تبدو ك 5 و ما اكور S A E »جمدي ليها OP
تستقطب أعضاء جددا وإلا سوف تنعدم من الوجود. الموارد المطلوبة يمكن
أن تكون في شكل مواد خام» تمويل موظفين» أو خدمات أو عمليات إنتاج لا
تستطيع المنظمة أدائها لنفسهاء الموارد تشمل أيضا الاختراعات التقنية (ماربل
١ ام). ومصدر الموارد في البيئة هي منظمات أخرىء» باستثناء الصناعات
الزراعية وصناعة الحفريات التي من المحتمل أنها تمتلك قاعدة محسوسة من
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها وه
النظرية التنظيمية الفصل الرابع عشر
المواد الخام. وحتى هذه المنظمات تعتمد على منظمات أخرى فى توفير
موارد أخرى. وحقيقة أن الموارد يتم تأمينها من منظمات أخرى تعني أن
نموذج اعتماد الموارد يمكن اعتباره نموذج اعتماد موارد بين المنظمات.
نظرا لأن الموالزد تأي منظمات أخرى.
ونظرا لأن نموذج اعتماد الموارد يصور المنظمة كمشارك نشيط في
علاقاتها مع البيئة» فهو يشتمل على فكرة أن مديرى المنظمات 'يديرون
بيئاتهم ويديرون منظماتهم؛ والنشاط الأول (إدارة البيئة) قد يكون على قدر
من الأهمية؛ أو حتى يكون أكثر أهمية من الأخير (إدارة المنظمات) :
الدرتش» وبفر cal AVA ص (AY وهذا ما يسميه باسونز (٠155م)
بالمستوى التقليدي من العملياتء و الذي ترتبط فيه المنظمات بالبناء
الاجتماعي عن طريق مديريها التنفيديين في المستويات العليا.
أحد العناصر الرئيسية لنموذج اعتماد الموارد هو الخيار الإستراتيجي
(تشالندر 377 ١م: تشايلدء (AV AVY هذا المفهوم يحمل ضمنا أن القرار تتم
صناعته من بين مجمو عة بدائل بالنسبة للإستراتيجية التي سوف تس تخدمها
المنظمة للتعامل مع بيئتها. والمفترض هو أن البيئة لاتجبر المنظمة على
موقف لا خيار فيه. بل يكون لدى المنظمة مجموعة بدائل ممكنة للتعامل مع
البيئة. الدرتش» وبفر يذكران أن المعايير التي يتم على أساسها اختيار البديلى
المناسب والتي عن طريقها يتحدد الهيكل التنظيمي؛ هي معايير مهمة ومشكلة
في نفس الوقت. وليس هناك هيكل مثالي صرف أو طريقة و احدة للتصوف.
yr. ۰ المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الرابع عشر النظرية التنظيمية
ونموذج اعتماد الموارد يؤكد على أهمية ترتيبات القوة الداخلية في تحديد أو
قزر Sie) خف وكا م 2 ie Chg وساقبات Heigl
الخارجية هي عوامل رئيسية لعملية صناعة القرارء ولا يشمل نموذج اعتملا
الموارد فكرة الأهداف كجزء من عملية صنع القرار.
LS, هو ملاحظ يوحي نموذج اعتماد الموارد بأن المنظمات نشطة: أو
تحاول أن تكون نشطة في التأثير على بيئاتها. هذا النشاط يؤدي إلى فروقلت
بين المنظمات. نظرا لأن الفروقات هي نتيجة للوعي» الاستجابات المخططة
للاحثمالات البيئية. المنظمات تحاول أن تمتص التواقف وعدم اليقيئيةء La
بشكل كاملء كما في الاندماج (بفر 41717 ١ب): أو جزئياء كما في التعاون
(بفر ١77 أء ألن 1315١م)؛ أو بتحريك الموظفين بين المنظمات (بفر و
لبلبيسي 177 cad الدرتش» وبفر cal AYT ص (AV والشركة المندمجة هي
مثال صريح للتباين في الهيئة التنظيمية تمت بواسطة الخيار الإستراتيجي.
كما أن من المثير أيضا أن الهيئة الاندماجية قد اختقفت مؤخرا أو الأقل
يتعامل نموذج اعتماد الموارد مع عملية الاختيارء التي كانت أساسا
بالنسبة لنموذج البيئة السكانية. فبدلا من النظر إلى الاختيار وحده من زاوية
البيئةء وهي تختار الهيئات التنظيمية المناسبةء يأخذ نموذج اعتماد الموارد في
الاعتبار الطرق التي تتفاعل فيها المنظمات مع بيئاتها لتضمن أنها ستبقى
وستنجح. وتبقى البيئة عاملاً مهما. clay الدرتش وبفر (ص (A1 بأن البيئة
المنظمات: هياكلهاء عملياتها. ومخرجاتها Lary | ۳١
النظرية التنظيمية الفصل الرابع عشر
تسبب كثيرا من المعوقات. واللايقينيات؛ والاحتمالات التي تواجهها
المنظمات. وكما أوضح هيكسون: ورفاقه eha) 9VN) تحصل الوحدات
التنظيمية التي تستطيع أن تتعامل مع المعوقات» واللايقينيات: والاحتمالات
هي تلك الوحدات التي تحصل على معظم القوة Jala المنظمة. وتوزيع القفوة
داخل المنظمة مهم في تحديد طبيعة عمل الخيارات: وبذلك يربط البيئة
بالخيارات المعمولة عن طريق عملية القوة العاملة داخل المنظمة» التأكيد على
القوة داخل المنظمة شيء ضروري نظرا لأن القرارات تتم في إطار سياسي.
ويؤكد نموذج اعتماد الموارد على فروق القوى بين الوحدات ويميل إلى
تجاهل فروق القوى التسلسل هرمية. وفروق القوى التسلسل هرمية يجب أن
يؤخذ في الاعتبار في أي تحليل للخيار الإستراتيجي» نظرا لأن مثل هذه
الفروق قد يطغى على صراع القوى بين الوحدات. إن من الممكن جدا أن
يكون تطورات القوة بين الوحدات؛ كما بين إدارات التسويق والإنتاج: دور
رئيسي في تحديد من يترقى في التسلسل الهرميء لكان مجرد أن يبت
التسلسل الهرميء فإن قوة المراكز التي في قوة الهرم يكون لها الدور
الرئيسي في صناعة القرارات الإستراتيجية. وبغض النظر عن مصدر gil 3
تبقى الخيارات الإستراتيجية مرتبطة بالضغوط البيئية. مرة أخرى» من
المفترض ملاحظة أن فكرة الأهداف لم تضمن في النموذج بالنسبة لصناعة
القرار.
المنظمات: هياكلها؛ عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الرابع عشر النظرية التنظيمية
يذكر الدرتش» وبفر e(a) AYT) بناء على أبحاث تشايلد (eV AVY) أن
هناك ثلاثة طرق تعمل فيها الخيارات الإستراتيجية Led يتعلق بالبيئة. أولاء
إن صناع القرار في المنظمات لهم استقلالية. هذه الاستقلالية هي أكبر بكتير
من مجرد الالتزام الصرف بالمحددات البيئية. استقلالية صناع القرار تنعكس
في حقيقة أنه يمكن صناعة أكثر من قرار حول الثغرة البيئية التي سبق
استغلالها-أكثر من نوع من الهياكل يكون مناسبا لبيئات محددة. أضف إلى
ذلك» تستطيع المنظمات أن تدخل إلى الفرص وتستطيع أن تخرج منها. وهذا
يوضح حقيقة أن الشركات التجارية قد تقرر أو تجرب أسواقا جديدة أو تتخلي
عن أسواق قديمة. وبالمئل تحاول كثير من SUIS والجامعات أن توسع
مجالاتهاء في مواجهة تناقص الطلب من قبل الطلاب التقليديين» عن طريق
تقديم مواد وبرامج مصممة لطلاب أكبر سنا (غير تقليديين).
الطريقة الثانية التي يتم بها اتخاذ الخيارات الإستراتيجية بالنسبة لبيئة
المنظمة هي محاولات التلاعب بالبيئة ذاتها. فتحاول الشركات التجارية إيجاد
طلب على منتجاتهاء كما يمكن أن تدخل في ترتيبات مع شركات أخارى
لتنظيم التنافس» سواء بطريقة قانونية أو غير قانونية. ونظرا Sie GY هذه
القرارات تمر من خلال عملية سياسية» فقد تؤمن الشركات التجارية من خلال
العملية السياسية تمرير تعريفات أو حصص للحد من منافسة الشركات
الأجنبية. وتعمل منظمات القطاع الحكومي الشيء نفسه عندما تتوسع أو
تحارب من إجل الإبقاء على حدود سلطاتها. ويقترخ دانفورد (e) VAY) بأن
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها لود
النظرية التنظيمية الفصل الرابع عشر
المنظمات تتطلع إلى الحد من اعتمادها على المنظمات الأخرى. كما أن من
صالح المنظمة أيضا أن تجعل منظمات أخرى تعتمد عليها. يذكر دانفورد أن
بعض المنظمات تحد حتى من التطورات التكنولوجية. من خلال التلاعب
ببراءات الاختراع» كوسائل لضبط اعتمادها على الآخرين من أجل الموارد.
الطريقة الثالثة التي يتم على ضوئها الخيارات الإستراتجية حول البينة
تستند على حقيقة أن ظروفا بيئية محددة ينظر لها وتفيم بشكل مختلف من قبل
أناس مختلفين. هذه النقطة مهمة وتحتاج بعض التوضيح. فالفاعلون
التنظيميون (صناع القرار مثلا في المنظمة) يعرفون الواقع بناء على خلفياتهم
وقيمهم. وقد وثقت كانتر (۹۷۷١م) الطريق التي يتم بها استقطاب المديرين
التنفيذيين في شركة تجارية كبيرة وما تبع ذلك من وجود مديرين تنفيذيين
متجانسي الخلفية. وتعتقد كانتر أن هذا يسمح للمديرين التنفيذيين بأن يثقوا في
بعضهم البعض نظرا لأنهم سيمرون بنفس التجارب» ضمنيا ويقومون باتخاذ
نفس القرارات. والمشكلة مع هذا التجانس هي أن وجهة النظر الوحيدة
(بصفة أن الكل موافق عليها نظرا لتجانسهم) قد توقع في الأخطاء من غير
أن البيئة يتم فهمهاء وتفسيرهاء وتقييمها عن طريق أناس Jah المنظمة.
والفهم أو الإدراك يصبح واقعاء والأوضاع البيئية تكون مهمة فققط عندما
يراها صناع القرار كذلك. والفاعلون المختلفون يمكن أن يدركوا نفس
الظاهرة إدراكا يختلف من شخص لاخر. والمقصود هو ان البيئة يتم التفلاعل
الفصل الرابع عشر النظرية التنظيمية
معها أو تجاهلها من قبل صناع القرار في المنظمات استنادا على إدراكهمء
تفسيراتهم» وتقديراتهم. ومع أنه قد يكون هناك تشابها بين تجانس الخلفيات
تلقل المنظمك وت Vode تكوق ARS إلا أنه إن يموق GAS يوق
تتعامل مع الظروف البيئية الواحدة بشكل مختلف لو كان الإدراك مختلفا. في
هذا الإطار أشار ستاربوك (13177١م) إلى أن السؤال المهم هو إلى أي مدى
يختلف الإدراك التنظيمى عن المؤثرات البيئية المحسوسة.
يشير الدرتش وبفر إلى أن هناك قيودا على مدى الخيارات المتوفرة
لصناع القرار في المنظمة؛ فقد يكون هناك عوائق قانونية تحول دون تحريك
المنظمة إلى منظمة معينة. كما أن العوائق الاقتصادية هي الأخرى موجودة.
فبعض المشاريع يمكن أن تكون مكلفة جدا. والأسواق قد تكون تحت هيمنة
شركات قليلة مما يجعل من المستحيل لشركة صغيرة وجديدة أن تدخل ذلك
aaa
وبالإضافة إلى العوائق التي تستبعد قرارات Aia فإن القرارات التي
تحاول أن تمس بالبيئية قد لا تكون ممكنة لكثير من المنظماتء فالمنظم ات
الصغيرة» على سبيل المثال» ليس لديها القوة التي لدی الفتظيبات. boy SH}
بالنسبة للتلاعب ببيئاتها. وكلية ولاية صغيرة يكون لها تأثير محدود على
البيئة التعليمية مقارنة بتأثير جامعة هارفارد مثلا.
الموضوع الأخير في مناقشة نموذج اعتماد الموارد هو الطريقة التي يتم
بواسطتها الإبقاء على الهيئة التنظيمية المناسبة. فالدرتش وبفر ليسا واضحين
المنظمات: هياكلها. عملياتهاء ومخرجاتها “o
النظرية التنظيمية الفصل الرابع عشر
فيما يتعلق بالميكانيزمات التي تعمل في نموذج اعتماد الموارد» ومع ذلك
يقترحان عددا من الميكانيزمات التي تستخدمها المنظمات والتي ينتج عنها
الإبقاء على صيغ تنظيمية كانت ناجحة في السابق في حالات عديدة. Jd
ميكانيزمات الإبقاء هذه قرارات تكتيكية حول كيفية عمل المنظمة حالما يتم
اتخاذ القرارات الإستراتيجية. أحد أدوات الإبقاء على البيروقراطية. وتضور
المنظمات أنظمة حفظ وتوثيق. فأمثلة من ماضي المنظمة تخدم كمقدمات
لحاضرها. وتطوير أو إيجاد السياسات التنظيمية يخدم نفس الغرض.
فالسجلات والسياسات يمكن أن توفر الإطار العلمي والمضم ون للقرارات
حتى يتم اتخاذها. هذا يوفر الاستمرارية للمنظمة ويضمن الإبقاء على
الأشكال التنظيمية السابقة. بالإضافة إلى ذلك» تخصيص وتقنين الدور» فيما
يتعلق بالوصف الوظيفي يضمن أيضا اتباع السياسات وعدم الخروج عليها.
خاصة أخرى من خصائص البيروقراطيةء هى الترقية المبنية على الأداء
تساعد أيضاً في الاستمرارية. فلو أن الناس ترقوا نظامياًء فإن خبراتهم
ستكون متشابهة كثيرا وسيستجيبون بأساليب شبيهة لأساليب أسلافهم. أخيراء
يساعد الميكانيزم البيروقراطي للهيكل الهرمي على عملية الإبقاء. حيث ينظر
إلى نفوذ أولئك الذين في قمة الهرم على أنه نفوذ شرعي (مشروع في حقهم).
فالسلطة تمارس وأي قرار لا يسأل صاحبه. وكما ذكر بيرو (a) 9V49) من
المحتمل أن تكون البيروقراطية أكثر أشكال الإدارة كفاءة» وكل المنظمات
ستتجه إلى استخدامها إذا كانت تلك المنظمات تتطلع إلى الفاعلية.
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الرابع عشر النظرية التنظيمية
بالإضافة إلى صيغة المنظمة البيروقراطيةء يتم تأهيل وأقلمة الأشخاص
الجدد باستمرار على مناخ وسياسات هذه المنظمة بشكل رسمي أو بشكل غير
رسمي (دورن باش 1605 (eV
مخرج رئيسي لعملية التنشئة هذه هو أن 'ثقافة المنظمة تنقل إلى
الأعضاء “anal (ص (AY يشمل جزء من ثقافة المنظمة حكما شعبية
'وقوانين الحلول التقليدية او التقريبية المعمول بها التي تستمر مع مرور
cag
أخيراء يميل هيكل قيادة المنظمة إلى الاستمرار مع مرور الوقت. وكما قد
ذكرء الناس يتم فحصهم وتنقيتهم وهم ينتقلون إلى أعلى الهرم التنظيمي.
والفحص والتنقية تتم بواسطة ناس هم في قمة الهرم» ومن المحتمل جدا أن
يختاروا الناس الذين مثلهم.
بالإضافة إلى ذلك نظرا GY ترقية القادة تعتمد على خبرتهم في التعامل مع
الاحتمالات التنظيمية؛ إلى الحد الذي يبقى فيه تعريف اللايقينية التنظيمية كمل
هوء فإن التشابه في الخصائص القيادية يتم ترسيخه أكثر وأكثر. فالمنظضمات
المهتمة بالتسويق» مثل: شركات المنتجات الاستهلاكية؛ قد تميل إلى ترقية
الناس الذين لديهم خبرة في المبيعات والتسويق؛ والذي بحكم خلفياتهم
واختصاصاتهم المتشابهة سوف يكون لهم رؤى متشابهة حول السياسية
التنظيمية. (الدرتشء وبفر al AVA ص (8A
إذا هناك الليات:غديدة تضمن أن الأشكال التنظيمية التى كانت ناجحة
سوف يتم الاحتفاظ بهاء إن جوهر نموذج اعتماد الموارد هو الطريقة التي
تعامل بها المنظمات مع igh CYL
النظرية التنظيمية الفصل الرابع عشر_
الحصول على الموارد هو نشاط رئيسي للمنظمات ونموذج اعتماد
الموارد يغطي هذه القضية» لكنه (هذا النموذج) يتجنب موضوع الأمداف.
LS سنرى قریبا أعتقد أن هذا النموذج يجب أن يعزز بنموذج يرى أن
السلوكيات التنظيمية تعتمد ايضا على الأهداف.
نموذج الرشد- الاحتمالية:
يتجاهل نموذج اعتماد الموارد الأهداف التنظيميةء كما يفعل الشيء نفسه
نموذج الايكيولوجيا السكانية. كلا المدخلين يبدوان وكأنهما ضدان لواقع حقيقة
صناعة القرار. وفي الأجزاء التالية» سوف نناقش قضية الأهداف» ثم نعود
بعد ذلك إلى النظريات المرتبطة بالمنظور الذي يأخذ قضية الأهداف في
الاعتبار.
مدخل الأهداف لا يفترض الرشد في صناعة القرارهء ولا ينظر إلى
المنظمات نظرة قاصرة على أنها مجرد أدوات لتحقيق الأهداف. بل على
العكس يضيف هذا المدخل الأهداف مرة أخرى إلى الأسباب التي تجعل
المنظمات تتصرف تصرفات معينة. api جزء من ثقافة المنظمة ومن
الأمور التي تهم صناع القرار. المنظمات. مثل: الأفراد المكونون لهاء
مخلوقات هادفة. والهدفية قد تلغى عن طريق ضغوط خارجيةء وقد توت
المنظمة أو تغير عملياتها بطريقة مختلفة تماما. إن النماذج التي تؤكد على
دور البيئة هي صحيحة في إبراز أهمية البيئة بالنسبة لإيجاد (ولادة نشوء)
ونهاية (وفاة) المنظماتء لكنها تخطئ في تخليها تماما عن أخذ الأهداف
التنظيمية في الاعتبار.
PA ) ` المنظمات: هياكلها.عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الرابع عشر النظرية التنظيمية
إن من المقبول الآن وبشكل كبير (ليهمان (a) AAA بأن للمنظمات أهدافا
عديدة ومتناقشة. وهذا يعني أن ترتيب الأهداف حسب الأولوية أمر مشكل
للمنظمات؛ حيث يتم وضع الأولويات من قبل الائتلاف السائد داخل
المنظمات. ويخلص بننجز. وقودمان (e) AVY) إلى أن الائتلاف السائد يتكون
بشكل مباشر أو غير مباشر من :
تمثيل مساهمين من القطاعات الأفقية (أي أقسام صغيرة) ومساهمين رأسبين
(مثل: الموظفون» والإدارة» والملاك» وأصحاب الأسهم) لهم توقعات مختلفة.
والإجماع على أهم المعايير المختلفة للفاعلية يأتي محصلة لتقديرات
المساهمين المختلفين في النظام المتفاوض عليه والذي نسميه منظمة.
والإجماع بين الائتلاف السائد يمكن أن يوظف كوسيلة للحصول على بيانات
للفاعلية. على سبيل المثالء ما مدى أهمية الحصول على حصة في السوق
مقارنة بأهمية الرضا الوظيفي؟ ما هو التناوب المففروض بين البحوث
والتطويرء بين التدريس والبحوث؛ بين الرعاية الطبية والأبحاث الطبية.
والتعليم الطبي؟ وهلم جرا. إن إجماع الائتلاف يسمح بالتعرف على معايير
الفاعلية. هذه المعايير قد تكون لها درجات مختلفة من الأهمية لمساهمين
مختلفين في الائتلاف السائدء لكن التفضيلات والتوقعات يتم تضخيمها بطريقة
أو بأخرى» الجمع بينهاء التلاعب بهاء تكييفهاء وتقاسمها عن طريق LAY!
السائد. وبإدخال مفهوم الائتلاف السائد يصبح من الممكن الاحتفاظ بموضوع
المنظمات ككائنات صنع قرار راشدة (ص (YOY
مفردة بننجز وقودمان 'معايير الفاعلية” لها نفس معنى الأهداف» كما نعتبر
ذلك هنا. وتأكيدهما على الرشد صحيح» لكن قد يكون مبالغا فيه. فلو عدنا
المنظمات: هياكلهاء عملياتها. ومخرجاتها “rq
النظرية التنظيمية الفصل الرابع عشر
قليلاً للنماذج التي تركز على دور البيئةء فمن الممكن رؤية أشياء تحدث حول
أي منظمة لا يمكن إغفالها. وقد يكون هناك ضغوطا خارجية أو مواضيع
داخلية لايمكن حلها بشكل راشد بسبب طبيعة تناقضها الواضح. إلا أن نموذج
e jais وقودمان يبقى مفيدا كوسيلة لجلب مفهوم الأهداف مرة أخرى إلى
مناقشة السياسات والقرارات التي تتخذها المنظمات.
إن أهمية الأهداف يجب تناولها من زاوية أخرىء فسايمون (155١م)
يحاج بأن فكرة الأهداف التنظيمية هي تجسيدء أو حالة من "معالجة الأهداف
وكأنها كائنات خارقة لها وجوذ وسلوكات مستقلة عن سلوكات الأفراد
المكونين “Led (ص (Y وفي تحليلنا هنا نقبل بهذا التجسيد كضرورة صحيحة.
ومن العجيب أن سايمون ذهب ليذكر:
في أوقات صناعة القرار في shall الواقعية» فإن مجموعة من التصرفات»
يجب أن تلائم مجموعة ALIS من المطالبات: أو المعوقات حتى تكون مقبولة.
ويفرد في بعض الأحيان أحد هذه الطلبات ويشار إليه على أنه الهدف من
التصرف. لكن اختيار أحد المعوقات؛ من بين المعوقات العديدة» أمر مصطنع
إلى حد كبير. ولكثير من الأغراض فإن من المفيد الإشارة إلى مجموعة من
الطلبات على أنها الهدف (المعقد) من الفعل أو التصرف وهذه الخلاصة
تنطبق على كل من صناعة القرار الفردي والتنظيمي (ص (Y
لذلك؛ بالنسبة لسايمون وبالنسبة لنا هناء فالأهداف عبارة عن معوقات
لصناعة القرارات التنظيمية. وكذلك المعوقات البيئية التي ناقشناها سابقا.
المنظمات: هياكلها؛ عملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الرابع عشر النظرية التنظيمية
وكوسيلة للجمع بين عناصر هامة من المنظورات حول الأهداف المتعددة
والمتناقضة والمعوقات التنظيميةء فإن كثيرا من المحللين يؤيدون نموذج
الرشد-الاحتمالية.
لقد تم تطوير فكرة الاحتمالية من نظرية الاحتمالات. وقد برزت هذه
النظرية نتيجة لأبحاث كل من لورنسء ولورش (e) ATY) ولكتاب لاحقين
متل جالبريث (a AYY cad AVY) بيكرء ونيوهاوس (a) IVa) › ونيقاندهي؛:
وريمان (۱۹۷۷ أ ب) طوروا الفكرة أكثر وأكثر. دونالدسون (AV AVE)
يدعي oh نظرية الاحتمالات هي جزء من "العلم العادي" رص × .)١ تأييده
القوي لنظرية الاحتمالات (انظر أيضاء هينجز (a) AAA يعتمد استنتاجه بأن
الشواهد التطبيقية أو التجريبية تدعم بشكل قوي فائدتها-وهذه نقطة اتفق معها
ole CV Ei تيسن Sa (118 لست( رسن let
النحو التالي: "أفضل طريقة للتنظيم تعتمد على طبيعة البيئة التي يجب على
المنظمة أن تعمل أو تتعامل معها". لذلك؛ ففي دراسة لورنس ولورش وجد
الباحثان أن شركات البلاستيك الناجحة هي تلك الشركات التي كانت متنوعة
النشاطات للتعامل مع بيئة غير مستقرة ومتغيرة:؛ بينما كانت شركات قوارير
البيرة» وبسبب تعاملها مع بيئة غير متمايزة (تلك الشركات) أقل تمايزا.
وبالنسبة لنا هناء ستكون الأهداف على درجة من الأهمية تماما مثل البيئة.
Cass pd CLAS By jis التق هير القواتها se glen لست ع كناكم
انتقادها على أنها لم تكن نظريةء نظرا لأنها لم تقدم تفسيرا أو شرحا لما
النظرية التنظيمية الفصل الرابع عشر
هي أفضل طريقة للتنظيم ولماذا تحدث (سكولنهون ca VAY توسي وسلوكم.
5 ام). ويقترح كاتز. و كاهن cad AVA) ص (YEA بأن فكقرة أفضل
طريقة لتنظيم بيئة معينة تتجاهل الاعتبارات السياسية مثل المطالبات بتفاوت
جمعي» لحد أدنى من الأجورء أو لاتفاقية نقابية. ويذكر كاتز وكاهن بأن
الكفاءة التنظيمية العالية تكون محصلة لدفع gal قليلةء بما في ذلك العمل
لساعات طويلة أو العمل بجد.
وقد اشار سيلانسيك (eV AVA) إلى أهمية أدوار المستهلكين والمنظمين في
عمليات المنظمات. وعلى الرغم من هذه الإشكالات أو الصعوبات,. فقد
CN LAY Sy ph Conca جز ءا مهما من أدبيات التنظيم (سكونهوفن
١ م» دونالدسون (ad IAS
عندما تضم فكرة الاحتمالية إلى مفهوم الرشدء يتكون لدينا نمودج الرشد-
الاحتمالية. فالمنظمات ينظر إليها على أنها تحاول الوصول إلى أهداف
وتتعامل مع بيئاتهاء مع الأخذ في الاعتبار أن ليس هناك طريقة تكون ههي
الأفضل ذلك. ونتائج البحوث كثيرة ومتنوعة ف هذا الإطار مثل أبحاث
بورت (a) IAY) حول تبرع المنظمات وتحليل لانقستون (a) IAE) لصناعة
الخزف البريطانية التي تدعم هذا المدخل. وفي حالة تبرعات labial وجد
أن نسبة دخل الشركات الصافي المخصص للتبرع يختلف بالتوازي مع ما إذا
كانت الشركات تعمل في مجالات تعتمد على استهلاك الأفراد أكثر من
استهلاك المنظمات. فالمنظمات التي يقال عنها أنها تدعم العمل الخيري إنما
تدعم ربحيتها من خلال محاولاتها لتحسين وتعزيز صورتها لدى المجتمع.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الرابع عشر Ay التنظيمية
Li في مثال الفخار البريطاني؛ فإن احتفاظ الشركات بعناصر بيروقراطية فهو
بسبب أن العناصر البيروقراطية تزيد من الربحية. ويشير لانقستون إلى أن
هذين المثالين يمكن أن يفسرا بواسطة نموذج الرشد-الاحتمالية أو بواسطة
الفكرة الماركسيةء إستراتيجية تحكم أو سيطرة العاملين.
توجيه النموذ دج الماركسى:
اتخذ العلماء المؤيدون للفكر الماركس (Shiva مختلفا تماما خيال مداخل
الراشدية والرشد-الاحتمالية إلى المنظماتء فتبعا لبفر (eV AAY)
يخلط المحللون الماركسيون بين المحددات البيئية والخيار الإستراتيجيء
والرشد..وغلى أي حال: حاج الماركسيون بأن مساركس تطور الاك
الاقتصادية كان أمرا لا مفر منه. وفي تحليله للقوى الاجتماعيةء رأي وجود
أنماط تاريخية قاسية ... والتحليلات الماركسية المتعلاقة بقهم ارات
انطلقت من مسلمات: الشعورء والرشد» والفصل الإستراتيجي المتبع من
طرف الطبقة الرأسمالية والمنظمات التي تسيطر عليها تلك الطبقة. في هذا
الإطارء هي تحليلات تنسجم إلى حد كبير مع مداخل أخرى تفترض الشعورء
السلوك الحكيم. وكما ذكر قولدمان a A+) ص١١)؛ 'يفترض الموقف
الماركسي درجة عالية من الوعي الإداري والإصرارء وحتى القدرة AAS
جك فة القرارات الفنية بل ايضا في البرامج الدقيقة المزعومة مثل:
كفالة العمل السابقة فى القرن العشرين أو تجربة الديمقراطية في السبعينات
l 04 ya
ويقترح بفر بأن المنظورات الماركسية مفيدة في مناقشة قضيتين
تنظيميتين مهمتين» الأولى قضية سيطرة العامل والعلاقة التوظيفية. والقضية
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها £۳“
النظرية التنظيمية الفصل الرابع عشر
الثانية تتعلق بالعلاقات البين-تنظيمية في JSS مجالس الإدارة المتشابكة»
: والتي ينظر إليها على أنها تعبير 'للرشد الطبقي الكبير" تماما مثل الرشد
التنظيمي. ويتكون الرشد الطبقي الكبير (يوسيم a AAY a AVA مور
4ام) Lente يتطلع النخبة إلى تعزيز وحماية مراكزهم من خلال
مشاركتهم النشطة في إدارة المنظمات.
هناك شواهد مخلوطة فيما يتعلق بما إذا كانت محاجة سيطرة العاملين أو
عدم الارتياح لهم يمكن تأييدها. إلا أن في المقابل هناك شواهد قوية فيما
يتعلق بوجود ودور تشابك مجالس الإدارة.
يعاني المدخل الماركسي من نفس المشكلات التي تثقل منظور الرشد-
الاحتمال» بشكل عام. حيث إنه بالرغم من أن المخرجات هي نتيجة مقصودة
تم التخطيط لها بشكل راشدء فلا ضمان هناك بأن هذه المخرجات ستكون
كذلك (أي كما خطط لها). تماما مثل ما أن الأهداف قد لا تتحقق Juy أن
المنظمة قد لاتكون فاعلة في تعاملها مع بيئتهاء فإن مدخل سيطرة العمال
وكذلك الرشد الطبقي الكبير قد لا يتفق معها أيضا. فلا يمكن أن نفترض إن
المديرين والرؤساء أكثر رشدا في السيطرة في التحليل الماركسي عنهم في
أي محيط آخر لصناعة القرار والتطبيق. ومع ذلك يذكر بفر (a) AAY) أن
المنظور الماركسي هو أكثر نجاحا في ربط الخصائص التنظيمية بالمسار
العام للتاريخ.
يجب أن نكرر ob نموذج الرشد-الاحتمال لا يزعم بأن من الضرورة
تحقيق cat لكن يمكن أن يحاول في تحقيق ذلك الرشد. وبغض النظر Lac
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الرابع عشر . النظرية التنظيمية
إذا كان المستخدم هو المنظور الماركسي أو غيره» ينظر نموذج الرشد-
الاحتمال إلى السلوكات التنظيمية كنتيجة لخيارات تمت من بين مجموعة من
الأهداف في محيط بيئي من المعوقات والفرص (درازنء وفان دي فين
(a) dAdo
نموذج تكلفة التحويل:
نموذج تكلفة التحويل تم تطويره في مجال الاقتصاد ولفت كثير من الانتباه
في أوساط علماء الاجتماع. هذا النموذج يستند على أبحاث أوليفر وليامسون
(a) IAO al AAN cal VO) وليامسون» وأويتشي (a) IA) والغرض من
هذا النموذج هو تفسير وجود وعمل المنظمات خصوصا في القطاع الخاص.
نقطة انطلاق هذا النموذج هو التحويل أو تبادل السلع والخدمات. فهو
يفترض أن الأفراد سوف يتصرفون طبقا لما يعود عليهم بالنفع (إرجل
الاقتصاد الراشد). التحويلات البسيطة تحدث في مواقف ظاهرة وتطبق في
السوق الحرة. على مدى التاريخ» حل محل الأسواق البسيطة أسواق أكثر
تعقيدأ وأكثر لايقينية. فالبيئة التي يتم فيها التحويل أصبحت غير يقينية بشكل
متزايدء والصيغة البسيطة في العلاقات أصبحت أكثر صعوبة. أحد نتائج هذه
التحولات هو ظهور التسلسلات الهرمية أو المنظمات.
ومن المهم أن نذكر أن ويليامسون يسلك منحنى بعيدا عن الخط المفضل
من قبل معظم الاقتصاديين. فبتركيزه على تكاليف التحويلات: بدلا من
الإنتاج» يدخل وليامسون عاملاً جديداً إلى اقتصاديات ale y اجتماع المنظمات.
LS, يذكر سكوت AV AAV) ص (VEY
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء Rag eg £0
النظرية التنظيمية الفصل الرابع عقي
ينظر نموذج الاقتصاد الكلاسيكي التقليدي الجديد إلى الشركات كأنظمة لإدارة
وظائف الإنتاج» مع تركيز القرارات الأساسية على مزيج مثالي من عوامل
الإنتاج-المواردء العمالةء رأس المال. في هذا النموذج؛ الاختلافات في الهيكل
التنظيمي لا تؤخذ في الاعتبار بشكل كبير. في المقابل يفترض منظور تكاليف
التحويل بأنه ليس الإنتاج بل تبادل السلع والخدمات هو المهم» ويؤكد على
أهمية البنى التي تحكم هذه التبادلات.
وينظر إلى المنظمات على أنها استجابة لبيئات غير يقينية. من ضمن هذه
البيئات يوجد أطراف تبادل محتملون. هؤلاء الأطراف التقفة بينهم غير
معروفة وربما يتصرفون تصرفات تتيح الفرص. وبإدخال التبادلات تحت
هرم المنظمةء يمكن مراقبة السلوك من خلال ميكانيزمات الإشراف المباشو›
التدقيق» وميكانيزمات السيطرة الأخرى. وتأتي السلوكات ضمن بنود عقد
العمل. وبذلك تخفض تكاليف التبادل أو على الأقل يتم السيطرة عليها عن
طريق وجود الهرم التنظيمي. إن التوسع المنطقي هناء Louh هو أن
المنظمات ترغب في استمرار زيادة السيطرة من خلال إيجاد صناديق
الائتمان والاحتكار. وهذا حدث في ceil sll ولذلك دخل دور الحكومة في شكل
تعليمات ضد الائتمان.
ولا يدعي وليامسون أن مدخل تكلفة التحويل هو الإجابة الكامالة لكل
الظاهرة التنظيمية. في الواقع 5533 igh عام ۱۹۸١ (ص (VA 'نظرا لتعقد
الظاهرة محل الدراسة (الظاهرة التنظيمية): يجب استخدام اقتصاديات تكلفة
التحويل بدلا من الاستبعاد- بالإضافة إلى مداخل أخرى. وليس كل مدخل
٤٦ المنظمات: هياكلها: عملياتها. ومخرجاتها
الفصل الرابع عشر النظرية التنظيمية
يمكن الاستنباط منه بدرجة Blas كما أن هذه المداخل Abad تكون Jaa
الأحيان عديمة الجدوى أكثر منها مكملة لبعضها البعض'. على الرغم من هذا
التوضيح يستمر ويليامسون في المحاجة بقدرة مدخل تكاليف التحويل القوية
على تفسير الظاهرة التنظيمية.
كما هو cad sie رفع مدخل تكلفة التحويل مستوى وعي علماء اجتماع
المنظمات. فبعضهم حاول الهجوم على المدخل» بينما حاول البعض الآخ ر
تضمينه في تحليلاتهم للمنظمات. أحد الذين حاولوا تضمينه في تحليلاتهم هو
كل من ایکلاس» ووايت (۱۹۸۸م) والدین درسا ثشركات مراكز الربح
المتعدد. ويذكران أن هناك تكاليف تحويل دخل الشركات» والتي قد تتجاوز
تكاليف التحويلات الخارجية. هذا يوضح» وفي موقف مختلف تماماء عن
طريق مفهوم التكاليف غير المباشرة أو النفقات العامة للمعونات والعقود التي
ستقوم بها الهيئات الحكومية للكليات والجامعات. فالنفقات العامة قد تفوق
التكاليف المباشرة للبرامج المطلوبة في بعض الأحيان. ولا يعتقد أيكلاء
ووايت أن هذا يدحض محاجة ويليامسون لكن نتائج أبحاثهم تشير إلى حقيقة
أن الاهتمامات التقليدية للاقتصاديين وعلماء الاجتماع لا يمكن فصلها عن
ٹا انض ونث قصدية تق مها Aia
في دراسة تدحض جزئيا ما جاء به ويليامسونء وجد ليزرسون (۱۹۸۸م)
أن الشركات الإيطالية الصغيرة تتوسع عن طريق اندماج رأسي وافقي.
الشركات الإيطالية أنشأت شركات صغيرة جديدة تخضع لسيطرتها. وهذا
يبدل علاقات السوق حتى تبعد نفسها عن أضرار المنافسة. في الوقت نفسه»ء
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها 4۷
النظرية التنظيمية الفصل الرابع عشر
تزيد هذه الشركات اعتمادها على أسواق عن طريق الإكثار من التعاقد ممن
الباطن. لقد أوجدت هذه الشركات أسواقا داخلية داخل الشركات» لكن النقطة
المهمة هى عدم وجود تسلسلات هرمية.
هناك فكرة مختلفة؛ لكن تبقى جوهريةء قدمها بويست. وتشليلد AA) )2(
في تحليلهم للإصلاحات التي تحاول إحداثها جمهورية الصين الشعبية. ففي
أواسط الثمانينات» حاولت الصين إدخال مضاربة حرة في شكل أسواق-
الأمر الذي ينظر إليه على أنه قشل للبيروقراطية. وهذا لم يكن نجاحا كلملا
وحسب قول بويست وتشايلد؛ فنظام قطاع الإرث الكنسي استمر في التدخل
في عمليات السوق الحقيقية.
أقسى نقد تعرض له مدخل تكلفة التحويل هو من قرانوفتر cal VAC)
انظر أيضا كناب» 589 ١م). فهو ينتقد إطار عمل التسلسلات الهرمية
والأسواق على أساس اعتقاده بأن التعاملات الاقتصادية هي في الواقع ضمن
العلاقات الاجتماعية. إن موقف قرانوفتر هو أنه في المجتمعات الحديثة ترتبط
التعاملات الاقتصادية بالسلع والتي هي بدورها ترتبط بالعلاقات الاجتماعية
وليس بالعلاقات الاقتصادية. ولا يزال قرانوفتر يطور محاجته في الوقت
الراهن. ونتيجة آخر مناظرة له مع وليامسون سوف ترجأ لتحليل لاحق.
إن نموذج تكلفة التحويل» سواء كانت التكلفة اقتصادية أو اجتماعية: مفيد
هو بلا شك في شرح الظاهرة التنظيمية عند ضمه إلى نماذج أخرىء كما
ذكر ويليامسون سابقا وهذا ما Sy عليه روبنز (al VAY) في تحليله لنموذج
تكلفة التحويل. ويخلص روبنز إلى أن نظرية تكلفة التحويل يجب أن توضع
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الرابع عشر النظرية التنظيمية
ضمن إطار نظرية تنظيمية أكثر عمومية؛ كما أن نظرية تكلفة التحويل قد
أخطأت قراءة التاريخ. ويخلص روبنز إلى أن نظرية تكلفة التحويل يمكن أن
تستخدم مع نظريات مثل: الايكيولوجيا السكانيةء واعتماد الموارد؛ أو نظرية
الاحتمالات.
هناك دراسة أخيرة لها علاقة بموضوعنا هنا هي دراسة واقرز
(۹۸۹١م). فبدلا من استخدام مفهوم الأسواق كبديل لمفهوم البيروقراطية؛
يقترح واترز ob مفهوم 'الزمالة" هو البديل للبيروقراطية. والزمالة» كما
ينظر إليها كعلاقات بين المتخصصينء هي شكل آخر من أشكال الرشد في
الحياة الحديثة.
إن الخلاصة هنا هى أن مدخل تكلفة التحويل هو إضافة ضرورية
للنظريات التي ناقشناها في الفقرات السابقة. وبغض النفر عما إذا كان
التعامل يحدث من أجل أسباب اجتماعية أو اقتصاديةء وبغض النظر عما إذا
كانت الزمالة تصنف مع الأسواق والتسلسلات الهرمية كمكان يحدث فيه
التعامل» فإن مدخل تكلفة التحويل مدخل مهم في أنه يخبرنا عن أصول
المنظمات. وبذلك تعمل اعتبارات تكلفة التحويل في ترابط مع المنظضورات
النظرية والتي سبقت مناقشتها.
نموذج المؤميمدة الاجتماعية:
النموذج النظري الأخير الذي سنناقشه هو نموذج المؤسسة الاجتماعية.
لقد ذكرنا هذا النموذج أول مرة في نقاشنا للهيكل أو البناء التنظيمي. إن هذا
النموذج نموذج سريع الظهور لفهم الظاهرة التنظيمية. ويمكن فهم هذا
النموذج بشكل واضح عن طريق الوسائل التي يتطلع النموذج من خلالها إلى
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
النظرية التنظيمية الفصل الرابع عشر
توضيح لماذا المنظمات تكون على الهيئة التي نراها فيها أثناء دراستنا لها.
ومعظم الأبحاث التي أجريت على هذا النموذج تمت على منظمات غير
ربحية وتقنيتها ليست محددة أو ملزمة. ويحاج داي ماقيوء وباول (ad AAT)
بأن "التقليد المؤسساتي" هو السبب السائد في الوقت الراههن الذي يجعل
المنظمات تتخذ الهيئة التي هي عليها. تبعا لداي ماقيو وباول. فإن تحليل فيبر
الأصلي (a) AIA cal VOY) للقوة المحركة وراء اتجاه المنظمات نحو
الترشيد والبيروقراطية كان يعتمد على اقتصاد السوق الرأسماليء حيث
البيروقراطية عبارة عن 'قفص حديدي" يضم الإنسانية ويقيدها نظرا لان
عملية البيروقراطية لا رجعة فيها.
ويعتقد داي ماقيو وباول أن هناك تحولات اجتماعية رئيسية غيرت ذلك
الوضع بشكل كبير مما يبرز الحاجة إلى تفسير بديل للظضههرة التنظيمية.
وينطلق تحليلهما من فرضية أن المنظمات توجد في حقول من منظمات
أخرى شبيهة. ويعرفان الحقل التنظيمي كالتالي:
نعني بالحقل التنظيمي تلك المنظمات التي في تجمعها تكون مساحة ملحوظة
من حياة المؤسسة الاجتماعية: موردين رئيسيين»؛ مستهلكي موارد ومنتجات.
هيئات تنظيمية ومنظمات أخرى تنتج منتجات وتقدم خدمات متشابهة. إن
ميزة وحدة التحليل هذه هي أنها توجه اهتمامنا لیس فققط إلى الشركات
المتنافسة. كما يفعل المدخل السكاني لحنان وفريمان (۹۷۷١ب)» أو إلى شبكة
المنظمات التي تتفاعل في sgil gll كما يفعل مدخل الشبكة بين المنظمات
لليومان ورفاقه (e) AVA) بل إلى كل الفاعلين ذوى العلاقة. (ص 58 .)١
.0“ المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الرابع عشر النظرية التنظيمية
say لتجاشرة اکل قن قف SOR التسووء أكون Ugh ids
التشنابه بين الجامعات الحكومية» إدارات المستودعات: خطوط الطيران» فرق
كرة القدم المحترفة» مجالس إدارة صناعة السيارات» وغير ذلك. ويستشهد
دايما قيو وباول بثلاثة أسباب لهذا التشابه بين المنظمات في الحقل. فأولاً
هناك قوى مجبرة أو ملزمة من البيئةء مثل التنظيميات الحكومية والتوقعغات
Ae Sol) الثقافية التي يمكن أن تملي التقنين على المنظمات. فالتنظيمات
تلزم المطاعم (من المأمول) بوجود قدر قليل من المعابير «Stall على سبيل
تتخذ المنظمات الصيغ أو (a) AYY) الصحية. كما قد اقترح مييرء وروان
الهيئات المقبولة والمشرعة من قبل الدولة.
ويذكر دايما قيوء وباول أيضا أن المنظمات تحاكي أو تقتدي ببعضها.
يحدث هذا كلما واجهت لا يقينية وبحثت عن حل لانعدام اليقينيه بالوسائل
التي اتبعتها منظمات أخرى في نفس حقلها واجهت لايقينيات مشابهة. يحاج»
روان «(AV VAT) على سبيل «Stall بأن المدارس الحكومية تضيف وتحذف
مراكز إدارية حتى توافق المعايير السائدة؛ والقيم» والمعتقدات الفنية في
بيئتها. دايما قيو وباول يحاجان بأن منظمات ضخمة تفضل استخدام عدد قليل
من الشركات الاستثمارية التي " تشبه بذور التفاح جونيء تنثر عدد قليل من
نماذج التنظيم على امتداد الأرض" ( ص (VOY ومثال أكثر واقعية» ذكره
دايما قيوء وباول هو أن اليابان اقتدت في محاكمهاء أنظمة البريدء الجيش.
cl gill وبرامج التربية الأدبية نماذج غربية في أواخر القرن التاسع عشو.
وكما Su دايما قيوء وباول (ص :)١5١
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
النظرية التنظيمية الفصل الرابع عشر
تعيد الشركات الأمريكية الآن التحية عن طريق تطبيق (تصورها) النماذج
اليابانية حتى تساير مشاكلها الإنتاجية والعمالية. وتكاثر حلقات الجودة
ومواضيع جودة حياة العمل في الشركات الأمريكية» هي محاولات» على
الأقل؛ للاقتداء بالنجاحات التي حققتها الشركات اليابانية والأوربية.
يذكر بروكش (185١م) في مقالته في جريدة نيويورك تايمز أن الشركات
التجارية تؤسس إدارات استخبارات رسمية لتراقب بشدة المنافسين في الدولة
في دول أخرى. أحد المصادر التي يستشهد بها كمثل هو 'معرفة مراكز
منافسيك وكيف يمكن أن تتطورء هو جوهر اللعبة الإستراتيجية' وفي تصور
ديما قيو وباول» الحقل أكثر من مجرد منافسين. فاس تحدات إدارات
استخبارات أو تجسس يعكس الاتجاه القوي نحو المحاكاة داخل المنظمات.
مصدر ثالث للتشابه التأسيسي يأتي من ضغوط معيارية مثل قوة Jali
EET الإدارةء تصبح M fal ssi ويقود كل من الاحتراف التدرييي
(التدريب والاحتكاك) ونمو وزيادة شبكات الاحتراف داخل الحقول التنظيمية
إلى وضع يصعب فيه التمييز بين المديرين في المنظمات العاملة في نفس
الحقل. وكلما شارك الناس في التجارة والمؤسسات الاحترافية؛ تجانست
أفكار „aa
1 فالمنظور التأسيسي ينظر إلى التصميم التنظيمي لا على أنه عملية
راشدة؛ بل عبارة عن ضغوط خارجية وداخلية تؤدي بالمنظمات في إحدى
الحقول إلى تشبه بعضها البعض. في هذا المنظور ينضر إلى الخيارات
الإستراتيجية أو محاولات التحكم في العضو على أنها آتية من التنظيم
التأسيسي الذي توجد فيه المنظمة.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الرابع عشر النظرية التنظيمية
تؤكد النظرية التأسيسية كثيرا على الرموزء وقد أعطينا إشارة قوية لمكانة
النظرية التأسيسية عندما وضعت مجلة علم الإدارة الربع فصلية مراجعة
سكوت (GV AVY) النظرية للنظرية التأسيسية مقالتتها الافتتاحية. هذا
الموضع لهذه المقالة لم يكن مصادفة.
وتؤكد أبحاث Lala قيوء وباول (دایما قيوء وباول 387 cal باول sal AAO
دايما قيو ۱۹۸۸) على الوسائل التي بواسطتها يتم جلب النشاطات المؤسساتية
إلى المنظمات كما ذكر أعلاه. فالمنظمات التي في نفس المجال تتشابه كلما
تبادلت فيما بينها العاملين المحترفينء وكلما واجهت مطالبات معروفة مشل
السياسات الحكومية.
هناك مدخل مؤسساتي آخر يرتبط بأبحاث كل من ماييرء سكوتن وزيوكر
(ماییر» وسكوت ۱۹۸۳م» سكوت ۱۹۸۷م» زيوكر (aV AAA هذا المدخل
يهتم ويركز كثيراً على قضايا بيئيةء لكنه يواجه اهتمامنا إلى أمور داخل
المنظمات. فهذا المدخل يركز على الكيفية التي تكدنسب بها الممارسات
والأنماط Lad معينة وكيف تكتسب أنماط التفاعل والهياكل الشفرعية. وهو
عبارة عن امتداد كبير لنظرة بيرقرء وليو كمان (3717١م) إلى أن الحقيقة هي
من نتاج البشر (مبنية اجتماعيا) ويقدم تشبيه زيوكر (a) SAA) نظرة علمية
عجيبة إلى المنظمات.
ففي هذه المجموعة من الأبحاث ينظر إلى الأفراد الفاعلين في المنظمات
على أن لهم مشاعر ومعان؛ فهم ليسوا مجرد صناع قرار تكنوقراطيين ضيقي
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها “or
النظرية التنظيمية الفصل الرابع عشر
الأفق. فالمنظمات لا تتشكل بواسطة قوى تكنولوجية أو عن طريق مطالب
البيئة القاسية. وعلى الرغم من جاذبية هذا النوع من الصياغة:؛ إلا أنني ألمح
أربعة أشكالات تلوح في الأفق قد يكون لها عواقب وخيمة على النظرية
المؤسساتية.
المشكلة الأولى التعليل الحشوي المحتمل. وهذا النوع من التعلايل كان
السبب الرئيسي لأفول نجم النظرية الوظيفية في علم الاجتماع. "الحشو هو
تعليل دائري حيث يتم تعريف المتغيرات بالنسبة لبعضهاء وبذلك تكون السبب
والنتيجة غير واضحة ومن الصعب تقييمها" (تيرنرء وماريا نسكي YN
ضء VE فنظر أيضاء فيزئر ۹۷۹ آم)ء هذه المشكلة يبدو Jhs ga Ug
دايما قيوء عندما يقول (۱۹۸۸م):
ببساطة محاجة هذا الجزء هي أن المؤسساتية ناتج للمحاولات السياسية
للفاعلين للوصول إلى غاياتهم وان نجاح أي مشروع مؤسساتي والشكل الذي
تتخذه المؤسسة يعتمد على قوة الفاعلين الذين يدرعممون:ء أويعارضونء أو
يحاولون التأثير عليها. أشير إلى السياسات المؤسساتية الهيكلية لأنها تتبع
تناقضا منطقيا داخلياء حيث إن نجاح أي عملية مؤسسائية يوجد مجموعة
جديدة من الفاعلين الشرعيين والذين في سبيل طلبهم لتحقيق مصالح معينة
يحاولون التقليل من شرعية ومؤسساتية جوانب من الشكل أو الصيغة
التنظيمية التي يدينون لها باستقلاليتهم وشرعيتهم. شيء أساسي في هذا الخط
تستخدم بها عبارة مؤسساتية. فالمؤسسات كمخرج تصنع البناء والممارسات
“o4 المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الرابع عشر النظرية التنظيمية
التنظيمية فوق المصالح والسياسات. في المقابل المؤسسات كعملية هي سياسة
عويصة وتعكس القوة التقريبية لمصالح المنظمة والفاعلين الذين يتحركون
حولها (ص ۰)1۳
إذا لم يكن حشوا تعليليا فهو بكل تأكيد قريب منه. هذا الاقتباس ينطوي
على بذور مشكلة سوف نذكرها لاحقا - محاولة جلب كل الظاهرة التنظيمية
تحت مظلة المؤسساتية. هذه المشكلة أيضا قد أزعجت منظري الوظيفة
الاجتماعية.
المشكلة الثانية هي أن النظرية المؤسساتية لم تعرء تقريبا » أى اهتمام لما
هو مؤسساتي وماهو غير مؤسساتي. هذا يمكن ملاحظته في حالة تالكوت
بارسونز العجيبة الساحرة. فبارسونز كتب كثيرا عن المنظمات وحدد حتى
المستوى المؤسساتي للتحليل (بارسونز (a) AT وهذا لم يذكر في أبحاث
سكوت (۱۹۸۷ب) » دايما gif (۱۹۸۸م) ٠ وزيوكر (۱۹۸۸م). وهذه ليست
دعوة إلى العودة إلى كتابات بارسونزء لكنها برهان تجريبي على أنه ليس كل
ما يقال مؤسساتي يكون كذلك.
هذه مشكلة عويصة:؛ فهناك محاولات لتطبيق النظرية المؤسساتية بطريقة
بدائية» وهذا يمكن أن يتم بطريقة غامضة: فالأفكار والنشاطات تأتي وتروح
لا لسبب إلا لمجرد التأسيسية. ويبدو في الحقيقة» أن بض معايير الأداء
تطبق لتقييم فاعلية النشاط. إلا أن تطبيق الهياكل والنشاطات يعني أكثر بكثير
من مجرد نزوة التأسيس.
المشكلة الثالثة مشكلة 'وجودية" في الأساس. فمعدل صافي الفائدة
والتغيرات التي تحدث له هي حقائق واقعة بالنسبة للمنظضمات المستعيرة.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها 1°
النظرية التنظيمية الفصل الرابع عشر
فالرقم (YA) سنة أمر واقعي بالنسبة للمسئولين في الكليات؛ والرقم (VY) أمر
واقي هو الآخر بالنسبة لصانعي المشروبات الكحولية. والنظرية التأسيسية قد
تكون مفيدة جدا في هذا الإطار. إلا أن هناك أساطير على مستوى الأفراد
وعلى مستوى المنظمات تكونت أو تشكلت حول معاني هذه الحقائق (سن VA
سنة؛ وسن ۲١ سنة). وقد تم إيضاح هذه النقطة في أبحاث وكتب أخرى ليس
هذا مجال استعراضهاء إن الخوف هو من جعل الحقيقة التي كانت درا
للأساطير أسطورة هي الأخرى.
المشكلة الرابعة والأخيرة هي مشكلة التوسع الكبير. فهناك محاو لات» كما
سبق وذكرنا لتطبيق النظرية المؤسساتية على مواقف ومنظمات كبيرة
cde yy ودايما قيوء وباول LIS (a) IAY) منتبهين أو متيقظين عندما La jil
ob التأثير المؤسساتي كان أكثر تواجدا في حالات التكنولوجيا غير الملزمة
وحالات الأهداف الغامضة. زيوكر ca) IAA) ص XIX ) يذكر بوضوح
أهمية وتطبيق نظرية اعتماد المواردء وورقة دايما قيو (a) AAA) الأخيرة
أعارت اهتماما للعملية السياسية.
وعلى الرغم من أن هذه الصعوبات» يبدو أن النظرية المؤسساتية هي
فاتنة التسعينات» ومع ذلك فعلى المدى الطويل قد يكون سبب جاذبيتها هو
سبب خرابها.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها
الفصل الرابع عشر النظرية التنظيمية
الخلاصة والاستنتاجات
لقد لخصت المداخل النظرية المعاصرة لفهم المنظمات» لا يوجد أي من
هذه المداخل من هو قادر على الصمود بمفرده على الرغم مما يحاج به يعض
مؤيدي هذا المدخل أو ذاك» فلكل مدخل تصوراته وتطبيقاته الخاصة.
ومع انتقال الأبحاث التنظيمية إلى عصر التسعينات» فهناك قبول واسع
للحاجة إلى استعمال هذه التظريات مجتمعة» وليست كتفسيرات متنافسة.
وخير دليل على ذلك أبحاث فليقستاين (١۹۸١م)ء يبفر ودافيس - بلاك
(۱۹۸۷م)» هامیلتون» وبيقارت efa) IAA) سینج» ورفاقه (a) AAT) فهؤلاء
الباحثون لم يختبروا كل نظرية ويقارنوها ببقية النظريات. بل حاولوا أن
يجدوا تفسيرا لأكبر كمية من التباين باستخدام أي نظرية أو مجموعة نظريات
تفيد في الموضوع قيد البحث.
إن من البديهي جدا أن نعرف أن على المنظمات أن تحصل على موارد
وفي الوقت ذاته تتطلع إلى تحقيق أهدافها وتبقى على العمل مع منافسيها.
ويبدو أن هناك تعاطفا كبيرا بين المنظرين التنظيميين في أن الوقت قد حان
لهجر ونبذ 'القلق بشأن المنهج' (الدرتش 588 (a) والبحث بدلا من ذلك عن
تفسيرات ALIS للظاهرة عن طريق الجمع بين المداخل النظرية. وبمجرد أن
يحدث هذاء سيكون هناك نمو وتطور تنظيمى. وقد يكون بإمكاننا الاتجاه إلى
الهدف المحير في تحديد ما هو التفسير النظري الذي يفيد في أي موقف
وبذلك نحصل على تفسير حقيقي ذى معنى للمنظمات. وهذا الكتاب قد كان
محاولة في ذلك الاتجاه.
المنظمات: هياكلهاءعملياتهاء ومخرجاتها sev
المراجع
Abbott, Andrew (1989). “The New Occupational Structure: What Are the Questions?”
Work and Occupations, 16, No. 3 (August), 273-91.
Aiken, Michael, and Jerald Hage (1966). “Organizational Alienation: A Comparative
Analysis." American Sociological Review, 31, No. 4 (August), 497-507.
, and (1968). “Organizational Interdependence and Interorganizational
Structure.” American Sociological Review, 33, No. 6 (December), 912-30.
Aiken, Michael, Robert Dewar, Nancy Ditomaso, Jerald Hage, and Gerald Zeitz (1975).
Coordinating Human Services. San Francisco: Jossey-Bass.
Alba, Richard D. (1982). “Taking Stock of Network Analysis: A Decade's Results.” In
Research in the Sociology of Organizations: A Research Annual, cd. Samuel B.
Bacharach. Greenwich, CT: JAI Press.
Aldrich, Howard E. (1971). “Organizational Boundaries and Interorganizational Con-
Nici.” Human Relations, 24 (Fall), 279-87.
(19724). “Technology and Organizational Structure: A Reexamination of the
Findings of the Aston Group.” Administrative Science Quarterly, 17, No. 1
(March), 26-43,
(1972b). “Reply to Hilton: Seduced and Abandoned.” Administrative Science
Quarterly, 17, No. | (March), 55-57.
(1974). “The Environment as a Network of Organizations: Theoretical and
Methodological Implications.” Paper presented at the International Sociological
Association Meetings, Toronto.
(1979). Organizations and Environments. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
— (1988). “Paradigm Warriors: Donaldson Versus the Critics of Organization
Theory.” Organizution Studies, 9, No. 1, 18-25.
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها 5688
, and Jeffrey Pfeffer (1976). “Environments of Organizations.” Annual Review of
Sociology, Vol. 2. Palo Alio, CA: Annual Review.
„ and David Whetten (1981). “Organization-Sels, Action-Sets, and Networks:
Making the Most of Simplicity." In Handbook of Organizational Design, Vol. |,
eds. Paul C. Nystrom and William H. Starbuck. New York: Oxford University
Press.
Alexander, Emest R. (1974). “Decision Making and Organizational Adaptation: A Pro-
posed Model.” Eighth World Congress of Sociology, Toronto.
"The Design of Alternatives in Organizational Contexts.” Administrative .)1979( ب
Science Quarterly, 24, No. 3 (September), 382-404.
Alexander, Gordon J., and Roger A. Buchholz (1978). “Corporate Social Responsibility
and Stock Market Performance.” Academy of Management Journal, 21, No. 3
(September), 479-86.
Allen, Michael Patrick (1974). “The Structure of Interorganizational Elite Cooptation:
Interlocking Corporate Directorates.” American Sociological Review 39, No. 3
(June), 393-96.
(1976). “Management Control in the Large Corporation: Comment on Zeitlin.”
American Journal of Sociology, 81, No. 4 (January), 885-94.
, Sharon K. Panian, and Roy E. Lotz (1979). “Managerial Succession and Organ-
izational Performance: A Recalcitrant Problem Revisited.” Administrative Science
Quarterly, 24, No. 2 (June), 167-80.
, and Sharon K. Panian (1982). “Power, Performance, and Succession in the Large
Corporation." Administrative Science Quarterly, 27 (December), 538-47.
Altheide, David L., and John M. Johnson (1980), Bureaucratic Propaganda. Boston:
Allyn & Bacon. :
Alutto, Joseph, and James A. Belasco (1972). “A Typology for Participation in Organi-
zational Decision Making.” Administrative Science Quarterly, 17, No. | (March),
117-25.
Alvarez, Rudolfo, Kenneth G. Lutterman, and Associates (1979). Discrimination in
Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
Anderson, Paul A. (1983). “Decision Making by Objection and the Cuban Missile Crisis.”
Administrative Science Quarterly, 28 (June), 201-22.
Angle, Harold L., and James L. Perry (1981). “An Empirical Assessment of Organiza-
tional Commitment and Organizational Effectiveness." Administrative Science
Quarterly, 26, No. | (March), 1-14.
Antonio, Robert J. (1979). “Domination and Production in Bureaucracy.” American
Sociological Review, 44, No. 6 (December), 895-912.
Argote, Linda (1982). “Input Uncertainty and Organizational Coordination in Hospital
Emergency Units." Administrative Science Quarterly, 27, No. 3 (September),
420-34.
Agranoff R.. and A. Pattahas (1979). Dimensions of Services Integration: Service Deliv-
ery, Program Linkages, Policy Management, Organizational Structure. Human
Services Monograph Series 13, Project SHARE, DHEW Publication No. 02-76-
130, Washington, DC: U.S. Government Printing Office.
Argyris, Chris (1969). “On the Effectiveness of Research and Development Organiza-
tions.” American Scientist, 56, No. 4 (July), 344-55.
— (1972). The Applicability of Organizational Sociology. London: Cambridge
University Press.
a i المنظمات» هياكلها: عملياتهاء ومخرجاتها
—— (1973). "Personality and Organization Theory Revisited.” Administrative Science
Quarterly, 18, No. 2 (June), 141-67. :
Aronowitz, Stanley (1973). False Promises. New York: McGraw-Hill.
Asher, Hanna, and Jonathan Z. Shapiro (1988). “Managing Centrality: A Note on ع
Hackinan's Resource Allocation Theory.” Administrative Science Quarterly, 33,
No. 2 (June), 275-83.
Assacl, Henry (1969). “Constructive Role of Interorganizational Conflict.” Administra-
tive Science Quarterly, 14, No. 4 (December), 573-82.
Astley, W. Graham (1985). "The Two Ecologies: Population and Community Perspec-
lives on Organizational Evolution.” Administrative Science Quarterly, 30 (June),
224-41.
„ and Andrew li. Van de Ven (1983). “Central Perspectives and Debates in
Organizations Theory.” Administrative Science Quarterly, 28 (June), 245-73.
Athanassaides, John C. (1974). “On Investigation of Some Communication Patterns of
Female Subordinates in Hierarchical Organizations.” Humun Relations, 27, No. 2
(March), 195-209.
Attewcll, Paul (1987). “The De-skilling Controversy.” Work and Occupations, 14, No. 3
(August), 323-46.
Azumi, Koya, and Charles J. McMillan (1974), Subjective and Objective Measures of
Organizational Structure. New York: American Sociological Association.
Bacharach, Peter, and Morton S. Baratz (1962). “The Two Faces of Power.” American
Political Science Review, 56, No. 6 (December), 947-52.
Bacharach, Sarnuel B., and Edward J. Lawler (1980). Power and Politics in Organiza-
tions. San Francisco: Jossey-Bass.
Baldridge, J, Victor, and Robert A. Burnham (1975). “Organizational Innovation: Indi-
vidual, Organizational, and Environmental Impacts.” Administrative Science Quar-
terly, 20, No. 2 (June), 165-76.
Bales, Robert F. (1953). “The Equilibrium Problem in Small Groups." In Working Paper
in Theory of Action, eds. Talcott Parsons, Robert F. Bales, and Edward Shils. New
York: ‘The Free Press,
. and Philip E. Slater (1955). “Role Differentiation in Small Decision Making
Groups.” In Family Socialization and Interaction Processes, eds. Talcott Parsons
and Robert Bales. New York: The Free Press.
Barnard, Chester 1. (1938). The Function of the Executive. Cambridge, MA: Harvard
University Press.
Baron, James N. (1984). “Organizational Perspectives on Stratification.” In Annual
Review of Socioluyy, Vol. 10, ed. Ralph Tumer. Palo Alto, CA: Annual Review.
. Alison Davis-Blake, and William T. Biclby (1986). “The Structure of Opportu-
nity: How Promotion Ladders Vary Within and Among Organizations.” Adminis-
trative Science Quarterly, 31, No. 2 (June), 248-73.
. P. Devereaux Jennings, and Frank R. Dobbin (1988). “Mission Control? The
Development of Personnel Systems in U.S. Industry.” American Sociological
Review, 53. No. 4 (August), 497-514.
. and William T. Bielby (1980). “Bringing the Firms Back in: Stratification,
Segmentation and the Organization of Work." American Sociological Review, 45,
No. 5 (October), 737-65.
, and (1984). "The Organization of Work in a Segmented Economy.”
American Sociological Review, 49 (August), 454-73.
المنظمات؛ هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها E
Barton, Allen H. (1961). Organizational Measurement. Princeton, NJ: College Entrance
Examination Board.
Bass, Bemard M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expeciations. New York:
Free Press.
Baty, Gordon, Wiliam Evan, and Terry Rothermel (1971). “Personnel Flows as Inter-
organizational Relations.” Administrative Science Quarterly, 16, No. 4 (Decem-
ber), 430-43.
Bauer, Douglas (1981). “Why Big Busincss Is Firing the Boss." The New York Times
Magazine (March 8), 22-25, 79-91.
Bavelas, Alex (1950). “Communication Patterns in Task Oriented Groups." Journal of
the Acoustic Society of America, 22, No. 6 (November), 725-30.
Becker, Selwyn W., and Duncan Neuhauser (1975). The Efficient Organization. New
York: Elsevier.
Benson, J. Kenneth (1975). “The Interlocking Network as a Political Economy.” Admin-
istrative Science Quarterly, 20, No. 2 (Junc), 229-49,
(1977). “Innovation and Crisis in Organizational Analysis.” Sociological Quar-
terly, 18, No. 1 (Winter), 3-16.
, Joseph T. Kunce, Charlies A. Thompson, and David L. Allen (1973). Coordinar-
ing Human Services. Columbia: University of Missouri, Regional Rehabilitation
Institute.
Berger, Peter and Thomas Luckmann (1967). The Social Construction of Reality, Garden
City, NY: Anchor.
Berle, Adolph A., and Gardiner C. Means (1932). The Modern Corporation and Private
Property. New York: Macmillan.
Bettman, James R., and Barton A. Weitz (1983). "Attributions in the Board Room: Causal
Reasoning in Corporate Annual Reports" Administrative Science Quarterly, 28
(June), 165-83.
Beyer, Janice M. (1981). “Ideologies, Values, and Decision Making in Organizations.”
In Handbook of Organizational Design, Vol. 2, pp. 166-202, eds. Paul C. Nystrom
and William H. Starbuck. New York: Oxford Universily Press.
, and Harrison M. Trice (1979). "A Reexamination of the Relations Between Size
and Various Components of Organizational Complexity.” Administrative Science
Quarterly, No. 1 (March), 48-64.
Bidwell, Charles E., and John D. Kasarda (1985). The Organization and Its Ecosystem:
A Theory of Structuring in Organizations. Greenwich, CT: JAI Press.
Bicrsicdt, Robert (1950). “An Analysis of Social Power.” American Sociological Review,
15, No. 6 (December), 730-38.
Biggart, Nicole Woolsey (1977). “The Creative-Destructive Process of Organizational
Change: The Case of the Post Office.” Administrative Science Quarterly, No. 7
(September), 410-26.
, and Gary G. Hamilton (1984). “The Power of Obedience.” Administrative
Science Quarterly, 29 (December), 540-49,
Bills, David (1987). "Costs, Commitment, and Rewards: Factors Influencing the Design
and Implementation of Intemal Labor Markets.” Administrative Science Quarterly,
32, No. 2 (June), 202-21.
Bimbaum, Phillip H., and Gilbert Y. Y. Wong (1985). “Organizational Structure of
Multinational Banks from a Cullure-Free Perspective.” Administrative Science
Quarterly, 30, No. 3 (June), 262-77.
TY المنظمات. هياكلها. عملياتهاء ومخرجاتها
Blake, Richard R., and Jane S. Mouton (1964). The Managerial Grid. Houston: Gulf.
Blau, Judith R., and Richard D. Alba (1982), “Empowering Nets of Participation.”
Administrative Science Quarterly, 27 (September), 363-79.
, and William McKinley (1979). “Ideas, Complexity, and Innovation.” Adminis-
trative Science Quarterly, 24, No. 2 (June), 200-19.
„ and Gordana Rabrenovic (1989). “Dominant Concerns and Interorganiza-
tional Relations.” San Francisco: Annual Meetings, American Sociological
Association/Department of Sociology, University of North Carolina, Chapel
Hill.
Blau, Peter M. (1955). The Dynamics of Bureaucracy, Chicago: University of Chicago
Press.
—— (1964). Exchange and Power in Social Life. New York: John Wiley.
(1968). “The Hierarchy of Authority in Organizations.” American Journal of
Sociology, 73, No. 4 (January), 453-67.
(1970). “Decentralization in Bureaucracies.” In Power in Organizations, ed.
Mayer N. Zald. Nashville, TN: Vanderbilt University Press.
(1972). “Interdependence and Hierarchy in Organizations.” Social Science Re-
search, 1, No. 1 (April), 1-24.
(1973). The Organization of Academic Work. New York: John Wiley.
—— (1974). On the Nature of Organizations. New York: John Wiley.
, Wolf Heydebrand, and Robert E. Stauffer (1966). “The Structure of Small
Bureaucracies.” American Sociological Review, 31, No. 2 (April), 179-91.
, and Richard A. Schoenherr (1971). The Structure of Organizations. New York:
Basic Books.
„and W. Richard Scott (1962). Formal Organizations. San Francisco: Chandler.
Blauner, Robert (1964). Alienation and Freedom. Chicago: University of Chicago Press.
Boddewyn, John (1974). “Extemal Affairs: A Corporate Function in Search of Concep-
tualization and Theory.” Organization and Administrative Sciences, 5, No. |
(Spring), 67-106.
Boeker, Warren (1989). “The Development and Institutionalization of Subunit Power in
Organizations.” Administrative Science Quarterly, 34, No. 3 (September), 388-
410.
Boisot, Max, and John Child (1988). “The Iron Law of Fiefs: Bureaucratic Failure and
Problem of Governance in the Chinese Economic Reforms.” Administrative Sci-
ence Quarterly, 33, No. 4 (December), 507-27.
Boje, David M., and David A. Whetten (1981). “Effects of Organizational Strategies and
Contextual Constraints on Centrality and Attributions of Influence in Inter-
organizational Networks.” Administrative Science Quarterly, 26 (September),
378-95.
Boulding, Kenneth E. (1964). “A Pure Theory of Conflict Applied to Organizations." In
Power and Conflict in Organizations, ed. Robert L. Kahn and Elise Boulding. New
York: Basic Books.
Bozeman, Barry (1987). “All Organizations Are Public: Bridging Public and Private
Organizational Theories". San Francisco: Jossey-Bass.
Brass, Daniel J. (1984). “Being in the Right Place: A Structural Analysis of Individual
Influence in an Organization.” Administrative Science Quarterly, 29, No. 3 (Au-
gust), 518-39.
المنظمات؛ هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها Ear
Braverman, Harry (1974). Labor and Monopoly Capital: The Degradation of Work in the
Twentieth Century. New York: Monthly Review Press.
Brewer, John (1971). “Flow of Communication, Expert Qualifications, and Organiza-
tional Authority Structure.” American Sociological Review, 36, No. 3 (June),
475-84.
Brinkerhoff, Merlin B. (1972). “Hierarchical Status, Contingencies, and the Administra-
tive Staff Conference.” Administrative Science Quarterly, 17, No. 3 (September),
395—407.
Broskowski, Anthony (1980). “Literature Review on Interorganizational Relationships
and Their Relevance to Health and Mental Health Coordination.” Tampa, FL:
Northside Community Mental Health Center (final report), NIMH Contract #278-
00300P.
Brown, M. Craig (1982). “Administrative Succession and Organizational Performance:
The Succession Effect.” Administrative Science Quarterly, 27 (March), 1-16.
Brown, John L., and Rodney Schneck (1979). “A Structural Comparison Between
Canadian and American Industrial Organizations.” Administrative Science Quar-
terly, 24, No. 1 (March), 24-47.
Brown, Richard Harvey (1978). “Bureaucracy as Praxis: Toward a Political Phenomenol-
ogy of Formal Organizations.” Administrative Science Quarterly, 23, No. 3 (Sep-
tember), 365-82.
Bucher, Rue (1970). “Social Process and Power in a Medical School.” In Power in
Organizations, ed. Mayer N. Zald. Nashville, TN: Vanderbilt University Press.
Burke, John P. (1986). Bureaucratic Responsibility. Baltimore: Johns Hopkins University
Press.
Burke, Ronald J. (1970). “Methods of Resolving Superior-Subordinate Conflict: The
Constructive Use of Subordinate Differences and Disagreements.” Organizational
Behavior and Human Performance, 5, No. 4 (July), 393-411.
Burns, Tom (1967). “The Comparative Study of Organizations.” In Methods of Organi-
zational Research, ed. Victor H. Vroom. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.
, and G. M. Stalker (1961). The Management of Innovation. London: Tavistock.
Burrell, Gibson, and Gareth Morgan (1979). Sociological Paradigms and Organizational
Analysis. London: Heinemann. i
Burt, Ronald S. (1977). “Power in a Social Typology.” Social Science Research, 6
(Winter), 1-83.
— (1980). “Cooptive Corporate Action Networks: A Reconsideration of Interlocking
Directorates Involving American Manufacturing.” Administrative Science Quar-
terly, 25, No. 4 (December), 557-82.
(1983). “Corporate Philanthropy as a Cooptive Process.” Social Forces, 62 (May),
419-49.
(1988). “The Stability of American Markets.” American Journal of Sociology,
94, No. 2 (September), 356-95.
, Kenneth P. Christman, and Harold C. Kilburn, Jr. (1980). “Testing a Structural
Theory of Corporate Cooptation: Interorganizational Directorate Ties as a Strategy
for Avoiding Market Constraints on Projects.” American Sociological Review, 45,
No. 5 (October), 821-41.
Cameron, Kim (1978). “Measuring Organizational Effectiveness in Institutions of Higher
Education.” Administrative Science Quarterly, 23, No. 4 (December), 604-32.
—— (1986). “Effectiveness as Paradox.” Management Science, 32 (May), 539-53.
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
„and David A. Whetten (1981). “Perceptions of Organizational Effectiveness over
Organizational Life Cycles.” Administrative Science Quarterly, 26 (December),
$2444,
„ and (1983). Organizational Effectiveness: A Comparison of Multiple
Models. New York: Academic Press.
„ Myung U. Kim, and David A. Whetten (1987). “Organizational Effects of
Decline and Turbulence.” Administrative Science Quarterly, 32, No. 2 (June),
222-40.
Campbell, Donald (1969). “Variation and Selective Retention in Socio-Cultural Evolu-
tion.” General Systems: Yearbook of the Society for General Systems Research, 16,
69-85.
Campbell, John P. (1977). “On the Nature of Organizational Effectiveness.” In New
Perspectives on Organizational Effectiveness, eds. Paul S. Goodman and Johannes
M. Pennings. San Francisco: Jossey-Bass.
, el al. (1974). The Measurement of Organizational Effectiveness. Final Report, ,
Navy Personnel Research and Development Center Contrast NO0022-73-C-0023.
Minneapolis: Personnel Decisions.
Caplow, Theodore (1964). Principles of Organization. New York: Harcourt Brace
Jovanovich. .
(1983). Managing Any Organization. New York: Holt, Rinehart and Winston.
Caragonne, P. (1978). “Service Integration: Where Do We Stand?” Paper prepared for
the 39th National Conference on Public Administration (April), Phoenix, AZ.
Carper, William B., and William E. Snizek (1980). “The Nature and Types of Organiza-
tional Taxonomies: An Overview.” Academy of Management Review, 5, No. |
January), 65-75.
Carroll, Glenn R. (1984). “Organizational Ecology.” Annual Review of Sociology Vol.
10. Palo Alto, CA: Annual Reviews.
(1984). “Dynainics of Publisher Succession in Newspaper Organizations.” Ad-
ministrative Science Quarterly, 29 (March), 93-113.
(1985). “Concentration and Specialization: Dynamics of Niche Width in Popula-
tions of Organizations.” American Journal of Sociology, 90 (May), 1262-83.
„cd. (1988). Ecological Models of Organizations, Cambridge, MA: Ballinger.
, and Jacques Delacroix (1982). “Organizational Mortality in the Newspaper of
Argentina and Ircland: An Ecological Approach.” Administrative Science Quar-
terly, 27, No. 2 (June), 169-98.
. and Michael T. Hannan (1989). “Density Dependence in the Evolution of
Populations of Newspaper Organizations.” American Sociological Review, 54, No.
4 (August), 524-41,
, and Yangchung Paul Huo (1986). “Organizational Task and Institutional Envi-
ronments in Ecological Perspective: Findings from the Local Newspaper Industry.”
American Journal of Sociology, 91, No. 4 (January), 838-73.
Carstensen, Fred B., and Richard Hume Werking (1983). “The Process of Burcaucratiza-
tion in the U.S. State Department and the Vesting of Economic Interests: Toward
Clearer Thinking and Better History.” Administrative Science Quarterly, 28
(March), 56-60.
Cartwright, Dorwin (1965). “Influence, Leadership, and Control.” In Handbook of Orga
nizations, pp. 1-47, ed. James G. March, Chicago: Rand McNally.
المنظمات. هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها 12“
Cartwright, Dorwin, and A. Zander (1968). “Motivational Processes in Groups: Introduc-
tion." In Group Dynamics, 3rd cd., ed. D. Cartwright and A. Zander, New York:
Harper & Row.
Champagne, Anthony, Marian Neef, and Stuart Nagel (1981). “Laws, Organizations, and
the Judiciary." In Handbook of Organizational Design, Vol. |, eds. Paul C.
Nystrom and William H, Starbuck. New York: Oxford University Press.
Chandler, A. D., Jr. (1962). Strategy and Structure. Cambridge, MA: MIT Press.
Child, John (1972). “Organizational Structure, Environment, and Performance: The Role
of Strategic Choice.” Sociology, 6, No. | (January), 1-22.
(1973). “Strategies of Control; and Organizational Behavior," Adminisirative
Science Quarterly, 18, No. | (March), 1-17.
(1976). “Participation, Organization, and Social Cohesion.” Hwnan Relations,
29, No. 5 (May), 429-51.
„ and Alfred Kieser (1981), “Development of Organization over Time.” In.
Handbook of Organizational Design, Vol. 1, eds. Paul C. Nystrom and William H.
Starbuck. New York: Oxford University Press.
, and Roger Mansfield (1972). “Technology, Size and Organizational Structure.”
Sociology, 6, No. 3 (September), 369-93.
Christenson, James A.. James G. Hougland, Jr., Thomas W. Ilvento, and Jon M, Shepard
(1988). “The ‘Organization Man’ and the Community: The Impact of Organiza-
tional Norms and Personal Values on Community Participation and Transfers.”
Social Forces, 66, No. 3 (March), 808-26.
Clark, John P. (1988). “Presidential Address on the Importance of Our Understanding
Organizational Conflict.” The Sociological Quarterly, 29, No. 2 (Summer), 149-
61.
Clawson, Dan (1980). Bureaucracy and the Labor Process: The Transformation of U.S.
Industry, 1860-1920. New York: Monthly Review Press.
, and Alan Neustadt] (1989). “Interlocks, PACs and Corporate Conservatism.”
American Journal of Sociology, 94, No. 4 (January), 749-73.
Clegg, Stewart (1981). “Organization and Control.” Administrative Science Quarterly,
26 (December), 545-62.
, and David Dunkerley (1980). Organization, Class, and Control, London:
Routledge and Kegan Paul.
Clinard, Marshall B., and Peter Yeager (1980). Corporate Crime. New York: The Free
Press.
Cohen, Michael D., James G. March, and Johan P. Olsen (1972). "A Garbage Can Model
of Organizational Choice.” Administrative Science Quarterly, 17, No. | (March),
1-25.
Cohen, Stephen S., and John Zysman (1988). “Manufacturing Innovation and American
Industrial Competitiveness." Science, 239 (4 March), 1110-15.
Coleman, James S. (1974). Power and the Structure of Society. Ncw York: W. W. Nonon.
Comstock, Donald, and W. Richard Scott (1977). “Technology and the Structure of
Subunits: Distinguishing Individual and Work Group Effects.” Administrative
Science Quarterly, 22, No. 2 June), 177-202.
Conaty, Joseph, Hoda Mahmoudi, and George A. Miller (1983). “Social Structure and
Bureaucracy: A Comparison of Organizations in the United States and Pre-
revolutionary Iran.” Organization Studies, 4, No. 2, 105-28.
٦٦ المنظمات. هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
Couk, Karen S. (1977), “Exchange and Power in Networks of Intcrorganizational Rela-
tions.” Sociological Quarterly, 18, No. 1 (Winter), 62-82.
Cornfield, Danicl B. (1983). “Chances of Layoff in a Corporation: A Case Study.”
Administrative Science Quarterly, 28, No. 4 (December), 503-20.
Corwin, Ronald (1973). Reform and Organizational Survival: The Teacher Corps as an
Instrument of Educational Change. New York: John Wiley & Sons.
Coser, Lewis (1956). The Functions of Social Conflict. New York: The Free Press.
(1967). Continuities in the Study of Social Conflict. New York: The Free Press.
Craig, John G., and Edward Gross (1970). “The Forum Theory of Organizational Democ-
racy: Structural Guarantee as Time Related Variables." American Sociological
Review, 35, No. | (February), 19-33.
Crittenden, Ann (1978). “Philanthropy, The Business of the Not-so-Idle Rich." The New
York Times (July 23), Section F, pp. 3-5.
Crozier, Michael (1964). The Bureaucratic Phenomenon, Chicago: University of Chicago
Press.
(1973). The Stalled Society, trans. Rupert Sawyer. New York: Viking Press.
Cunımings, Larry L. (1977). “The Emergence of the Instrumental Organization.” In New
Perspectives on Organizational Effectiveness, cds. Paul S. Goodman and Johannes
M. Pennings. San Francisco: Jossey-Bass.
Daft, Richard L., and Sclwin W. Becker (1978). Innovation in Organizations: Innovation
Adoption in School Organizations. New York: Elsevier,
Daft, Richard L., and Patricia J. Bradshaw (1980). “The Process of Horizontal Differen-
tiation: Two Models." Administrative Science Quarterly, 25, No. 3 (September),
441-56.
Dali, Richard ...ا and Norman B. Macintosh (1981). “A Tentative Exploration into the
Amount and Equivocality of Information Processing in Organizational Work
Units." Administrative Science Quarterly, 26 June), 207-24.
Dahl, Robert (1957). “The Concept of Power." Behavioral Science, 2, No. 3 (July),
- 201-15.
Dahrendorf, Ralf (1959). Class and Class Conflict in Industrial Society. London:
Routledge and Kegan Paul.
Dalton, Melville (1959). Men Who Manage. New York: John Wiley.
Damanpour, Fariborz, and William M. Evan (1984). “Organizational Innovation and
Performance: The Problems of ‘Organizational Lag.'" Administrative Science
Quarterly, 29 (September), 392-409,
Danet, Barbara (1981). “Client-Organization Relationships.” In Handbook of Organiza-
tional Design, Vol. 2, eds. Paul C. Nystrom and William H. Starbuck. New York:
Oxford University Press.
Delacroix, Jacques, and Glenn R. Carroll (1983). “Organizational Foundings: An Eco-
logical Study of the Newspaper Industries of Argentina and Ireland.” Administra-
tive Science Quarterly, 28 (Junc), 274-91.
Dess, Gregory G., and Donald W. Beard (1984). “Dimensions of Organizational Task
Environment.” Administrative Science Quarterly, 29 (March), 52-73.
Dewar, Robert D.. and Jerald Hage (1978). “Size, Technology, Complexity and Structural
Differentiation: Toward a Theoretical Synthesis.” Administrative Science Quar-
terly, 23, No. | (March), 111-36.
Dewar, Robert D., David A. Whetten, and David Boje (1980). “An Examination of the
Reliability and Validity of the Aiken and Hage Scales of Utilization, Formalization,
المنظمات؛ هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها ۷
and Task Routineness.” Administrative Science Quarterly, 25, No. | (March),
120-28.
DiMaggio, Paul J. (1988). “Interest and Agency in Institutional Theory.” In /astitutional
Patterns and Organizations: Culture and Environment, ed. Lynne G. Zucker.
Cambridge, MA: Ballinger.
, and Walter W. Powcll (1983). “The Iron Cage Revisited: Institutional Isomor-
phism and Collective Rationality in Organizational Ficlds.” American Sociological
Review, 48 (April), 147-60.
Domhoff, G. William, and Thomas R. Dye eds. (1987). Power Elites and Organizations.
Newbury Park, CA: Sage.
Donaldson, Lex (1985). In Defense of Organizational Theory: A Reply to the Critics.
Cambridge: Cambridge University Press.
, and Malcolm Warner (1974), “Bureaucratic and Electoral Control in Occupa-
tional Interest Associations.” Sociology, 8, No. 1 (January), 47-59.
Dornbusch, Sanford M. (1955). “The Military Academy as an Assimilating Institution.”
Social Forces, 33, No. 4 (May), 316-21.
, and W. Richard Scott (1975). Evaluation and the Exercise of Authority, New
York: Basic Books.
Downs, Anthony (1967). Inside Bureaucracy. Boston: Little, Brown.
Downs, George W., Jr., and Lawrence B. Mohr (1976). “Conceptual Issues in the Study
of Innovation.” Administrative Science Quarterly, 21, No. 4 (December), 700-14.
Drabek, Thomas E., Harriet L. Tamminga, Thomas S. Kilijanek, and Christopher R.
Adams (1981). Managing Multiorganizational Emergency Responses: Emergent
Search and Rescue Networks in Natural Disaster and Remote Area Settings.
Boulder: Institute of Behavioral Science, University of Colorado. f
Drazin, Robert, and Andrew H. Van de Ven (1985). “Alternative Forms of Fit in
Contingency Theory." Administrative Science Quarterly, 30, No. 4 (December),
514-39.
DuBick, Michael A. (1978). “The Organizational Structure of Newspapers in Relation to
Their Metropolitan Environments.” Administrative Science Quarterly, 23, No. 3
(September), 418-33.
Dubin, Robert (1965). “Supervision and Productivity: Empirical Findings and Theoretical
Considerations.” In Leadership and Productivity, cds. Roben Dubin, George
Homans, Floyd Mann, and Delbert Miller. San Francisco: Chandler.
Dunbar, Roger L. M., and Nikolai Wasilewski (1985). “Regulating External Threats in
the Cigarette Industry.” Administrative Science Quarterly, 30, No. 4 (December),
540-59,
Duncan, Robert B. (1972). “Characteristics of Organizational Environments and Per-
ccived Environmental Uncertainty.” Administrative Science Quarterly, 17, No.3
(September), 313-27.
—— (1973). “Multiple Decision-Making Structures in Adapting to Environmental
Uncertainty: The Impact on ORganizational Effectiveness." Human Relations, 26,
No. 3 (June), 273-91.
Dunford, Richard (1987). “The Suppression of Technology as a Strategy for Controlling
Resource Dependence,” Administrative Science Quarterly, 32, No. 4 (December),
512-25.
Eccles, Robert G., and Harrison C. White (1988). “Price and Authority in Inter-Profit
Center Transactions.” American Journal of Sociology, 94 Supplement, $17-S51.
0 المنظمات. هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
Edstrom, Anders, Bent Hogben, and Lars Erik Norbak (1984). “Alternative Explanations
of Interorganizational Cooperation: The Case of Joint Programs and Joint Ventures
in Sweden.” Organization Studics, 5, 147-68.
Edwards, Richard C. (1975). “The Social Relations of Production in the Firm and Labor
Market Structure." Politics and Society, 5, 83-108.
(1979). Contested Terrain. New York: Basic Books,
Egclhoff, William G. (1982). “Strategy and Structure in Multinational Corporations: An
Information Processing Approach." Administrative Science Quarterly, 27, No. 3
(September), 435-58.
Eitzen. D. Stanley, and Norman R. Yetman (1972). “Managerial Change, Longevity and
Organizational Effectiveness.” Administrative Science Quarterly, 17, No. |
(March), 110-18.
Emerson, Richard M. (1962). "Power-Dependence Relations.” American Sociological
Review, 27, No, | (February), 31-40.
Emery, F. E., and E. L. Trist (1965). “The Causal Texture of Organizational Environ-
ments." Human Relations, 18, No. | (February), 21-32.
Enz, Cathy A. (1988). “The Role of Value Congruence in Intraorganizational Power.”
Administrative Science Quarterly, 33, No. 2 (June), 284-304.
— (1989). “The Measurement of Perccived Intraorganizational Power: A Multi-Re-
spondent Perspective.” Organizational Studies, 10, No. 2, 241-51.
Ermann, M. David, and Richard J. Lundman (1982). Corporate and Governmental
Deviance: Problems of Organizational Behavior in Contemporary Society, 2nd ed.
New York: Oxford University Press.
Etzioni, Amitai (1961). A Comparative Analysis of Complex Organizations. New York:
The Free Press.
Modern Organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. .)1964( ب
(1965). “Dual Leadership in Complex Organizations." American Sociological
Review, 30, No. 5 (October), 688-98.
(1968). The Active Society: A Theory of Societal and Political trocesses. New
York: The Free Press.
(1975). A Comparative Analysis of Complex Organizations, rev. ed. New York:
The Free Press.
Evan, William (1966). "The Organization Set: Toward a Theory of Interorganizational
Relations.” In Approaches to Organizational Design, ed. James Thompson, Pitts-
burgh: University of Pittsburgh Press.
Farberman, Harvey A. (1975). “A Criminogenic Market Structure: The Automobile
Industry.” The Sociological Quarterly, 16, No. 4 (Autumn), 438-57.
Feldman, Martha S., and James G. March (1981). “Information in Organizations as Signal
and Symbol." Administrative Science Quarterly, 26 (June), 171-86.
Fennell, Mary C. (1980). “The Effects of Environmental Characteristics on the Structure
of Hospital Clusters.” Administrative Science Quarterly, 29, No. 3 (September),
489-510.
Ficdler, Fred E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill,
(1972). “The Effects of Leadership Training and Experience: A Contingency
Model Explanation.” Administrative Science Quarterly, 17, No. 4 (December),
453-10.
„ and J. E. Garcia (1987). New Approaches to Leadership: Cognitive Resources
and Organizational Performance. New York: John Wiley.
المنقات. هياكلهاء WLS ومخرجاتها 3
„and M, M. Chemers (1982). Improving Leader Effectiveness: The Leader Match
Concept, 2nd ed. New York: John Wiley.
Filley, Alan C., and Robert J. House (1969). Managerial Processes and Organizational
Behavior, Glenview, IL: Scott, Foresman.
, and Steven Kerr (1976). Managerial Process and Organizational
Behavior, Glenview, IL: Scout, Foresman.
Finney, Henry C., and Henry R. Lesieur (1982). “A Contingency Theory of Organiza-
tional Crime.” In Research in the Sociology of Organizations, Vol. |, ed. Samuel
B. Bacharach. Greenwich, CT: JAI Press.
Fligstein, Neil (1985). “The Spread of the Multidivisional Form Among Large Firms.”
American Sociological Review, 50 (June), 377-91.
(1987). “The Intraorganizational Power Struggle: Rise of Financial Personnel to
Top Leadership in Large Corporations, 1919-1979." American Sociological Re-
view, 52, No. 1 (February), 44-58.
Fombrun, Charles J. (1986). “Structural Dynamics Within and Between Organizations.”
Administrative Science Quarterly, 31, No. 3 (September), 403-21.
Forbes Magazine (1973). “The Numbers Game: The Larger the Company, the More
Understanding the Accountant?" 112, No. 1 (July), 33-35.
Form, William (1980). “Resolving Ideological Issues on the Division of Labor.” In
Sociological Theory and Research: A Critical Appraisal, pp. 110-55, ed. Hubert
M. Blalock, Jr. New York: Free Press.
Freeman, John H. (1973). “Environment, Technology, and the Administrative Intensity
of Manufacturing Organizations.” American Sociological Review, 38, No. 5 (De-
cember), 750-63.
(1979). "Going to the Well: School District Administrative Intensity and Environ-
mental Constraints.” Administrative Science Quarterly, 24, No. 1 (March), 119-33.
. end Michael T. Hannon (1983). “Niche Width and the Dynamics of Organiza-
tional Populations.” American Journal of Sociology, 88 (May), 1116—45.
, Glenn Carroll, and Michacl Hannan (1983). “The Liability of Newness: Age-De-
pendence in Organizational Death Rates." American Sociological Review, 48
(October), 692-710.
, and Michael T. Hannan (1989). "Setting the Record Straight: Rebuttal to Young.”
American Journal of Sociology, 95, No. 3 (September), 425-39.
Freidson, Eliot (1973). The Professions and Their Prospects. Beverly Hills, CA: Sage.
French, John R. P., and Bertram Raven (1968). “The Bases of Social Power.” In Group
Dynamics, 31d ed., eds. Dorwin Cartwright and Alvin Zander. New York: Harper
& Row.
Frost, Peter J., Larry F. Moore, Meryl Reis Louis, Craig C. Lundberg, and Joanne Martin
(cds.) (1985). Organizational Culture. Beverly Hills, CA: Sage.
Galaskiewicz, Joseph (1979). “The Structure of Community Organizational Networks.”
Social Forces, 57, No. 4 (June), 1346-64.
“Interorganizational Relations.” Annual Review of Sociology, Vol. 11 .)1985( ب
Palo Alto, CA: Annual Reviews. 3
, and Karl R. Krohn (1984). “Positions, Roles, and Dependencies in a Community
Interorganizational System." The Sociological Quarterly, 25, No. 4, (Autumn),
527-50.
, and Peter J. Marsden (1978). “Interorganizational Resources Networks: Formal
Patterns of Overlap." Social Science Research, 7, No. 2 (Junc), 89-107.
1¥ المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
„and Deborah Shatin (1981). “Leadership and Networking Among Neighborhood
Human Service Organizations.” Administrative Science Quarterly, 26 (September),
434-48.
, and Stanley Wasserman (1989). “Mimetic Processes Within an Inter-
organizational Ficld.” Administrative Science Quarterly, 34, No. 3 (September),
454-79.
, Stanley Wasserman, Barbara Rauschenbach, Wolfgang Biclefeld, and Patti
Mullaney (1985). “The Influence of Corporate Power, Social Status, and Market
Position on Corporate Interlocks in a Regional Network.” Social Forces, 64
(December), 403-31.
Galbraith, Jay (1973). Designing Complex Organizations. REading, MA: Addison-Wes-
ley.
(1977). Organization Design. Reading, MA: Addison-Wesley.
Galbraith, John Kenneth (1974). “The U.S. Economy Is Not a Free Market Economy.”
Forbes, 113, No. 10 (May), 99.
Galtung, Johan (1965). “Institutionalized Conflict Resolution: A Theoretical Paradigm.”
Journal of Peace Rescarch, 2, No. 4, 348-96.
Gamoran, Adam, and Robert Dreeben (1986). “Coupling and Control in Educational
Organizations.” Administrative Science Quarterly, 31, No. 4 (December), 612-32.
Gamson, Willian, and Norman Scotch (1964). “Scapegoating in Baseball.” American
Journal uf Sociology, 70, No. | (July), 69-72.
Gans, Sheldon P., and Gerald T. Horton (1975). Integration of Human Services: The State
and Municipal Levels. New York: Pracger.
Gardner, Elmer A., and James N. Snipe (1970). “Toward the Coordination and Integration
of Personal Health Services." American Journal of Public Health, 60, No. 11
(November), 2068-78.
Gceraerts, Guy (1984). “The Effects of Ownership on the Organization Structure in Small
Firms." Administrative Science Quarterly, 29, No. 2 (June), 232-37.
Georgiou, Petro (1973). “The Goal Paradigm and Notes Toward a Counter Paradigm.”
Administrative Science Quarterly, 18, No. 3 (September), 291-310.
Gilb, Corinne Lathrop (1981). “Public or Private Governments.” In Handbook of Organ-
izational Design, Vol. 2, pp. 464-91. cds. Paul C. Nystrom and William H.
Starbuck. New York: Oxford University Press.
Giordano, Peggy C. (1974). “The Juvenile Justice System: The Client Perspective.” Ph.D.
dissertation, University of Minnesota, Minneapolis.
— (1976). "Te Sense of Injustice: An Analysis of Juveniles’ Reaction to the Justice
System.” Criminology, 14, No. 1 (May), 93-112.
(1977). “The Clients Perspective in Agency Evaluation.” Social Work, 22, No. 1
(January), 34-39.
Glisson, Charles A. (1978). “Dependence of Technological Routinizations on Structural
Variables in Human Service Organizations.” Administrative Science Quarterly, 23,
No. 3 (September), 383-95.
Golfman, Irving (1959). The Presentation of Self in Everyday Life. Garden City, NY:
Doubleday.
Goldman, Paul (1980). “The Marxist Analysis of Organizations: Values, Theories, and
Research.” Unpublished manuscript, Department of Sociology, University of Ore-
gon.
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها \ Vv
, and Donald R. Van Houton (1977). “Managerial Strategies and the Worker: A
Marxist Analysis of Bureaucracy.” The Sociological Quarterly, 18 (Winter), 108—
25.
Gooding, Richard C., and John A. Wagner III (1985). “A Meta-Analytic Review of the
Relationship Between Size and Performance: The Productivity and Efficiency of
Organizations and Their Subunits.” Administrative Science Quarterly, 30, No. 4
(December), 462-81.
Goodman, Paul, and Johannes Pennings, eds. (1977). New Perspectives on
Organizations’ Effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass.
Gordon, Gerald, and Selwyn Becker (1964). “Careers, Organizational Size and ع
sion." American Journal of Sociology, 10, No. 2 (September), 216-22.
Gouldner, Alvin, ed. (1950). Studies in Leadership, New York: Harper & Row.
(1954). Patterns of Industrial Bureaucracy. New York: The Free Press.
Grafton, Carl (1975). “The Creation of Federal Agencies.” Administration and Society,
7, No. 3 (November), 328-65.
Grandoci, Anna (1984). “A Perscriptive Contingency View of Organizational Decision
Making.” Administrative Science Quarterly, 29 (June), 192-209.
Granovetter, Mark (1973). “The Strength of Weak Ties.” American Journal of Sociology,
78, No. 6 (May), 1360-80.
(1984). “Small Is Bountiful: Labor Markets and Establishment Size." American
Sociological Review, 49, No. 3 (June), 323-34.
(1985). "Economic Action and Social Structure: The Problem of Embeddedness.”
American Journal of Sociology, 91, No. 4 (November), 481-510.
Gresov, Christopher (1989). “Exploring Fit and Misfit with Multiple Contingencies.”
Administrative Science Quarterly, 34, No. 3 (September), 43 1-53.
Gross, Edward (1968). “Universities as Organizations: A Research Approach.” American
Sociological Review, 33, No. 4 (August), 518-43.
Grusky, Oscar (1961). “Corporate Size, Burcaucratization, and Managerial Succession.”
American Journal of Sociology, 67, No. 3 (November), 355-59.
(1963). “Managerial Succession and Organizational Effectiveness." American
Journal of Sociology, 69, No. 1 (July), 21-31.
"Reply." American Journal of Sociology, 10, No. 1 (July), 72-76. .)1964( ب
(1970). “The Effects of Succession: A Comparative Study of Military and
Business Organization.” In The Sociology of Organizations, cds. Oscar Grusky and
George Miller. New York: The Free Press.
Guest, Robert (1962). “Managerial Succession in Complex Organizations.” American
Journal of Sociology, 68, No. 1 (July), 47-54.
Guctzkow, Harold (1965). “Communications in Organizations.” In Handbook of Orga-
nizations, ed. James G. March. Chicago: Rand McNally.
(1966). “Relations Among Organizations.” In Studies in Behavior in Organiza-
tions: A Research Symposium, ed. R. V. Bowers. Athens: University of Georgia
Press.
Gusfield, Joseph R. (1955). “Social Structure and Moral Reform: A Study of the Woman's
Christian Temperance Union." American Journal of Sociology, 61, No. 3 (Novem-
ber), 221-32.
Symbolic Crusade. Urbana: University of Illinois Press. .)1963( ب
(r) ۲ المنظمات. هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
Haas, J. Eugene, Richard H. Hall, and Norman J. Johnson (1966). “Toward an Empirically
Derived Taxonomy of Organizations.” In Studies on Behavior in Organizations,
ed. Raymond V. Bowers. Athens: University of Georgia Press.
Haye, Jerald (1965). “An Axiomatic Theory of Organizations.” Administrative Science
Quarterly, 10, Nu. 3 (December), 289-320.
(1974). Communications and Organizational Control. New York: John Wiley.
(1980). Theories of Organizations. New York: John Wiley.
, and Michael Aiken (1967a). “Relationship of Centralization to Other Structural
Properties.” Administrative Science Quarterly, 12, No. | (June), 72-91.
, and (1967b). “Program Change and Organizational Properties.” Ameri-
cun Journal of Sociolugy, 72, No. 5 (March), 503-19.
, and (1969). “Routine Technulogy, Social Structure, and Organizational
Goals.” Administrative Science Quarterly, 14, No. 3 (September), 366-77.
„ and (1970). Social Change in Complex Organizations. New York:
Random Housc.
, Michael Aiken, and Cora Bagley Marrctt (1971). “Organizational Structure and
Communications.” American Sociological Review, 36, No. 1 (October), 860-71.
, and Robert Dewar (1973). “Elite Values Versus Organizational Structure in
Predicting Innovation.” Administrative Science Quarterly, 18, No. 3 (September),
279-90.
Hall, Richard H. (1962). “Intraorganizational Structural Variation: Application of the
Bureaucratic Model." Administrative Science Quarterly, 7, No. 3 (December),
295-308.
(1963). “The Concept of Bureaucracy,” American Journal of Sociology, 69, No.
1 (July), 32-40.
(1968): “Professionalization and Bureaucratization.” American Sociological Re-
view, 33, No. 2 (February), 92-104.
(1975). Occupations and the Social Structure, 2nd ed. Englewood Cliffs, NJ:
Prentice Hall.
(1981). “Technological Policies and Their Consequences.” In Handbook of
Organizational Design, Vol. 2, pp. 320-35. eds. Paul C. Nystrom and William H,
Starbuck. New York: Oxford University Press.
——— (1986). The Dimensions of Work. Beverly Hills, CA: Sage.
(1987). Organizations: Structures, Processes, and Outcomes, 4th ed. Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall,
, amd Charles R. Tittle (1966). “Bureaucracy and lts Correlates." American Journal
of Sociology, 72, No. 3 (November), 267-72.
„ and Weinman Xu (forthcoming). “Run Silent, Run Deep: A Note on the Ever
Pervasive Infucnve of Cultural Dirrcrences on Organizations in the Far East.”
Organization Studies.
, John P. Clark, and Peggy C. Giordano (1979). “The Extent and Correlates of
Interorganizational Conflict.” Albany, NY: SUNY-Albany.
, John P. Clark, Peggy Giordano, Paul Johnson, and Martha Van Roekel (1977).
“Patiems of Interorganizational Relationships.” Administrative Science Quarterly,
22, No. 3 (September), 457-74.
ę , (1978). “Interurganizational Coordination 3 حت
in the Delivery of Human ‘Services. " In Organization and Environment: Theory,
Issues, and Reality, ed. Lucien Karpik. Beverly Hills, CA: Sage.
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها ۳
, J. Eugene Haas, and Norman Johnson (1967a). “An Examiniation of Blau-Scott
and Etzioni Typologies.” Administrative Science Quarterly, ١2, No. 2 (June),
118-39.
— „and (1967b). “Organizational Size, Complexity, and Formaliza-
tion.” American Sociological Review, 32, No. 6 (December), 903-12.
, and (1972). “Reply to Weldon.” Administrative Science Quar-
terly, 17, No. 1 (March), 79-80.
Halpert, Burton P. (1974). An Empirical Study of the Relationship Between Power,
Conflict, and Cooperation on the Interorganizational Level. Doctoral dissertation,
Department of Sociology, University of Minnesota, Minneapolis.
(1982). “Antecedents.” In Interorganizational Coordination: Theory, Research,
and Implementation, eds. David L. Rogers and David A. Whetten and Associates.
Ames: lowa State University Press.
Hambrick, Donald C. (1981). “Environment, Strategy and Power Within Top Manage-
ment Teams.” Administrative Science Quarterly, 26 (June), 253-76.
, and Richard A. D'Aveni (1988). “Large Corporate Failures as Dokid
Spirals.” Administrative Science Quarterly, 33, No. | (March), 1-23.
Hamilton, Gary L., and Nicole Woolsey Biggart (1988). “Market, Culture, and Authority:
A Comparative Analysis of Management and Organization in the Far East.”
American Journal of Sociology, 94, Supplement S52-S94.
Hannan, Michael T., and John H. Freeman (1977a). “Obstacles to Comparative Studies.”
In New Perspective on Organizational Effectiveness, eds. Paul S. Goodman and
Johannes Pennings. San Francisco: Jossey-Bass.
——, and (1977b). “The Population Ecology of Organizations.” American
Journal of Sociology, 82 (March), 929-64.
— (1984). “Structural Inertia and Organizational Change.” American Sociological
Review, 49 (April), 149-64.
, and John Freeman (1987). “The Ecology of Organizational Founding: American
Labor Unions, 1836-1985." American Journal of Sociology, 92, No. 4 (January),
910-43,
„and (1988). “The Ecology of Organizational Mortality: American Labor
Unions, 1836-1985.” American Journal of Sociology 94, No. 1 (July) 25-52.
Harris, Stanley G., and Robert I. Sutton (1986). “Functions of Parting Ceremonies in
Dying Organizations.” Academy of Management Journal, 29, No. | (March), 5-30.
Hart, David K., and William G. Scott (1975). “The Organizational Imperative.” Admin-
istration and Society, 7, No. 3 (November), 259-85.
Hasenfeld, Yeheskel (1972). “People Processing Organizations; An Exchange Ap-
proach.” American Sociological Review, 37, No. 3 (June), 256-63.
Hawley, Amos H, (1968). “Human Ecology.” In International Encyclopedia of the Social
Sciences, ed. D. L. Sills. New York: Macmillan.
Hawley, W. E., and L. D. Rogers (1974). Improving the Quality of Urban Management.
Beverly Hills, CA: Sage.
Hayes, Robert H., and William J. Abernathy (1980). “Managing Our Way to Economic
Decline.” Harvard Business Review, 58, No. | (July-August), 67-77.
Hedberg, Bo (1981). “How Organizations Learn and Unlearn.” In Handbook of Organi-
zational Design, Vol. 2, eds. Paul C. Nysirom and William H. Starbuck. New York:
Oxford University Press.
“yé المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
Heilbroner, Robert (1974). “Nobody Talks About Busting General Motors in 500 Com-
panics.” Forbes, 113, No. 9 (May), 61.
Heisc, David R. (1972). “How Do I Know My Data? Let Me Count the Ways.” Adminis-
trative Science Quarterly, 17, No. 1 (March), 58-61.
Heller, Frank A. (1973). “Leadership Decision Making and Contingency Theory.” /ndus-
trial Relations, 12, No. 2 (May), 183-99.
, Pieter Drenth, Paul Coopman, and Veljko Rus (1988). Decisions in Organiza-
tions: A Three Country Comparison, Newbury Park, CA: Sage.
Helmich, Donald, and Warren B. Brown (1972). “Succession Type and Organizational
Change in the Corporate Enterprise.” Administrative Science Quarterly, 17, No. 3
(September), 371-81.
Heydcbrand, Wolf V. (1973). Comparative Organizations: The Results of Empirical
Research. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
(1977). “Organizational Contradictions in Public Bureaucracies: Toward a Marx-
ian Theory of Organiztions.” The Sociological Quarterly, 18, No. | (Winter),
83-107.
Hicks, Alexander, Roger Fricdland, and Edwin Johnson (1978). “Class Power and State
Policy: The Case of Large Busincss Corporations, Labor Unions, and Govemmen-
tal Redistribution in the American States.” American Sociological Review, 43, No.
3 (June), 302-15.
Hickson, David J. (1987). “Decision Making at the Top of Organization." Annual Review
of Sociology, Vol. 13, pp. 165-93. Palo Alto, CA: Annual Reviews.
, Derck S. Pugh, and Diana C. Phcysey (1969). “Operational Technology and
Organizational Structure: An Empirical Reappraisal.” Administrative Science
Quarterly, 14, No. 3 (September), 378-97.
——.,C.R. Hinings,C. A. Lec, R. E. Schneck, and J. M. Pennings (1971). “ A ‘Strategic
Contingencies’ Theory of Inicrorganizational Power." Administrative Science
Quarterly, 16, No. 2 (June), 216-29.
.C.R. Hinings, C. J. McMillan, and J. P. Schwitter (1974). “The Culture Free
Context of Organizational Structure: A Tri-National Comparison.” Sociology, 8,
No. 1 (January), 59-80.
„ J. Butter, D. Cray, G. R. Mallory, and D. C. Wilson (1986). Top Decisions:
Strategic Decision Making in Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
Hills, Frederick S., and Thomas A. Mahoney (1978). “University Budgets and Organiza-
tional Decision Making.” Administrative Science Quarterly, 23, No. 3 (September),
454-65.
Hilton, Gordon (1972), “Causal Inference Analysis: A Seductive Process." Administrative
Science Quarterly, 17, No. | (March), 44-54.
Hinings, C. R. (1988). “Defending Organizaional Theory: A British View from North
America.” Organization Studies 9, No. 1, 2-7.
Hirsch, Paul M. (1975). “Organizational Effectivencss and the Institutional Environ-
ment.” Administrative Science Quarterly, 20, No. 3 (September), 327-44.
Hirschhom, Larry (1985). “On Technological Catastrophe.” Science, 28, No. 4701 (17
May), 846-47.
Hirschman, Albert O. (1972). Exit, Voice, and Loyulty, Cambridge, MA: Harvard Uni-
versily Press.
Hochschild, Arlie Russell (1983). The Managed Heart: Conunercialization of Human
Feeling. Berkeley and Los Angeles: University of California Press.
المنظمات؛ هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
Hofstede, Geert H. (1972). Budget Control and the Autonomy of Organizational Units.
Proceedings of the First International Sociological Conference on Participation and
Self-management, Zagreb, Yugoslavia,
Holden, Constance (1980). “Innovation—Japan Races Ahead as U.S, Falters." Science,
210, No. 4471 (November), 751-54.
Hollander, Edwin P., and James W. Julian (1969). “Contemporary Trends in the Analysis
of Leadership Processes.” Psychological Bulletin, 71, No. 5 (May), 387-97.
Hougland, James G., Jon M. Shepard, and James R. Wood (1979), “Discrepancies in
Perceived Organizational Control: Their Decrease and Importance in Local
Churches.” The Sociological Quarterly, 20, No. 1 (Winter), 63-76.
—, and James R. Wood (1980). “Control in Organizations and Commitment of
Members.” Social Forces, 59, No. 1 (September), 85-105.
Hrebeniak, Lawrence G., and William F. Joyce (1985). “Organizational Adaptation:
Strategic Choice and Environmental Determinism.” Administrative Science Quar-
terly, 30 (September), 336-49.
Hsu, Cheng-Kuang, Robert M. Marsh, and Hiroshi Mannari (1983). “An Examination of
the Determinants of Organizational Structure.” American Journal of Sociology, 88,
No. 5 (March), 975-96.
Inkson, J., Derek S. Pugh, and David J. Hickson (1970). “Organizational Context and
Structure: An Abbreviated Replication.” Administrative Science Quarterly, 15, No.
3 (September), 318-29.
Jackall, Robert (1988). Moral Mazes: The World of Corporate Managers. New York:
Oxford University Press.
Jacobs, David (1974). “Dependency and Vulnerability: An Exchange Approach to the
Control of Organizations.” Administrative Science Quarterly, 19, No. 1 (March), -
45-59.
(1987). “Business Resources and Taxation: A Cross-sectional Examination of the
Relationship Between Economic Organization and Public Policy.” The Sociologi-
cal Quarterly, 28, No. 4 (Winter), 437-54.
(1988). “Corporate Economic Power and the State: A Longitudinal Assessment
of Two Explanations." American Journal of Sociology, 93, No. 4 (January),
852-81.
Jackson, Susan E., and Jame E. Dutton (1988). “Discerning Threats and Opportunities.”
Administrative Science Quarterly, 33, No. 3 (September), 370-87.
James, David R., and Michacl Soref (1981). “Profit Constraints on Managerial Autonomy:
Managerial Theory and the Unmaking of the Corporate President.” American
Sociological Review, 46, No. 1 (February), 1-18.
Janowitz, Morris (1969). Institution Building in Urban Education. New York: Russell
Sage Foundation.
Jenkins, J. Craig (1977). “Radical Transformation of Organizational Goals.” Administra-
tive Science Quarterly, 22, No. 4 (December), 568-86.
Jermier, John M., and Leslic J. Berkes (1979). “Leader Behavior in a Police Command
Bureaucracy: A Closer Look at the Quasi-Military Model. ” Administrative Science
Quarterly, 24, No. 1 (March), 1-23.
John, D. (1977). Managing the Human Service System: What Have We Learned from
Services Integration? Project SHARE Monograph Series. Rockville, MD: National
Institute of Mental Health,
Julian, Joseph (1966). “Compliance Patterns and Communication Blocks in Complex
Organizations.” American Sociological Review, 31, No. 3 (June), 382-89.
TV المنظمات› هياكلها. عملياتهاء ومخرجاتها
Jurkovich, Ray (1974). “A Core Typology of Organizational Environments." Administra-
tive Science Quarterly, 19, No. 3 (September), 380-89.
Kalın, Robert L. (1977). “Organizational Effectiveness: An Overvicw.” In New Perspec-
tives on Organizational Effectiveness, eds. Paul S. Goodman and Johannes M.
Pennings. San Francisco: Jossey-Bass.
— , Donald M. Wolfe, Robert P. Quinn, J. Dicdrick Snock, and Robert A. Rosenthal
(1964). Organizational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiguity. New York:
John Wilcy.
Kalleberg, Arne (1983). “Work and Stratification: Structural Perspectives.” Work and
Occupations, 10, No. 3 (August), 251-59.
, and Ivar Berg (1987). Work and Industry: Structures, Markets, and Processes.
New York: Plenum.
Kanter, Rosabcth Moss (1977). Men und Women of the Corporation. New York: Basic
Books.
, and Derick Brinkerhoff (1981). “Organizaional Performance: Recent Develop-
ments in Measurement.” Annual Review of Sociology, 7, 321-49.
Kaplan, Abraham (1964). “Power in Perspective.” In Power and Conflict in Organiza-
tions, eds. Robert L. Kahn and Elise Boulding. New York: Basic Books.
Kasarda, John D., and Charles E. Bidwell (1984). “A Human Ecological Theory of
Organizational Structuring.” In Sociological Human Ecology: Contemporary Is-
sues and Applications, eds. Michael Micklin and Harvey M. Choldin. Boulder, CO:
Westview Press.
Katz, Danicl (1964). “Approaches to Managing Conflict." In Power and Conflict in
Organizations, cd. Robert L. Kahn and Elise Boulding. New York: Basic Books.
, Barbara A. Guick, Robert L. Kahn, and Eugenia Barton (1975). Bureaucratic
Encounters. Ann Arbor, MI: Institute for Social Research.
, and Robert L. Kahn (1966). The Social Psychology of Organizations, rev. ed.
New York: John Wiley & Sons.
—— (1978). The Sociology Psychology of Organizations, rev. cd. New York: John
Wilcy & Sons.
Katz, Ralph (1982). “The Effects of Group Longevity on Project Communication and
Performance.” Administrative Science Quarterly, 27 (March), 81-104.
Kaufinan, Herbert (1971). The Limits of Organizational Change. University: University
of Alabama Press.
Keegan, Warren J, (1974). “Multinational Scanning: A Study of the Information Sources
Utilized by Headquarters Ececutives in Multinational Companies.” Administrative
Science Quarterly, 19, No. 3 (September), 411-21.
Keeley, Michael (1978). "A Social Justice Approach to Organizational Evaluation.”
Administrative Science Quarterly, 23, No. 2 (Junc), 272-92.
(1984), “Impartiality and Participant-Interest Theories of Organizational Effec-
liveness.” Administrative Science Quarterly, 29 (March) 1-12.
Kerbo, Harold R., and L. Richard Della Fave (1983). “Corporate Linkage and Control of
the Corporate Economy: New Evidence and a Reinterpretation.” The Sociological
Quurterly, 24 (Spring), 201-18.
Khandwalla, Pradip N. (1972). “Environment and Its Impact on the Organization.”
International Studies of Management and Organization, 2, No. 3 (Fall), 297-313.
(1981). “Properties of Competing Organizations.” In Organizational Design, Vol. 1,
eds. Paul C. Nystrom and William H. Starbuck. New York: Oxford University Press.
المنظمات؛ هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها VV
Kimberly, John R. (1975). “Environmental Constraints and Organizational Structure: A
Comparative Analysis of Rehabilitation Organizations.” Administrative Science
Quarterly, 20, No. | (March), 1-19.
(1976). “Organizational Size and the Structuralist Perspective: A Review Cri-
tique, and Proposal.” Administrative Science Quarterly, 21, No. 4 (December),
577-97. 1
(1979). “Issucs in the Creation of Organizations: Initiation, Innovation, and
Institulionalization.” Academy of Management Journal, 22 (September), 437-
57.
(1980). “Initiation, Innovation, and Institutionalization in the Creation Process.”
In The Organizational Life Cycle, cd. John R. Kimberly and Robert H. Miles and
Associates. San Francisco: Jossey-Bass.
(1981). “Managerial Innovation." In Handbook of Organizational Design, Vol.
1, eds. Paul C. Nystrom and William H. Starbuck. NY: Oxford University Press.
, and Robert A. Miles and Associates (1980). The Organizational Life Cycle. San
Francisco: Jossey-Bass.
, and Robert E. Quinn (1984). “The Challenge of Transition Management.” In
Managing Organizational Transitions, eds. John R. Kimberly and Robert E. Quinn.
Homewood, IL: Richard D. Irwin.
Klatzky, Sheila (1970a). “The Relationship of Organizational Size to Complexity and
Coordination." Administrative Science Quarterly, 15, No. 4 (December), 428-38.
(1970b). “Organizational Inequality: The Case of Public Employment Agency.”
American Journal of Sociology, 76, No. 3 (November), 474-91.
Klauss, Rudi, and Bernard M, Bass (1982). Interpersonal Communication in Organiza-
tions. New York: Academic Press. z
Klonglan, Gerald E., and Steven K. Paulson (1971). Coordinating Health Organizations:
The Problem of Cigarette Smoking. Final report submitted to the National Clicar-
inghouse for Smoking and Health, United States Public Health Service.
, Richard D. Warren, Judy M. Winkelpleck, and Steven K. Paulson (1976).
“Interorganizational Measurement in the Social Services Sector: Differences by
Hierarchical Level.” Administrative Science Quarterly, 21, No. 4 (December),
675-87.
Knapp, Tim (1989). “Hierarchies and Control: A New Interpretation and Reevaluation of
Oliver Williamson's Markets and Hierarchies Story.” The Sociological Quarterly,
30, No. 3, 425-40.
Knoke, David and David Prensky (1984). “What Relevance Do Organizational Theories
Have for Voluntary Organizations." Social Science Quarterly, 65, No. | (March),
3-20.
Kochan, Thomas A., Larry C. Cummings, and George P. Huber (1976). “Operationalizing
the Concepts of Goals and Goal Incompatibility in Organizational Behavior Re-
search.” Human Relations, 29, No. 6 (June), 527-44.
, George P. Huber, and Larry C. Cummings (1975). “Determinants of Inter-
organizational Conflict in Collective Bargaining in the Public Sector.” Administra-
tive Science Quarterly, 20, No. | (March), 10-23.
Kohn, Melvin (1971). “Bureaucratic Man: A Portrait and Interpretation.” American
Sociological Review, 36, No. 3 (June), 461-74.
, and Carmi Schooler (1973). “Occupational Experience and Psychological Func-
tioning: An Assessment of Reciprocal Effects.” American Sociological Review, 38,
No. | (February), 97-118.
——~ (1978). “Mie Reciprocal Effects of Substantive Complexity of Work and Intel-
lectual Flexibility: A Longitudinal Assessment.” American Journal of Sociology,
84, No. I (July), 1-23.
-—— (1982). “Job Conditions and Personality: A Logitudinal Assessment of the
Reciprocal Effects.” American Journal of Sociology, 87, No. 6 (May), 1257-86.
Kornhauser, William (1963). Scientists in Industry. Berkeley: University of California
Press.
Kralewski, John E., Laura Pitt, and Deborah Shatin (1985). “Structural Characteristics of
Mcdical Practice Groups.” Administrative Science Quarterly, 30, No. | (March),
34-45.
Kriesberg, Louis (1962). “Careers, Organizational Size and Succession." American Jour-
nal of Sociology, 68, No. 3 (November), 355-59.
(1964). “Reply.” American Journal of Sociology, 70, No. 2 (September), 223.
Lachinan,, Ran (1989), “Power from What? A Reexamination of كنا Relationship with
Structural Conditions.” Administrative Science Quarterly, 34, No. 2 (June), 231-51.
Lanımers, Comelius J. (1967). “Power and Participation in Decision Making.” American
Journal of Sociology, 73, No. 2 (September), 201-16.
(1975). “Self-management and Participation: Two Concepts of Democratization
in Organizations.” Organization and Administrative Sciences, 5, No. 4 (Winter),
35-53.
(1981). “Contributions of Organizational Sociology.” Part Il: “Contributions to
Organizational Theory and Practicc—A Liberal View.” Organization Studies, 2,
No. 4, 361-76.
Langston, John (1984). “The Ecological Theory of Bureaucracy: The Case of Josiah
Wedgwood and the British Pottery Industry,” Administrative Science Quarterly,
29 (Scpicmber), 330-54.
Laumann, Edward O., Joseph Galaskicwicz, and Peter Marsden (1978). “Community
Structure as Interorganizational Linkage.” Annual Review of Sociology, 4, 455—84.
, and David Knoke (1987). The Organizational State: Social Choice in National
Policy Domains, Madison: University of Wisconsin Press.
, and Yong-Hak Kim (1985). “An Organizational Approach to State
Policy Formation: A Comparative Study of Engery and Health Domains.” Ameri-
can Sociological Review, 50, No. 2 (February), 1-19.
Lawler, Edward E., and Layman W. Porter (1967). “The Effect of Performance on Job
Satisfaction.” Industrial Relations, 7, No. 1 (October), 20-25. .:'
Lawrence, Paul R., and Jay W. Lorsch (1967). Organization and Environment. Cam-
bridge, MA: Harvard University Press.
Lazarsfeld, Paul S., and Herbert Menzel (1961). “On the Relationship Between Individual
and Collective Properties.” In Complex Organizations: A Sociological Reader, ed.
Amitai Etzioni, New York: Holt, Rinchart and Winston.
Lazerson, Mark H. (1988). “Organizational Growth of Small Firms: An Outcome of
Markets and Hierarchies?” American Sociological Review 53, No. 3 (June) 330-42.
Leavitt, Harold J. (1951). “The Effects of Certain Communications Patterns on Group
Performance." Journal of Abnormal and Social Psychology, 46, No. 1 (January),
“38-50.
Leblebici, Huseyin, and Gerald Salancik (1982). “Stability in Interorganizational Ex-
changes: Rulemaking Processes of the Chicago Board of Trade.” Administrative
Science Quarterly, 27, (Junc), 227-42.
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها “V4
, and (1981). “Effects of Environmental Uncertainty on Information and
Decision Processes in Banks.” Administrative Science Quarterly, 26 (December),
578-96.
Lehman, Edward W. (1988). “The Theory of the State Versus the State of Theory.”
American Sociological Review 53, No. 6 (December), 807-23.
Leifer, Richard, and George P. Huber (1977). “Relations Among Perceived Environmen-
tal Uncertainty, Organizational Structure, and Boundary Spanning Behavior.”
Administrative Science Quarterly, 22, No. 2 (June), 235-47.
Levine, Adcline Gordon (1982). Love Canal: Science, Politics, and People. Lexington,
MA: D. C. Heath.
Levine, Sol, and Paul E. White (1961). “Exchange as a Conceptual Framework for the
Study of Interorganizational Relationships.” Administrative Science Quarterly, 5,
No. | (March), 583-610.
: „ and Benjamin D. Paul (1963). “Community Interorganizational Prob-
lems in Providing Medical Care and Social Services.” American Journal of Public
Health, 53, No. 8, (August), 1183-95.
Levinthal, Daniel A., and Mark Fichman (1988). “Dynamics of Interorganizational
Attachments: Auditor-Clicnt Relationships.” Administrative Science Quarterly 33,
No. 3 (September), 345-69.
Levitt, Barbara, and Clifford Nuss (1989). “The Lid on the Garbage Can: Institutional
Constraints on Decision Making in the Technical Core of College-Text Publish-
ers." Administrative Science Quarterly, 34, No. 2 (June), 190-207.
Lieberson, Stanley, and James F. O'Connor (1972). “Leadership and Organizational
Performance: A Study of Large Corporations." American Sociological Review, 37,
No. 2 (April), 117-30.
Lincoln, James R., and Gerald Zeitz (1980). “Organizational Properties from Aggregate
Data." American Sociological Review, 45 (June), 391-405.
Milsuyo Hanada, and Kerry McBride (1986). “Organizational Structures in ادم
Japanese and U.S. Manufacturing.” Administrative Science Quarterly, 31, No. 3
(September), 338-64.
, Jon Olson, and Mitsuyo Hanada (1978). “Cultural Effects on Organizational
Structure: The Case of Japanese Firms in the United States." American Sociological
Review, 43, No. 3 (December), 829-47.
Lipset, Seymour Martin (1960). Agrarian Socialism, Berkeley and Los Angeles: Univer-
sity of California Press.
——, Martin A. Trow, and James S. Coleman (1956). Union Democracy. New York:
The Free Press.
Lipsky, Michael (1982). Street Level Bureaucracy: Dilemmas of the Individual in Public
Service. New York: Russell Sage Foundation.
Litwak, Eugene (1961). “Models of Organizations Which Permit Conflict.” American
Journal of Sociology, 76, No, 2 (September), 177-84.
, and Lydia Hylton (1962). “Interorganizational Analysis: A Hypothesis on
Coordinating Agencies.” Administrative Science Quarterly, 6, No. | (March).
395-420. 8
Long. J. Scott, and Robert McGinnis (1981). “Organizational Contexf and Scientific
Productivity.” American Sociological Review, 46, No. 4 (August), 422-42.
Lorsch, Jay W. and John J. Morse (1974). Organizations and Their Members: A Contin-
gency Approach. New York: Harper and Row.
J A المنظمات› هياكلها: عملياتهاء ومخرجاتها
Maas, Meridean Leone (1979). "A Fornal Theory of Organizational Power.” Doctoral
dissertation, Department of Sociology, lowa State University, Ames.
Mahoney, Thomas A., Peter Frost, Norman F. Crandall, and William Weitzel (1972). “The
Conditioning Influence of Organizational Size on Managerial Practice.” Organi-
zational Behavior and Human Performance, 8, No. 2 (October), 23041.
Mahoney, Thomas A., and William Weitzel (1969). “Managerial Models of Organiza-
tional Effectiveness.” Administrative Science Quarterly, 14, No. 3 (September),
357-65.
Manns, Curtis L, and James G. March (1978). “Financial Adversity, Internal Competition,
and Curricular Change in a University.” Administrative Science Quarterly, 23, No.
4 (December), 541-52.
Mansficld, Roger (1973). “Bureaucracy and Centralization: An Examination of Organi-
zational Structure.” Administrative Science Quarterly, 18, No. 4 (December),
77-88.
March, James G. (1981). “Footnotes to Organizational Change.” Administrative Science
Quarter!y, 26 (December), 563-77.
, and Herbert A. Simon (1958). Orgunizations. New York: John Wiley.
Marglin, Stephen A. (1974). “What Do Bosscs Do? The Origins and Functions of
Hicrarchy in Capitalist Production.” The Review of Radical Political Economics,
6, No: 2 (Summer), 60-112.
Mariolis, Peter, and Maria H. Jones (1982). “Centrality in Corporate Interlock Networks:
Reliability and Stability." Administrative Science Quarterly, 27 (December), 571-
R4,
Marple, David (1982). “Technological Innovation and Organizational Survival: A Popu-
lation Ecology Study of Nineteenth Century Amcrican Railroads.” The Sociologi-
cal Quarterly, 23 (Winter), 107-16.
Marrett, Cora Bagley (1971). “On the Specification of Interorganizational Dimensions.”
Sociology and Social Research, 56, No. | (October), 83-99.
(1980). “Influences on the Rise of New Organizations: The Formation of
Women's Medical Societies." Administrative Science Quarterly, 25 (June), 185-
199.
Marsh, Robert M., and Hiroshi Mannari (1980), “Technological Implications Theory: A
Japanese Test.” Organization Studies, |, No. 2, 161-83.
„and (1981). “Technology and Size as Determinants of the Organizational
Structure of Japanese Factories." Administrative Science Quarterly, 26, No. |
(March), 32-57.
Martin, Patricia Yancey (1979). “Size in Residential Service Organizations.” The Socio-
logical Quarterly, 20, No. 4 (Autumn), 569-79,
Masuch, Michacl, and Perry LaPotir (1989). “Beyond Garbage Cans: An Al Model ot
Organizational Choice." Administrative Science Quarterly, 34, No. 1 (March),
38-67.
Maurice, Mare, Francoise, Sellier, and Jean-Jacques Silvestre (1980). “The Search of a
Societal Effect in the Production of Company Hicrarchy: A Comparison Between
France and Germany.” Paper translated from Revue Francoise de Sociologie (June
1979).
———. Amt Sorge, and Malcolm Warner (1980). “Societal Differences in Organizing
Manufacturing Units: A Comparison of France, West Germany and Great Britain.”
Organization Studies, |, 59-86.
المنظمات: هياكلها. عملياتهاء ومخرجاتها
McCaffrey, David P. (1982). OSHA and the Politics of Health Regulation. New York:
Pienum.
McGuire, Jean B., Alison Sundgren, and Thomas Schnceweis (1988). “Corporate Social
Responsibility and Firm Financial Performance.” Academy of Management Jour-
nal, 31, No. 4 (December), 854-72.
McKelvey, Bill (1975). “Guidelines for the Empirical Classification of Organizations.”
Administrative Science Quarterly, 20, No. 4 (December), 509-25.
(1978). “Organizational Systematics: Taxonomic Lessons from Biology.” Man-
agement Science, 24, No. 13 (September), 1428-40.
(1982). Organizational Systematics: Taxonomy, Evolution, Classification. Berke-
ley and Los Angeles: University of California Press.
„ and Howard Aldrich (1983). “Populations, Natural Selection, and Applied
Organizational Science." Administrative Science Quarterly, 28 (March), 101-28.
McKinley, William (1987). “Complexity and Administrative Intensity: The Case of
Declining Organizations.” Administrative Science Quarterly, 32, No. 1 (March),
81-105.
McMillan, Charles J, (1973). “Corporations Without Citizenship: The Emergence of
Multinational Enterprise." In People and Organizations, cd. Graeme Soloman and
Kenneth Thompsons. London: Longman Group.
, David J. Hickson, C. R. Hinings, and R. E. Schneck (1973). “The Structure of
Work Organizations Across Societies." Academy of Management Journal, 16, No.
4 (December), 555-69.
McNeil, Kenneth (1978). “Understanding Organizational Power: Building on the
Weberian Legacy.” Administrative Science Quarterly, 23, No. 1 (March), 65-90
and Richard E. Miller (1980). “The Profitability of Consumer Protection: لم
Warranty Policy in the Auto Industry." Administrative Science Quarterly, 25, No.
(September), 407-27. 3
, and Edmond Minihan (1977). “Regulation of Medical Devices and Organiza-
tional Behavior in Hospitals." Administrative Science Quarterly, 22, No. 3 (Sep-
tember), 475-90.
Mechanic, David (1962). “Sources of Power of Lower Participants in Complex Organi-
zations." Administrative Science Quarterly, 7, No. 3 (December), 349-64.
Meindl, James R., Sanford B. Ehrlich, and Janet M. Dukerich (1985). “The Romance of
Leadership." Administrative Science Quarterly, 30 (March), 78-102.
Merton, Robert K. (1957). Social Theory and Social Structure. Glencoe, IL: Free Press.
Metcalf, J. L. (1976). “Organizational Strategies and Interorganizational Networks.”
Human Relations, 29, No. 4 (April), 327-43.
Meyer, Alan D. (1982). “Adapting to Environmental Jolts." Administrative Science
Quarterly, 27 (December), 515-37.
Meyer, John W.. and Brian Rowan (1977). “Institutionalized Organizations: Formal
Structure as Myth and Ceremony.” American Journal of Sociology, 83, No. 2
(September), 340-63. 8
„ and W. Richard Scott (1983). Organizational Environments: Ritual and Ratio-
nality. Beverly Hills, CA: Sage.
and David Strang (1987). “Centralization, Fragmentation, and School . ,س
District Complexity." Administrative Science Quarterly, 32, No. 2 (June), 186-
.201
Meyer, Marshall W. (19¢8a). “Automation and Burcaucratic Structure.” American Jour-
nal of Sociology, 74, No. 3 (November), 256-64.
(1968b). “Two Authority Structures of Bureaucratic Organization." Administra-
tive Science Quarterly, 13, No. 2 (September), 211-18.
(1971). “Some Constraints in Analyzing Data on Organizational Structures.”
American Sociological Review, 36, No. ١ (April), 294-97.
(1975). “Leadership and Organizational Structure.” American Journal of Sociol-
ogy, 81, No. 3 (November), 514-42.
. and Associates (1978). Environments and Organizations, San Francisco:
Josscy-Bass.
, and M. Craig Brown (1977). “The Process of Bureaucralization.” American
Journal of Sociology, 83, No. 2 (September), 364-85.
, and Lynn G. Zucker (1989), Permanently Failing Organizations. Newbury Park,
CA: Sage.
Michels, Robert (1949). Political Parties. New York: Free Press.
Miles, Rayinond E., Charles C. Snow, and Jeffrey Pfeffer (1974). “Organization
Environment: Concepts and Issues.” Industrial Relations, 13, No. 3 (October),
244-64. ;
Mileti, Dennis S., David S. Gillespie, and J. Eugene Haas (1977). “Size and Structure in
Complex Organizations.” Social Forces, 56, No. 2 (September), 208-17.
Milgrom, Paul, and Jolin Roberts (1988). "An Economic Approach to Influence Activities
in Organizations.” American Journal of Sociology, 94, (Supplement), 5154-5179.
Miller, Danny (1987). “Strategy Making on Structure: Analysis and Implications for
Performance." Academy of Management Journal, 30, No. | (March), 7-32.
, and Peter H. Friesen (1984). Organizations: A Quantum View. Englewood Cliffs,
NJ: Prentice Hall.
, and Cornelia Droge (1986). “Psychological and Traditional Determinants of
Structure.” Administrative Science Quarterly, 31, No. 4 (December), 539-60.
Miller, George A. (1967). “Professionals in Bureaucracy, Alienation Among Industrial
Scientists and Engineers.” American Sociological Review, 32, No. 5 (October),
755-68.
Milner, Murray, Jr. (1980). Unequal Care: A Case Study of Interorganizational Relations
in Health Care, New York: Columbia University Press.
Miner, Anne S. (1987). “Idiosyncratic Jobs in Formalized Organizations.” Administrative
Science Quarterly, 32, No. 3 (September), 327-51.
Mintz, Beth, and Michael Schwartz (1981). “Interlocking Directorates and Interest Group
Fuonnation.” American Sociological Review, 46 (December), 951-69.
Mintzberg, Henry (1979). The Structuring of Organizations. Englewood Cliffs, NJ:
Prentice Hall.
(1983). Power in and Around Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Mitroff, lan 1., and Ralph H. Kilmann (1984). Corporate Tragedies: Product Tampering,
Sabotage, and Other Catastrophes, New York: Pracger.
Mizruchi, Mark S. (1989). “Similarity of Political Behavior Among Large American
Corporations.” American Journal of Sociology, 95, No. 2 (September), 401-24,
, and David Bunting (1981). “Influence in Corporate Networks: An Examina-
tion of Four Measures.” Administrative Science Quarterly, 26 (September),
475-89.
AAT هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها labial)
, and Linda Brewster Stearns (1988). "A Longitudinal Study of the Formation of
Interlocking Directorates.” Administrative Science Quarterly, 33, No. 2 (June),
194-210.
Moch, Michael K. (1976). “Structure and Organizational Resource Allocation.” Admin-
istrative Science Quarterly, 21, No. 4 (December), 661-74.
„ and Edward V. Morse (1977). “Size, Centralization, and Organizational Adop-
tion of Innovation.” American Sociological Review, 43, No. 5 (October), 716-25.
Mohr, Lawrence B. (1971). “Organizational Technology and Organizational Structure.”
Administrative Science Quarterly, 16, No. 4 (December), 444-51.
(1973). “The Concept of Organizational Goal." American Political Science
Review, 67, No. 2 (June), 470-81.
Molnar, Joseph . (1978). “Comparative Organizational Properties and Interorganizational
Interdependence.” Sociology and Social Research, 63, No. 1 (October), 24-48.
, and David L. Rogers (1976). “Organizational Effectiveness: An Empirical
Comparison of the Goal and System Resource Approaches.” The Sociological
Quarterly, 17, No. 3 (Summer), 401-13.
, and (1979). “A Comparative Model of Interorganizational Conflict.”
Administrative Science Quarterly, 24, No. 3 (September), 405-24.
Molotch, Harvey, and Marilyn Lester (1975). “Accidental News: The Great Oil Spill as
Local Occurrence and National Event.” American Journal of Sociology, 81, No. 2
(September), 235-60.
Moore, Gwen (1979). “The Structure of a National Elite Network.” American Sociolog-
ical Review, 44 (October), 673-92.
Morgan, Gareth (1986). Images of Organizations. Beverly Hills, CA: Sage.
Morris, Robin (1972). “Is the Corporate Economy a Corporate State?” The American
Economic Review, 62, No. 1 (March), 103-19.
Morrissey, Joseph P., Richard H. Hall, and Michael L. Lindsey (1981). /nter-
organizational Relations: A Sourcebook of Measures for Mental Health Programs,
Special Projects Research Unit. Albany: New York State Office of Mental Health.
Mott, Basil J. F. (1968). Anatomy of a Coordinating Council, Pittsburgh: University of
Pittsburgh Press.
Mouzelis, Nicos P. (1967). Organization and Bureaucracy: An Analysis of Modern
Theories. Chicago: Aldine.
Mulder, Mauk, and Henke Wilke (1970). “Participation and Power Equalization.” Organ-
izational Behavior and Human Performance, 5, No. 5 (September), 430-48.
Mulford, Charles L. (1980). “Dyadic Properties as Correlates of Exchange and Conflict
Between Organizations.” Unpublished paper, Department of Sociology, lowa State
University, Ames.
(1984). Interorganizational Relations: Implications for Community Develop-
ment. New York: Human Sciences Press.
, and Mary Ann Mulford (1980). “Interdependence and Intraorganizational Struc-
ture for Voluntary Organizations.” Journal of Voluntary Action Research, 9, Nos.
1—4, 20-34.
, Gerald E. Klonglan, Richard D. Warren, and Janet B. Padgitt (1976-77). “A
Multidimensional Evaluation of Effectiveness in a Non-Economic Organization.”
Organization and Administrative Sciences, 7, No. 4 (Winter), 125-43.
Nagi, Saad Z. (1974). “Gate-Keeping Decisions in Service Organizations: When Validity
Fails." Human Organization, 33, No. | (Spring), 47-58.
5185 المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
Necdicinan, Martin L., and Carolyn Needleman (1979). “Organizational Crime: Two
Models of Criminogencsis.” The Sociological Quarterly, 20, No. 4 (Autumn),
317-23.
Negandhi, Anant R., and Bemard C. Reimann (1972), “A Contingency Theory of |
Organization Ke-examined in the Context of a Developing Country.” Academy of =
Management Journal, 15, No. 2 (June), 137-46.
(1973a). “Correlates of Decentralization: Closed and Open System Perspectives.”
Academy of Management Journal, 16, No. 4 (December), 570-82.
(1973b). “Task Environment, Decentralization and Organizational Effective-
ness.” Human Relations, 26, No. 2 (April), 203-14.
Nelson, Jocl I. (1966). “Clique Contacts and Family Orientations,” American Sociological
Keview, 31, No. 5 (October), 663-72.
New York Times (1981). (April 27), Section A, p. 8, Col. 3.
Nutt, Paul C. (1984). “Types of Organizational Decision Processes.” Administrative
Science Quarterly, 29, (September), 414-50.
Olsen, Johan P. (1981). “Integrated Organizational Participation in Government.” In
Handbook of Organizational Design, Vol. 1, cds. Paul C. Nystrom and William H.
Starbuck. New York: Oxford University Press.
O'Reilly, Charles A., Ill, and Karlene H. Roberts (1974). “Information Filtration in
Organizations: Three Experiments.” Organizational Behavior and Human Perfor-
mance, 11, No. 2 (April), 253-65.
Organ, Dennis W., and Charles N. Greene (1981). “The Effects of Formalization on
Professional Involvement: A Compensatory Process.” Administrative Science
Quarterly, 26, No. 2 (June), 237-52.
Ornstein, Michacl (1984). “Interlocking Directorates in Canada: Intercorporate or Class
Alliance?” Administrative Science Quarterly, 29 (June), 210-37.
Ou, J. Steven (1989). The Organizational Culture Perspective. Chicago: Dorsey.
Ouchi, William 0. (1977). “The Relationship Between Organizational Structure and
Organizational Control." Administrative Science Quarterly, 22, No. 1 (March),
95-113.
, and Alfred M. Jaeger (1978). “Social Structure and Organizational Type,” in
Environments and Organizations, ed. Marshall W. Meyer and Associates. San
Francisco: Jossey-Bass.
. and Jerry B. Johnson (1978). “Types of Organizational Control and Their
Relation to Emotional Well-being.” Administrative Science Quarterly, 23, No. 2
(June), 293-317.
, and Mary Ann Maguire (1975). “Organizational Control: Two Functions.”
Administrative Science Quarterly, 20, No. 4 (December), 559-69.
Palmer, Donald, Roger Friedland, and Jitendra V. Singh (1986). “The Ties That Bind:
Organizational and Class Bases of Stability in a Corporate Interlock Network.”
American Sociological Review, 51, No. 6 (December), 781-96.
. Roger Friedland, P. Devereaux Jennings, and Melanie E. Powers (1987). “The
Economics and Politics of Structure: The Multidivisional Form and the Large U.S.
Corporation.” Administrative Science Quarterly, 32, No. | (March), 25-48.
Parsons, Taleott (1960). Structure and Process in Modern Society. New York: The Free
Press.
Pascale, Richard (1985). “The Paradox of ‘Corporate Culture’: Reconciling Ourselves to
Socialization.“ California Management Review, 27, (Winter), 26-41.
المنظمات› هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها “Ao
Pearson, Jessica S. (1978). “Organizational Response to Occupational Injury and Disease:
The Case of the Uranium Industry.” Social Forces, 57, No. | (September), 23-41.
Pennings, Johannes M. (1973). “Measures of Organizational Structure: A Methodological
Note." American Journal of Sociology, 79, No. 3 (November), 686-704.
—— (1980a). “Environmental Influences on the Creation Process." In The Organiza-
tional Life Cycle, eds. John R. Kimberly and Robert H. Miles and Associates. San
Francisco: Jossey-Bass.
(1980b). Interlocking Directorates. San Francisco: Jossey-Bass.
(1982). “Organizational Birth Frequencies: An Empirical Investigation.” Admin-
istrative Science Quarterly, 27 (March), 120-44.
, and Paul S. Goodman (1977). “Toward a Workable Framework.” In New
Perspectives on Organizational Effectiveness, eds. S. Goodman and Johannes M.
Pennings. San Francisco: Jossey-Bass.
Perrow, Charles (1961). “The Analysis of Goals in Complex Organizations.” American
Sociological Review, 26, No. 6 (December), 688-99. .
(1967). “A Framework for the Comparative Analysis of Organizations.” Ameri-
can Sociological Review, 32, No. 2 (April), 194-208.
(1970a). “Departmental Power and Perspective in Industrial Firms.” In Power in
Organizations, ed. Mayer N. 2210. Nashville, TN: Vanderbilt University Press.
—_ (1970b). Organizational Analysis, Belmont, CA; Wadsworth.
(1977). “Three Types of Effectiveness Studies.” In New Perspectives on Organ-
izational Effectiveness, eds. Paul S. Goodman and Johannes M. Pennings, San
Francisco: Jossey-Bass.
(1979). Complex Organizations: A Critical Essay, 2nd ed, Glenview: IL: Scott,
Foresman.
(1983). “The Organizational Context of Human Factors Engineering.” Adminis-
trative Science Quarterly, 28 (December), 521-41.
(1984), Normal Accidents: Living with High-Risk Technologies. New York: Basic
Books.
Perrucci, Robert, and Marc Pilisuk (1970). “Leaders and Ruling Elites: The Inter-
organizational Bases of Community Power." American Sociological Review, 35,
No. 6 (December), 1040-57. |
Peter, Laurence J., and Raymond Hull (1969). The Peter Principle. New York: William
Brown,
Peters, Thomas J., and Robert H. Waterman, Jr. (1982). In Search of Excellence: Lessons
from America’s Best-Run Companies. New York: Harper & Row.
Peterson, Richard A. (1970). “Some Consequences of Differentiation.” In Power in
Organizations, ed. Mayer N. Zald, Nashville, TN: Vanderbilt University Press.
(1981). “Entrepreneurship and Organization.” In Handbook of Organizational
Design, Vol. |, eds. Paul C. Nystrom and William H. Starbuck. New York: Oxford
University Press.
Pfeffer, Jeffrey (1972a). “Merger as a Response to Organizational Interdependence.”
Administrative Science Quarterly, 17, No. 3 (September), 328-94.
(1972b). “Size and Composition of Corporate Boards of Directors.” Administra-
tive Science Quarterly, 17, No. 2 (June), 218-28.
(1977). “Power and Resource Allocation in Organizations.” In New Directions in
Organizational Behavior, eds. Barry Staw and Gerald Salancik. Chicago: St. Clair
Press.
505 المنظمات. هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
(1978). “The Micropolitics of Organizations.” In Environments and Organiza-
tions, cds. Marshall W. Mcyer and Associates. San Francisco: Josscy-Bass.
(1981). Power in Organizations. Marshficld, MA: Pitman.
(1982). Organizations and Organization Theory. Boston: Pitman.
(1983). “Organizational Demograhy." In Research in Organizational Behavior,
Vol. 5, cds. L. L. Cummings and Barry M. Staw. Greenwich, CT: JAI Press.
, and Yinon Cohen (1984). “Determinants of Internal Labor Markets in Organiza-
tions.” Administrative Science Quarterly, 29, No. 4 (December), 550-72.
, and Husein Leblebici (1973). “The Effect of Competition on Some Dimensions
of Organizational Structure.” Social Forces, 52, No. 2 (December), 268-79.
, and Anthony Long (1977). “Resource Allocation in United Funds: Examination
of Power and Dependence.” Social Forces, 55, No. 3 (March), 776-90.
„and William L. Moore (1980). “Average Tenure of Academic Department Heads:
The Effects of Paradigm, Size, and Departmental Demography.” Administrative
Science Quarterly, 25, No. 3 (September), 387-406.
„and Phillip Nowak (1976). “Joint Ventures and Interorganizational Dependence.
Administrative Science Quarterly, 21, No. 3 (September), 398418.
, and Gerald R. Salancik (1974). “Organizational Decision Making as a Political
Process: The Case of a University Budget.” Administrative Science Quarterly, 19,
No. 2 (June), 135-51.
„ and Gerald R. Salancik (1978). The External Control of Organizations: A
Resource Dependence Perspective, New York: Harper & Row.
„ Gerald R. Salancik, and Huseyin Leblebici (1978). “Uncertainty and Social
Influcnice in Organizational Decision Making.” In Environments and Organiza-
tions, cds. Marshall W. Meyer and Associates, San Francisco: Jossey-Bass.
, and Alison Davis-Blake (1987). “The Effect of the Proportion of Women on
Salaries: The Case of College Administrators.” Administrative Science Quarterly,
32, No. 1 (March), 1-24.
Pinder, Craig C., and Larry F. Moore (1979). “The Resurrection of Taxonomy to Aid the
Development of Middle Range Theories of Organizational Behavior." Administra-
tive Science Quarterly, 24, No. | (March), 99-118.
Pinfield, Lawrence T. (1986). “A Ficld Evaluation of Perspectives on Organizational
Decision Making.” Administrative Science Quarterly, 33, No. 3 (September),
365-88.
Pondy, Louis R. (1967). “Organizational Conflict: Concepts and Models." Administrative
Science Quarterly, 12, No. | (September), 296-320.
(1969). “Varieties of Organizational Conflict." Administrative Science Quarterly
14, No. 4 (December), 499-505.
(1970). “Toward a Theory of Internal Resource Allocation.” In Power in Orga-
nizutıuns, ed. Mayer N. Zald. Nashville, TN: Vanderbilt University Press.
Powell, Walter W. (1985). Getting into Print. Chicago: University of Chicago Press.
Price, James l,. (1968). Organizational Effectiveness: An Inventory of Propositions.
Homewood, IL: Richard D. Irwin.
(1972). Handbook of Organizational Measurement. Lexington, MA: D. C. Heath.
. and Charles W. Mucller (1986). Handbook of Organizational Measurement.
Marshfield, MA: Pitman,
المنظمات؛ هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
Priest, T. B., and Robert A. Rothman (1985). “Lawyers in Corporate Chicf Executive
Positions: A Historical Analysis of Carcers.” Work and Occupations, 12 (May),
131-46.
Prokesh, Steven E. (1985). The New York Times, CXXXV (October, 28), Section D, p. 1.
Provan, Keith G., Janice M. Beyer, and Carlos Kruytbosch (1980). “Environmental
Linkages and Power in Resourcce-Dependence Relations Between Organizations.”
Administrative Science Quarterly. 25, No. 2 (June), 200-25.
Pugh, Derek S. (1966). “Modem Organization Theory: A Psychological and Sociological
Study." Psychological Bulletin, 66, No. 21 (October), 235-51.
— (1969). “The Context of Organizational Structures.” Administrative Science
Quarterly, 14, No. 1 (March), 91-114.
, David J. Hickson, and C. R. Hinings (1969). “An Empirical Taxonomy of Work
Organizations.” Administrative Science Quarterly, 14, No. 1 (March), 115-26.
„ David J. Hickson, and C. R. Hinings, eds. (1985). Writers on Organizations.
Beverly Hills, CA: Sage.
, D. J. Hickson, C. R. Hinings, and C. Tumer (1968). “Dimensions of Organiza-
tional Structure.” Administrative Science Quarterly, 13, No. 1 (June), 65-105.
, David J. Hickson, C. R. Hinings, K. M. Lupton, K. M. McDonald, C. Tumer,
and T. Lupton (1963). “A Conceptual Scheme for Organizational Analysis.”
Administrative Science Quarterly, 8, No. 3 (December), 289-315.
Quinn, Roben E. (1977). “Coping with Cupid: The Formation, Impact, and Management
of Romantic Relationships in Organizations.” Administrative Science Quarterly,
22, No. 1 (March), 30-45.
, and John Rohrbaugh (1983). “A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Towards
a Competing Values Approach to Organizational Analysis." Management Science,
29, (March), 363-77.
Raclin, Joseph A. (1982). “A Policy Output Model of Interorganizational Relations.”
Organization Studies, 3, 243-67.
Rahim, M. Afzahur (1986). Managing Conflict in Organizations. New York: Praeger.
(1989). Managing Conflict: An Interdisciplinary Approach. New York: Praeger.
Ranson, Stewart, Bob Hinings, and Royster Greenwood (1980). “The Structuring of Organi-
zational Structures.” Administrative Science Quarterly, 25, No. 2 (March), 1-17.
Raphael, Edna (1967). “The Anderson Wharton Hypothesis in Local Unions: A Compar-
ative Study." American Sociological Review, 32, No. 5 (October), 768-86.
Rawls, J. (1971), A Theory of Justice. Cambridge, MA: Harvard University Press.
Reid, William J. (1969). “Inter-organizational Coordination in Social Welfare: A Theo-
retical Approach to Analysis and Intervention.” In Readings in Community Orga-
nization Practice, cds. Ralph M. Kramer and Henry Spect, Englewood Cliffs, NJ:
Prentice Hall.
Reimann, Bernard C. (1975). “Organizational Effectiveness and Management's Public
Values: A Canonical Analysis.” Academy of Management Journal, 18, No. 2
(June), 224-41.
Reinganum, Marc R. (1985). “The Effect of Executive Succession on Stockholder
Wealth." Administrative Science Quarterly, 30 (March). 46-60.
Reve, Torger, and Louis W. Stern (1979). “Interorganizational Relations in Marketing
Channels.” Academy of Management Review, 4, No. 3 (July), 405-16.
1A۸ المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
Richardson, R. Jack (1987). “Directorship Interlocks and Corporate Profitability.” Ad-
ministrative Science Quarterly, 32, No. 3 (September), 367-86.
Ritzer, George (1989). “The Permanently New Economy: The Case for Reviving Eco-
nomic Sociolugy.” Work and Occupations, 16, No. 3 (August), 243-72.
. and David Walczak (1986). Working: Conflict and Change. Englewood Cliffs,
NJ: Prentice Hall.
Robbins, Stephen P. (1974). Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Ap-
proach. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Roberts, Karlene H., Charles L, Hulin, and Denise M. Rousseau (1978). Developing an
Interdisciplinary Science of Organizations, San Francisco: Jossey-Bass.
Robins, James A. (1987). “Organizational Economics: Notes on the Transaction Cost
Theory in the Study of Organizations.” Administrative Science Quarterly, 32, No.
1 (March), 68-86.
Rogers, David L. (1974). “Toward a Scale of Interorganizational Relations Among Public
Agencies.” Sociology and Social Research, 59, No. | (October), 61-70.
Rolirbaugh, John (1983). “The Competing Values Approach: Innovation and Effective-
ness in the Job Service.” In Organizational Theory and Public Policy, eds. Richard
H. Hall and Robert E. Quinn. Beverly Hills, CA: Sage.
Romanelli, Elaine (1989), “Environments and Strategies of Organization Startup: Effects
on Early Survival." Administrative Science Quarterly, 34, No. 3 (September),
369-87. r
Rosenbaum, James E. (1979). “Organizational Carcer Mobility: Promotion Chances in a
Corporation During Periods of Growth and Contraction.” American Journal of
Sociology, %5, No. | (July), 21-48.
Rosner, M., B. Kovacic, A. S. Tannenbaum, M. Vianello, and G. Weiser (1973). “Worker
Participation and Influence in Five Countries.” Industrial Relations, 12, No. 2
(May), 200-12. -
Rosow, Jerome M., cd. (1974). The Worker and the Job: Coping with Change. Englewood
Cliffs, NJ; Prentice Hall.
Rothschild, Joyce, and J. Allen Whitt (1986). The Cooperative Workplace: Potentials and
Dilemmas of Organizational Democracy and Participation. New York: Cambridge
University Press.
Rothschild-Whitt, Joyce (1979). “The Collectivist Organization: An Alternative to Ra-
tional Bureaucratic Models." American Sociological Review, 44, No. 4 (August),
519.
Roy, William G. (1981). “The Process of Bureaucratization of the U. S. State Department
and the Vesting of Economic Interests, 1886-1905." Administrative Science Quar-
terly, 26, No. 3 (September), 419-33.
(1983a). “Toward Clearer Thinking: A Reply.” Administrative Science Quarterly,
28. Nu. | (March), 61-64,
(1983b). “The Unfolding of the Interlocking Directorate Structure of the United
States.” American Sociological Review, 48 (April). 248-57.
Rowan, Brian (1982). “Organizational Structure and the Institutional Environment: The
Case of Public Schools.” Administrative Science Quarterly, 27 (June), 259-79.
Rubin, 1. (1979), “Loose Structure, Retrenchment and Adaptability in the University.”
Paper presented at the Midwest Sociological Socicty mectings, Minneapolis.
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها 3۸۹4
Rus, Veljko (1972). “The Limits of Organized Participation.” In Proceedings of the First
International Conference on Participation and Self-management, Vol 2. Zagreb,
Yugoslavia.
— (1980). “Positive and Negative Power: Thoughts on the Dialectic of Power.”
Organization Studies, 1, 3-19.
Rushing, William A. (1968). “Hardness of Matcrial as Related to Division of Labor in
Manufacturing Industries." Administrative Science Quarterly, 13, No. 2 (Septem-
ber), 224-45,
Sabel, Charles F. (1982). Work and Politics. New York: Cambridge University Press.
Salancik, Gerald R., and James R. Mindi (1984). “Corporate Attributions as Strategic
Illusions of Management Control.” Administrative Science Quarterly, 29 (June),
238-54.
, and Jeffrey Pfeffer (1977). “Constraints on Administrator Discretion: The Lim-
ited Influence of Mayors on City Budgets." Urban Affairs Quarterly, 12, No. 4
(June), 475-98. ١
, and (1974). “The Bascs and Use of Power in Organizational Decision
Making: The Case of a University.” Administrative Science Quarterly, 19, No. 4
(December), 453-73.
Samucl, Yitzhak (1979), “An Exchange and Power Approach to the Concept of Organi-
zational Effectiveness.” Department of Sociology and Anthropology, Tel Aviv
University, Israel.
Sanford, R. Nevitt (1964). “Individual Conflict and Organizational Interaction." In Power
and Conflict in Organizations, eds. Robert L. Kahn and Elise Boulding. New York:
Basic Books.
Scheff, Thomas J. (1961). “Control over Policy by Attendants in a Mental Hospital.”
Journal of Health and Human Behavior, 2, No. 2 (Summer), 93-105.
Schermerhom, John R., Jr. (1975). “Determinants of Interorganizational Cooperation.”
Academy of Management Journal, 18, No. 4 (December), 846-56.
Schmidt, Stuart M., and Thomas A, Kochan (1972). “Conflict: Toward Conceptual
Clarity.” Administrative Science Quarterly, 17, No. 3 (September), 371-81.
, and (1977). “Interorganizational Relationships: Patterns and Motiva-
tions.” Administrative Science Quarterly, 22, No. 2 (June), 220-34.
Schneider, Susan ©. (1989). “Strategy Formulation: The Impact of National Culture.”
Organization Studies, 10, No. 2, 149-68.
Schollhammer, Hans (1971). “Organization Structures of Multinational Corporations.”
Academy of Management Journal, 14, No. 3 (September), 345-65.
Schoonhoven, Claudia Bird (1981). “Problems with Contingency Theory: Testing As-
sumptions Hidden Within the Language of Contingency ‘Theory.'" Administrative
Science Quarterly, 26 (September), 349-77.
Schreydgg, Georg (1980). “Contingency and Choice in Organization Theory.” Organi-
zation Studies, |, No. 4, 305-26.
Schwochan, Susan, Peter Fenilee, and John Thomas Delancy (1988). "The Resource
Allocation Effects of Mandated Relationships.” Administrative Science Quarterly,
33, No. 3 (September), 418-37.
Scott, W. Richard (1964). “Theory of Organizations.” In Handbook of Modern Sociology,
ed. Robert E. L. Farris. Chicago: Rand McNally.
— (1977). “Effectiveness of Organizational Effectiveness Studies.” In New Perspec-
tives on Organizational Effectiveness, eds. Paul S. Goodman and Johannes M.
Pennings. San Francisco: Jossey-Bass.
(1981). Organizations: Rational, Natural, and Open Systems. Englewood Cliffs,
NJ: Prentice Hall.
— (1983). “Introduction: From Technology to Environment.” In Organizational
Environments: Ritual and Rationality, eds. John W. Meyer and W. Richard Scott.
Beverly Hills, CA: Sage.
(1987a). Organizations: Rational, Natural, and Open Systems, 2nd ed. Engle-
wood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
(1987b). “The Adolescence of Institutional Theory." Administrative Science
Quarterly, 32, No. 4 (December), 493-S11.
„ and Bruce L. Black, eds. (1986). The Organization of Mental Health Services:
Societal and Community Systems. Beverly Hills, CA: Sage.
Seashore, Stanicy E. (1977). "An Elastic and Expandable Viewpoint.” In New Perspec-
lives on Organizational Effectiveness, eds. Paul S. Goodman and J. M. Pennings.
San Francisco: Jossey-Bass.
, and Ephraim Yuchtman (1967). “Factorial Analysis of Organizational Perfor-
mance.” Administrative Science Quarterly, 12, No. 3 (December), 377-95.
Sebring, Robert H. (1977). “Health Councils as a Strategy for Community Change.”
Journal of the Community Development Society, 18, No. | (Spring), 74-85.
Sciler, Lauren H., and Gene F. Summers (1979). “Corporate Involvement in Community
Affairs." The Sociological Quarterly, No. 3 (Summer), 375-86.
Selznick, Philip (1957). Leadership in Administration. New York: Harper & Row.
(1960). The Organizational Weapon. New York: The Free Press.
(1966). TVA and the Grass Roots, Harper Torchbook, ed. New York: Harper & Row.
Shenkar, Oded (1984). “Is Burcaucracy Inevitable: The Chinese Experience.” Organiza-
tional Studies, 5, No. 4, 289-308.
Shrum, Wesley, and Robert Wuthnow (1988). “Reputational Status of Organizations in
Technical Systems.” American Journal of Sociology, 93, No. 4 (January), 882-912.
Sills, David L. (1957). The Volunteers. New York: Free Press.
Silverinan, David (1957). Models of Men, Social and Rational. New York: John Wiley.
(1971). The Theory of Organizations: A Sociological Framework. New York:
Basic Books.
Simmel, George (1902). “The Number of Members as Determining the Sociological Form
of the Group II.” American Journal of Sociology, 8, No. 2 (September), 158-96.
Simon, Herbert (1957). Administrative Behavior. New York: The Free Press.
Simon, Herbert A. (1964). “On the Concept of Organizational Goal.” Administrative
Science Quarterly, 9, No. | (June), 1-22.
Simpson. Richard L. (1969), “Vertical and Horizontal Communication in Formal Orga-
nizations.” Administrative Science Quarterly, 14, No. 3 (September), 188-96.
Singh, Jitendra V., David J. Tucker, and Robert J. House (1986). “Organizational
Legitimacy and the Liability of Newness.” Administrative Science Quarterly, 31,
No. 2 (June), 171-93.
Smith, Kenwyn (1989). “The Movement of Conflict in Organizations: The Joint Dynam-
ics of Splitting and Triangulation.” Administrative Science Quarterly, 34 (March),
1-20.
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها 141
Smith, Mark, and Michacl C. White (1987). “Strategy, CEO Specialization and Succes-
sion.” Administrative Science Quarterly, 32, No. 2 (June), 263-80.
Snow, Charles C., and Lawrence G. Hrebiniak (1980). “Strategy, Distinctive Competence
and Organizational Performance.” Administrative Science Quarterly, 25, No. 2
(June), 317-36.
Spenner, Kenneth (1979), "Temporal Changes in Work Content.” American Sociological
Review, 44 (December), 965-75.
(1983). “Deciphering Prometheus: Temporal Changes in the Skill Level of
Work.” American Sociological Review, 48, (December), 824-37.
Staber, Udo, and Howard Aldrich (1983). “Trade Association Stability and Public
Policy.” In Organizational Theory and Public Policy, eds. Richard H. Hall and
Robert E. Quinn. Beverly Hills, CA: Sage.
Starbuck, William H. (1976). “Organizations and Their Environments.” In Handbook of
Industrial and Organizational Psychology, ed. Marvin D. Dunnette. Chicago: Rand
McNally.
(1983). “Organizations as Action Generators." American Sociological Review,
48, (February), 91—102.
, and Paul C. Nystrom (1981). “Designing and Understanding Organizations.".In
Handbook of Organizational Design, Vol. 1, eds. Paul C. Nystrom and William H.
Starbuck. New York: Oxford University Press.
Staw, Barry M. (1982). “Counterforces to Change," In Change in Organizations: New
Perspectives on Theory, Research, and Practice, eds. Paul S. Goodman and
Associates. San Francisco: Jossey-Bass.
, and Eugene Szwajkowski (1975). “The Scarcity-Munificence Component of
Organizational Environments and the Commission of Illegal Acts.” Administrative
Science Quarterly, 20, No. 3 (Seplember), 345-54.
, Lance E. Sandelands, and Jane ©. Dutton (1981). “Threat-Rigidity Effects in
Organizational Behavior: A Multilevel Approach.” Administrative Science Quar-
terly 26 (December), 501-24,
, Pamela I. McKechnie, and Sheila M. Puffer (1983). “The Justification of
Organizational Performance.” Administrative Science Quarterly, 28 (December),
582-600.
, and Jerry Ross (1989). “Understanding Behavior in Escalation Situations.”
Science, 246, (13 October), 216-20,
Steams, Linda Brewster, and Mark S. Mizruchi (1986). “Broken-Tic Reconstitution and
the Functions of Interorganizational Interlocks: A Reexamination.” Administrative
Science Quarterly, 31, No. 4 (December), 522-38.
Steams, Timothy M., Alan N. Hoffman, and Jan B. Heide (1987). “Performance of
Commercial Television Stations as an Outcome of Intcrorganizational Linkages
and Environmental Conditions.” Academy of Management Journal, 30, No. |
(March), 71-90.
Steckmest, Francis W. (1982). Corporate Performance: The Key to Public Trust. New
York: McGraw-Hill.
Steers, R. M. (1977). Organizational Effectiveness: A Behavioral View. Pacific Palisades,
CA: Goodyear.
Stem, Robert N. (1981). “Competitive Influences on the Interorganizational Regulation
of College Athletics." Administrative Science Quarterly, 26, No. 1 (March), 15-32.
Stewman, Shelby (1986). “Demographic Models of Internal Labor Markets.” Adminis-
trative Science Quarterly, 31, No. 2 (June), 212-47.
Stinchcombe, Arthur L. (1959). “Bureaucratic and Craft Administration of Productions.”
Administrative Science Quarterly, 4, No. 2 (September), 168-87.
(1965). “Organizations and Social Structure.” In Handbook of Organizations, ed. `
James G. March. Chicagu: Rand McNally.
Stipak, B. (1979), “Citizen Satisfaction with Urban Services: Potential Misuse as a
Performance Indicator.” Public Administration Review, 39, No. | (January), 46-52.
Stogdill, Ralph (1974). Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research. New
York: The Free Press.
Stolzenberg, Ross M. (1978). “Bringing the Boss Back in: Employer Size, Employee
Schooling and Socioeconomic Achievement.” American Sociological Review, 43,
No. 6 (December), 813-28.
Stone, Katherine (1973). “The Origins of Job Structures in the Steel Industry.” Radical
America, 7, 17-66.
Sutherland, Edwin H. (1940), “White-Collar Criminality.” American Sociological Re-
view, 5 (February), 1-12.
(1949). White Collar Crime. New York: Holt, Rinehart and Winston.
Sutton, Robert I. (1987). “The Process of Organizational Death: Disbanding and Recon-
necting.” Administrative Science Quarterly, 32, No. 4 (December), 542-69.
Swigert, Victoria Lynn, and Ronald A. Farrell (1980-81). “Corporate Homicide: Defini-
(ional Processes in the Creation of Deviance.” Law and Society Review, 15, No. 1
(Fall), 163-82.
Tannenbaum, Arold S. (1968). Control in Organizations. New York: McGraw-Hill.
, Bogdan Kovacic, Menochen Rosner, Mino Vianello, and George Wieser (1974).
Hierarchy in Organizations, San Francisco: Jossey-Bass.
, and Tamas Rozgonyi (1986). Authority and Reward in Organizations: An
International Research. Ann Arbor, Ml: Survey Research Center.
Taylor, Frederick W. (1911). The Principles of Scientific Management, New York: Harper
& Row.
Taylor, James C. (1971). “Some Effects of Technology in Organizational Change.”
Human Relations, 24, No. 2 (April), 105-23.
Terkel, Studs (1974). Working. New York: Pantheon Books.
Terteberry, Shirley (1968). “The Evolution of Organizational Environments.” Adminis-
trative Science Quarterly, 12, No. 4 (March), 590-613.
Thomas, Alan Berkelcy (1988). “Does Leadership Make a Difference to Organiza-
tional Performance?” Administrative Science Quarterly, 33, No. 3 (September),
388-400.
Thompson, James D. (1967). Organizations in Action. New York: McGraw-Hill.
. and William McEwen (1958). “Organizational Goals and Environment:
Goalsciting as an Interaction Process.” American Sociological Review, 23, No. |
(February), 23-31.
Thompson, Victur (1961). Modern Organizativas. New York: Alfred A. Knopf.
Tolbert, Pamela S. (1985). “Institutional Environments and Resource Dependence:
Sources of Administrative Structure in Institutions of Higher Education.” Admin-
istrative Science Quarterly, 30 (March), 1-13.
, and Lynne G. Zucker (1983). “Institutional Sources of Change in the Formal
Structure of Organizations: The Diffusion of Civil Service Reforms, 1880-1935.”
Adminisirutive Science Quarterly, 28 (March), 22-39.
Tosi, Henry L., Jr., and John W. Slocum, Jr. (1984). “Contingency Theory: Some
Suggested Directions.” Journal of Management, 10 (Spring), 9-26.
Toynbee, Arnold (1974). "As I See It." Forbes, 113, No. 7 (April), 68.
Tracy, Philips, and Koya Azumi (1976). “Determinants of Administrative Control: A Test
of a Theory with Japanese Factories.” American Sociological Review, 41, No. |
(February), 80-94.
Turk, Herman (1973). “Comparative Urban Structure from an Interorganizational Per-
spective.” Administrative Science Quarterly, 18, No. | (March), 37-55.
Tumer, Jonathan H. (1979). The Structure of Social Theory, rev. ed. Homewood, IL:
Dorsey.
, and Alexandra Maryanski (1979). Functionalism. Menlo Park, CA: Benja-
min/Cumming.
Tushman, Michael L., and Phillip Anderson (1986). “Technological Discontinuities and
Organizational Environments.” Administrative Science Quarterly, 31, No. 3 (Sep-
tember), 439-65.
Useem, Michael (1979). “The Social Organization of the American Business Elite and
Participation of Corporate Directors in the Governance of American Institutions.”
American Sociological Review, 44, No. 4 (August), 553-72.
(1982). “Classwide Rationality in the Politics of Managers and Directors of Large
Corporations in the United States and Great Britain.” Administrative Science
Quarterly, 27 (June), 199-226.
(1984). The Inner Circle. New York: Oxford University Press.
Van De Ven, Andrew H. (1979). “Howard E. Aldrich: Organizations and Environments.”
Administrative Science Quarterly, 24, No. 2 (June), 320-26.
(1983). “Review of Thomas B. Peters and Robert H. Waterman, Jr., /n Search of
Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies" (New York: Harper &
Row 1982), in Administrative Science Quarterly, 28, No. 4 (December), 621-22.
„ and Andre L. Delbecq, and Richard Koenig, Jr. (1976). “Determinants of
Coordination Modes Within Organizations." American Sociological Review, 41,
No. 2 (April), 322-38.
, and Diane L, Ferry (1980). Measuring and Assessing Organizations. New York:
John Wiley. 1
, and Gordon Walker (1984). “The Dynamics of Interorganizational Coordina-
tion.” Administrative Science Quarterly, 29, No. 4 (December), 598-621.
Van Houten, Donald R. (1987). “The Political Economy and Technical Control of Work
Humanization in Sweden During the 1970s and 1980s." Work and Occupations,
14, No. 4 (November), 483-513.
Vaughan, Diane (1983). Controlling Unlawful Organizational Behavior: Social Structure
and Corporate Misconduct. Chicago: University of Chicago Press.
Waegel, William B., M. David Ermann, and Alan M. Horowitz (1981). “Organizational
Responses to Imputations of Deviance.” The Sociological Quarterly, 22, No. 1
(Winter), 43-55.
Wager, L. Wesley (1972). “Organizational 'Linking-Pins*: Hicrarchical Status and Com-
municative Roles in Interlevel Conferences.” Human Relations, 25, No. 4 (Septem-
ber), 307-26,
Walsh, Kieron, Bob Hinings, Royster Greenwood, and Stewart Ransom (1981). “Power
and Advantage in Organizations.” Organization Studies, 2, 131-52.
1۹٤ المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها
Wamsley, Garry L. (1970). “Power and the Crisis of the Universities.” In Power in
Organizations, cd. Maycr N. Zald, Nashville: University of Tennessee Press.
, and Mayer N. Zald (1973). The Political Economy of Public Organizations.
Lexington, MA: D. C. Heath.
Warren, Roland (1967). “The Interorganizational Ficld as a Focus for Investigation.”
Administrative Science Quarterly, 12, No, 3 (December), 396-419.
. Stephen Rose, and Ann Bergunder (1974). The Structure of Urban Reform.
Lexington, MA: D. C. Heath.
Warriner, Charles K. (1956). “Groups Are Real: A Reaffirmation.” American Sociologi-
cal Review, 21, No. 9 (October), 549-54.
(1979). “Empirical Taxonuinics of Organizations: Problematics in Their Devel-
opment.” Lawrence: University of Kansas.
(1980). “Organizational Types: Notes on the ‘Organizational Species’ Concept.”
Lawrence: Deparment of Sociology, University of Kansas.
, Richard H. Hall, and Bill McKelvey (1981). “The Comparative Description of
Organizations: A Rescarch Note and Invitation.” Organizational Studies, 2, No.
2 (April).
Waters, Malcom (1989). “Collegiality, Bureaucratization, and Professionalization: a
Weberian Analysis.” American Journal of Sociology, 94, No. 5 (March), 945-72.
Weber, Max (1947). The Theory of Social and Economic Organization, trans. A. M.
Parsons and T. Parsons. New York: The Free Press.
(1952). The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism. New York: Scribners.
(1968). Economy and Society: An Outline of Interpretive Sociology. New York:
Bedminster.
Weick, Karl (1976). “Educational Organizations as Loosely Coupled Systems.” Admin-
istrative Science Quarterly, 21, No. | (March), 1-19.
(1979). The Social Psychology of Organizing, 2nd ed, Reading, MA: Addison-
Wesley.
Weiner, Nan (1977). “Situational and Leadership Influcnce on Organizational Perfor-
mance.” Columbus: College of Administrative Science, The Ohio State University.
Weisbrod, Burton A. (1989). “Rewarding Performance That Is Hard to Measure: The
Private Nonprofit Sector.” Science, 244 (May), 541-46.
Weitzel, William, and Ellen Jonsson (1989), “Decline in Organizations: A Literature Integra-
tion and Extension." Administrative Science Quarterly, 34, No. 1 (March), 91-109.
Weldon, Peter 1). (1972). “An Examination of the Blau-Scott and Etzioni Typologies: A
Critique." Administrative Science Quarterly, 17, No. 1 (March), 76-78.
Whetten, David A. (1978). “Coping with Incompatible Expectations: An Integrated View
of Role Conflict.” Administrative Science Quarterly, 23, No. 2 (June), 254-71.
(1980). “Sources, Responses and Effects of Organizational Decline.” In The
Organizational Life Cycle, eds. John R- Kimberly and Robert H. Miles and
Associates. San Francisco: Jossey-Bass.
White, Harrison (1971). System Models of Muhility in Organizations. Cambridge, MA:
Harvard University Press.
Wiewel, Wim, and Albert Hunter (1985), “The Interorganizational Network as a Re-
source: A Comparative Case Study on Organizational Genesis," Administrative
Science Quarterly, 30, No. 4 (December), 482-96.
Wildavsky, Aaron (1964). The Politics of the Budgetary Process. Boston: Little, Brown,
المنظمات: هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها 140
Wilensky, Harold (1967). Organizational Intelligence: Knowledge and Policy in Govern-
ment and Industry, New York: Basic Books.
Williamson, Oliver E. (1975). Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implica-
tions, New York: Free Press.
(1981). "The Economics of Organizations: The Transaction Cost Approach.”
American Journal of Sociology, 87 (November), 548-77.
(1985). The Economic Institutions of Capitalism. New York: The Free Press.
, and William G. Ouichi (1981). “The Markets and Hicrarchics Program of
Research: Origins, Implications, Prospects.” In Perspectives on Organizational
Design and Behavior, eds. Andrew H. Van de Ven and William E. Joyce. New
York: Wilcy-Interscience.
Withey, Michael, and William H. Cooper (1989). “Predicting Exit, Voice, Loyalty, and
Neglect." Administrative Science Quarterly, 34, No. 4 (December), 521-39.
Wood, James R. (1975). “Legitimate Control and Organizational Transcendance." Social
Forces, 54, No. | (September), 199-211.
(1981). Leadership in Voluntary Organizutions: The Controversy over Social
Action in Protestant Churches. New Brunswick, NJ: Rutgers University Press.
Woodward, Joan (1958). Management and Technology. London: Her Majesty's Statio-
nery Office.
—— (1965). Industrial Organizations: Theory and Practice. London: Oxford Univer-
sity Press.
Work in America (1973). Prepared under auspices of W, E. Upjohn Institute, Cambridge,
MA: MIT Press.
Wright, Eric Olin (1978). Class, Crisis, and the State. London: New Left Books.
(1979), Class Structure and Income Determination. New York: Academic Press.
Yarmolinsky, Adam (1975). “Institutional Paralysis.” Daedalus, 104, No. ١ (Winter),
61-67.
Yeager, Peter C. (1982). “Review to Francis W. Steckmest, Corporate Performance: The
Key to Public Trust" (New York: McGraw-Hill), Contemporary Sociology, 11, No.
6 (November), 747-48.
Young, Ruth C. (1988). “Is Population Ecology a Useful Paradigm for the Study of
Organizations?” American Journal of Sociology, 94, No. | (July), 1-24.
(1989). “Reply to Freeman and Hannan and Brittain and Wholey." American
Journal of Sociology, 95, No. 2 (September), 445-46.
Yuchtman, Ephraim, and Stanley Scashore (1967). “A System Resource Approach to
Organizational Effectiveness.” American Sociological Review, 32, No. 6 (Decem-
ber), 891-903.
Yukl, Gary A, (1981). Leadership in Organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
(1989). Leadership in Organizations, 2nd ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Hall.
Zald, Mayer N. (1969), "The Structure of Society and Social Service Integration.” Social
Science Quarterly, 50, No. 3 (December), 567-77.
— ed. (1970). Organizational Change; The Political Economy of the YMCA. Chi-
cago: University of Chicago Press.
Zalkind, Sheldon, and Timothy W. Costello (1962). “Perceptions: Some Recent Research
and Implications for Administration.” Administrative Science Quarterly, 7, No. 2
(September), 218-35.
1۹٦ 0202020200 المنظماته ھیاکلھاء عملياتها. ومخرجاتها
Zalman, Gerald, Rober Duncan, and Jonny Holbek (1973). Innovations and Organiza-
tions. New York: Wilcy-Interscience,
Zammuto, Raymond F. (1982). Assessing Organizational Effectiveness. Albany: State
University of New York Press.
Zeitlin, Maurice (1974). “Corporate Ownership and Control: The Large Corporation and
the Capitalist Class." American Journal of Sociology,79, No. 5 (March), 1073-119.
(1976). “In Class Theory of the Large Corporation: Response to Others.” Amer-
icon Journal of Sociology, 81, No. 4 (January), 894-903,
Zeitz, Gerald (1980). “Interorganizational Dialectics.” Administrative Science Quarterly,
25, No. ١ (March), 72-78.
(1983). “Structural and Individual Determinants of Organizational Morale and
Satisfaction.” Social Forces, 61, No. 4 (June), 1088-1108.
(1984). “Bureaucratic Role Characteristics and Member Affective Response in
Organizations.” The Sociological Quarterly, 25, No. 3 (Summer), 301-18.
Zucker, Lynne G. (1977). “The Role of Institutionalization in Cultural Persistence.”
American Sociological Review, 42 (October), 726-43,
ed. (1988). Institutional Patterns and Organizations: Culture and Environment.
Cambridge, MA: Ballinger.
Zwenman, William L. (1970). New Perspectives on Organization Theory. Westport, CT:
Greenwood,
المترجم فى سطور
د. سعيد بن حمد شداد الهاجري:
- من مواليد الرياض ؛ فى عام ١1748١هم
المؤهل العلمى:
- حصل على الدكتوراه فی عام AVENe
- التخصص: ale اجتماع من جامعة أيوا الحكومية - يالو لايات المتحدة الأمريكية
عمله التحالى:
- عضو مجلس الشورى
الأنشطة العلمية:
- الرضا والاندماج الوظيفى لدى موظفى القطاع العام فى المملكة العربية السعوديةء بحث قدم فى
مؤتمر الجمعية الأمريكية لعلماء الاجتماع المنعقد بنيويورك عام 557 a)
- تطور التنظيم الاجتماعى فى المملكة العربية السعودية i بحث قدم فى المؤتمر المنوى بمناسبة مرور
مانة عام على تأسيس المملكة العربية السعودية عام at ENA بالرياض.
- أشرف على عدد من رسائل الماجستير فى مجال ضغوط العمل والعوامل المسببة لترك العمل فى كل
من معهد الإدارة العامة وأكاديمية نايف للعلوم الأمنية.
المنظمات» هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها _ 144
مراجع الترجمة فى سطور
د. إبراهيم عبدالله المنيف
المؤهل العلمى:
دكتوراه إدارة الأعمال - جامعة إنديانا - عام AVY ام
الوظيفة الحالية:
- مساعد رئيس مجلس الإدارة ٠ ومدير عام التطوير والإدارة - مجموعة الموارد.
الأنشطة العلمية:
صدر له العديد من المؤلفات منها:
- انتقال تقنية الإدارة إلى الدول النامية (بالإنجليزية) - عام ۹۸۰ ام.
- الإدارة: المفاهيم والأسس والمهام ثلاث طبعات - عام 1147١م.
- أقوال فى الإدارة - عام PAAY
- إستراتيجية تطوير القطاع الخاص فى العالم العربى - عام ۹۹۲١م.
- تطور الفكر الإدارى المعاصر- عام 15317١م.
- إستراتيجية الإدارة اليابانية - عام 494A
- أقوال فى الإدارة (عربى - إنجليزى) - تحت الطبع.
- نشرت له عدة مقالات وبحوث فى الإدارة؛ وشارك فى العديد من المؤتمرات العالمية مئذ علم ۹۷۸١م
ولغاية الآن.
المنظماتء هياكلهاء عملياتهاء ومخرجاتها Ves
حقوق الطبع والنشر محفوظة لمعهد الإدارة العامة ولا يجوز اقتباس جزء
من هذا الكتاب أو إعادة طبعه بأية صورة دون موافقة كتابية من المعهد إلا فى
حالات الاقتباس القصير بغرض النقد والتحليل » مع وجوب ذكر المصدر .
تصميم وإخراج Selby
الإدارة العامة للطباعة والنشر بمعهد الإدارة العامة - ؟ ' ؛ ١ هل
هذا الكتاب
إن هذا الكتاب ينل محاولة ©
ذی معلى للمنظمات ومن ثم ا ا eS
النظرية المعاصرة لفهم اظ ك US Str JG! Yl,
اما هو من خلال البحث عن :ت CP oe SAU LS
الجمع بين كافة المداخل النظرية . Gira lia daou ol ss
التطور التنظيمى المنشود .
ويتألف الكتاب من أربعة عشر Gb Jo, . Sai ل 5
وأنواعها . والهياكل ال 27075-0 SLI
بالتفصيل مفاهيم الصراء eLo, لكل s JLi.
ه] . ومدى تأثير البيئة على المنظمة
.-١٤-.۷.-4 deo,
aay ٤ ردمك Lb,
j اداع
ی EPS
alitt-
الإدارة العامة للطباعة والنشر بمعهد الإدارة العامة
Live Music Archive
Librivox Free Audio
Metropolitan Museum
Cleveland Museum of Art
Internet Arcade
Console Living Room
Books to Borrow
Open Library
TV News
Understanding 9/11